# Business Case statt Bauchgefühl: Profitabilität, Product Market Fit und Token-Kosten – Simonetta Batteiger zu Gast (Founder @ Inclusive Leaders, ex eyeo, ex Vistra)

Geld – ein wenig romantisches Thema für alle, die sich als Advokat der NutzerInnen verstehen. Ein Gespräch darüber, warum Produktarbeit ohne Commercials nicht nachhaltig ist, wie einfach der Einstieg in Business Cases ist und was sich an der Rechnung ändert, wenn jede Inferenz Geld kostet.

Folge 23 des PRODUKTKRAFT Podcasts, Länge 01:14:02.
Veröffentlicht am 2026-09-26.
Gast: Simonetta Batteiger, Product Leadership Coach @ Inclusive Leaders
Gast auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/simonettabatteiger/
Themen: Produktstrategie, Product Leadership, Stakeholder & Zusammenarbeit
Seite: https://www.produktkraft.com/podcast/business-case-produktmanagement-simonetta-batteiger
Anhören: https://podcasts.apple.com/de/podcast/produktkraft/id1781999010 · https://open.spotify.com/show/24zcET2zhuYe34RdPVVyAx

## Beschreibung

Geld ist ein wenig romantisches Thema. Besonders, wenn man sich als Advokat der NutzerInnen versteht, der gegen das Business kämpft – und darauf vertraut, dass der Rest schon folgen wird. Spätestens seit der Zinswende wissen wir, dass das nicht so einfach funktioniert. In der dreiundzwanzigsten Folge des PRODUKTKRAFT Podcasts spreche ich deshalb mit Simonetta Batteiger, Product Leadership Coach und Gründerin von Inclusive Leaders, über die Commercials im Produktmanagement. Simonetta ist über Finance und Sales ins Produkt gekommen, war Head of Product bei Sedo, Senior Director of Product Management bei Vistra und hat zuletzt bei eyeo, der Firma hinter Adblock Plus, eine Business Unit geleitet. Heute bringt sie Product und Tech Leaders in ihrem Kurs „Business and Finance Concepts for Product and Tech Leaders" bei, wie Wirtschaftlichkeit funktioniert.

Wir beginnen bei der Frage, worüber wir eigentlich reden, wenn wir von Commercials sprechen. Warum ist eine Produktrolle für Simonetta mindestens zur Hälfte eine kommerzielle Rolle? Weshalb kommt die Viability aus Marty Cagans „Inspired" in so vielen Product-Owner-Trainings zu kurz? Und was passiert mit Produktteams, die nicht erklären können, warum sich die Investition in sie lohnt – gerade dann, wenn im Finance-Team jemand nach Kosten sucht, die man einsparen kann?

Danach wird es praktisch. Wo fängt jemand an, der sich jahrelang eher um User Research als um Zahlen gekümmert hat? Simonetta ist überzeugt: Das ist kein Rocket Science. Mehr Umsatz machen, Umsatz beschützen, Kosten sparen, Geld gar nicht erst ausgeben – mit diesen vier Hebeln und einer Serviettenrechnung ist der erste Business Case gemacht. Wie viel sollte Dein Team im Verhältnis zu seinen Kosten erwirtschaften? Warum lohnt sich die Frage an die CFO, welcher Business Case sie eigentlich begeistern würde? Und warum hilft es, Finance als ein weiteres Team zu sehen, mit dem man genauso zusammenarbeitet wie mit den EntwicklerInnen?

Auch für Startups, die ihr Geschäftsmodell erst noch suchen, hat Simonetta eine klare Haltung: Zahlungsbereitschaft gehört in die Discovery, und zwar klug gefragt. Wir sprechen darüber, warum man sich so ungern eingesteht, dass eine Rechnung nicht aufgeht, wann ein Pivot die mutigere Entscheidung ist und wie Zinswende, Inflation und der AI-Hype zusammen einen ziemlich perfekten Sturm ergeben, der den Blick auf die Zahlen schärft.

Zum Schluss bringe ich meine eigene Perspektive als Gründer von Ganzheit ein. Was ändert sich an der Kalkulation, wenn LLM-Features laufende Kosten verursachen, die mit jeder Nutzung schwanken? Warum sollte man schon im MVP messen, was einzelne Inferenzen kosten, und wie setzt man Limits, damit einzelne Nutzer den Business Case nicht sprengen? Und kann man eigentlich eine erfolgreiche Führungskraft sein, ohne die Sprache zu sprechen, die im Board gesprochen wird?

Hört in die dreiundzwanzigste PRODUKTKRAFT-Podcast-Folge rein, um zu erfahren, warum Commercials weniger einschüchternd sind, als sie klingen – und wie Du mit ein paar Zahlen im Kopf zur Verbündeten Deines Finance-Teams wirst!

## Links

- [https://inclusiveleaders.blog/business-and-finance-concepts-for-product-and-tech-leaders/](https://inclusiveleaders.blog/business-and-finance-concepts-for-product-and-tech-leaders/)
- [https://inclusiveleaders.blog/inclusive-product-leaders-blog/](https://inclusiveleaders.blog/inclusive-product-leaders-blog/)
- [https://www.mironov.com/book/](https://www.mironov.com/book/)
- [https://www.produktkraft.com/produktmanagement-blog/impact-first-product-teams-von-matt-lemay-erklrung-und-rezension](https://www.produktkraft.com/produktmanagement-blog/impact-first-product-teams-von-matt-lemay-erklrung-und-rezension)
- [https://www.svpg.com/books/inspired-how-to-create-tech-products-customers-love-2nd-edition/](https://www.svpg.com/books/inspired-how-to-create-tech-products-customers-love-2nd-edition/)
- [https://www.ganzheit-app.com/](https://www.ganzheit-app.com/)
- [https://www.ndt.nl/en/](https://www.ndt.nl/en/)
- [https://www.produktkraft.com/podcast/gute-zeiten-schlechte-zeiten-wieso-man-der-strategie-im](https://www.produktkraft.com/podcast/gute-zeiten-schlechte-zeiten-wieso-man-der-strategie-im)

## Credits

Host & Producer: Jan Hoppe - [https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/](https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/) - [http://www.produktkraft.com](http://www.produktkraft.com)

Gast: Simonetta Batteiger - [https://www.linkedin.com/in/simonettabatteiger/](https://www.linkedin.com/in/simonettabatteiger/) - [https://inclusiveleaders.blog/](https://inclusiveleaders.blog/)

Audio Engineering: Tim Nippert - [https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/](https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/) - [https://www.timnippert.com/](https://www.timnippert.com/)

## Transkript

Jan: Hallo und herzlich willkommen zum PRODUKTKRAFT Podcast. Ich bin Jan Hoppe und ich spreche an dieser Stelle Monat für Monat mit verschiedenen Stimmen über digitales Produktmanagement. Und heute soll dabei ein wenig romantisches Thema im Zentrum stehen: Geld.

Klingt wenig idealistisch. Besonders wenn man sich eigentlich als Advokat des Nutzers versteht, der gegen das Business kämpft, um die Interessen der Nutzenden zu vertreten und das bestmögliche Nutzungserlebnis rauszuholen. Die ganzen Businessleute sollen mal machen – ich vertrete hier diejenigen, die wirklich unser Zeug benutzen, und der Rest wird irgendwie schon folgen.

Dass das nicht immer so einfach funktioniert, ist uns spätestens seit der Zinswende vor einigen Jahren klar geworden. Und die meisten von uns arbeiten in Organisationen, deren erklärtes Ziel es ist, wirtschaftlich zu sein. Sich dem gegenüberzustellen, ist nicht unbedingt ein Erfolgsrezept – weder für die Applikation, zumindest mittelfristig, noch für die Organisation, in der man sich bewegt, noch für die langfristige Karriere. Entsprechend ist es in meinen Augen unsere Aufgabe als Produktleute, wertvolle, coole Services zu schaffen, die gleichzeitig aber natürlich auch für das Business funktionieren, damit das Ganze nachhaltig bleiben kann.

Aber wie geht man da ran, wenn man die Zahlen vielleicht verschmäht und sich eher ein Profil rund um UX aufgebaut hat? Darüber spreche ich mit Simonetta Batteiger. Simonetta berät Product Teams, Product Leaders und solche, die es werden wollen, ganz allgemein zu Produktarbeit, aber auch ganz speziell mit ihrem Kurs „Business and Finance Concepts for Product and Tech Leaders" zu Themen rund um Wirtschaftlichkeit. Eine perfekte Partnerin also für das Gespräch, in dem wir erst beleuchten, wie man sich den ganzen Zahlen nähert, und in dem ich nebenbei auch aus meiner persönlichen Perspektive – aus meiner Gründung des Startups Ganzheit – darüber berichten werde, wie sich die ökonomischen Faktoren mit Large Language Models verändern. Schnallt euch also an und viel Spaß mit dem Gespräch.

Ach ja, und vorher wieder der Hinweis: Ich mache dieses Podcast-Projekt hier nebenbei. Wenn dir das gefällt, dann lass mir ein Abo da und teile es gerne in deinem Netzwerk. Dein Zuspruch ist hier mein Lohn und ich freue mich darüber ungemein. Und nun: Attacke.

Schönen guten Tag, Simonetta. Schön, dass du da bist.

Simonetta: Hallo, Jan.

Jan: Wie immer beginnen wir die Folge mit einer kurzen Vorstellung des Gastes. Simonetta, für die wenigen Leute, die zuhören, die dich vielleicht noch nicht kennen: Wer bist du und wie bist du zum Produkt gekommen?

### [00:03:56] Von Finance über Sales ins Produkt: Simonetta Batteigers Weg über Sedo, Vistra und eyeo

Simonetta: Ich bin Simonetta. Heute arbeite ich als Product Leadership Coach, als Speakerin und als Trainerin, hauptsächlich rund um die Themen Commercials im Produkt und Ethik und KI. Vorher habe ich als Head of Product bei Sedo gearbeitet, einem Marktplatz für Domainnamen. Ich habe als Senior Director of Product Management bei Vistra gearbeitet. Die haben eine große Plattform für CFOs gebaut, um global Gehaltsabrechnungen, Expense Reporting, Compliance und solche Sachen abbilden zu können. Und zuletzt habe ich bei eyeo gearbeitet, der Firma hinter Adblock Plus – das kennt vielleicht der eine oder andere, den Werbefilter. Dort habe ich eine Business Unit geleitet, die große Partnerschaften mit Browser-Betreibern abgeschlossen und damit die Userzahlen verdoppelt hat.

Seit vier Jahren bin ich selbstständig und arbeite hauptsächlich mit Product-Leadership-Rollen – als Coach, als Sparringspartner, mache Workshops, solche Sachen. Ich wohne in Köln, ich reise gerne, habe 17 Jahre in den USA gelebt und gearbeitet. Und vielleicht hat man das schon zwischen den Zeilen ein bisschen rausgehört: Meine Reise ins Produkt hat etwas unorthodox im Finance-Bereich gestartet. Zu dem Zeitpunkt hätte ich nie gedacht, dass ich mal was Technisches mache. Ich habe dann aber in der gleichen Firma die Reise gemacht von Finance zu Sales, von Sales zu Produkt, und hatte tatsächlich mit meinem allerersten Produkt gleich etwas super Technisches, das nur über APIs kommuniziert und Domainnamen über Registrar-Partner in die ganze Welt vertrieben hat. Das war eine steile Lernkurve, aber es hat viel Spaß gemacht. Die letzten 15 Jahre bin ich mit viel Freude im Produktbereich unterwegs und habe nie zurückgeschaut.

Jan: Okay, das heißt: viel, viel Praxiserfahrung. Und seit ein paar Jahren bist du jetzt in der Rolle, deine Praxiserfahrung eher weiterzugeben. Insbesondere auch in dem ganzen Thema rund um Commercials – ein Themenkomplex, über den wir heute reden wollen und über den, wie wir beide im Vorgespräch festgehalten haben, zumindest Teile der Produktszene vielleicht einen Ticken zu selten reden. Wenn du sagst, du bringst Leuten kommerzielle Aspekte rund ums Produktmanagement bei, wie Commercials funktionieren – vielleicht sollten wir einmal damit starten, darüber zu sprechen: Wovon reden wir hier eigentlich, wenn wir „Commercials im Produktmanagement" sagen? Wir wollen ja nicht nur das Buzzword haben, sondern auch verstehen, worum es im Detail geht.

### [00:06:33] Eine Produktrolle ist eine kommerzielle Rolle: Warum Viability bei Marty Cagan kein Beiwerk ist

Simonetta: Für mich ist der Aspekt, dass man über die Business-Themen und die kommerziellen Themen reden, denken und mit ihnen spielen kann, mindestens die Hälfte der Produktrolle. Eine Produktrolle ist für mich eine kommerzielle Rolle. Natürlich startet alles mit dem Kundennutzen. Ohne diesen Kundennutzen finden wir keine Menschen, die bereit sind, uns Geld zu geben, wodurch unser Umsatz zustande kommt – und damit wird sich nie ein Business Model erwirtschaften lassen.

Aber alles, was die kommerziellen Aspekte des Produktmanagements betrifft, sind Sachen wie: Was ist denn überhaupt unser Business Model? Was ist unser Revenue Model? Wie sieht unser Pricing Model aus? Wie schaut es mit unserem Product Market Fit aus? Wie ist unsere Growth Strategy? Wie funktionieren die Zahlen? Wie profitabel sind wir eigentlich? Was sind unsere Hebel rund um Profitabilität? Was ist unseren Investoren wichtig, unserem Board, unserer Unternehmensführung? Was sind die finanziellen Kennzahlen, nach denen sich das Budget und die Planung in die Zukunft gestalten? Das sind alles kommerzielle Themen.

Und die Grundlage dafür, wenn wir in einem Unternehmen arbeiten, das digitale Produkte vertreibt, ist natürlich die Produktarbeit: die gute Arbeit, den Kundennutzen zu definieren, der viele Kunden findet, die das gut finden, damit sie uns Geld geben. Und dann: Wie übersetzen wir das in eine Art und Weise, ein profitables Business zu führen? Da fallen viele Ideen dann direkt wieder raus. Und als Produktmanager muss ich diese beiden Seiten der Medaille immer im Blick behalten und verantworten.

Jan: Theoretisch ja. Aber wenn ich jetzt mal Devil's Advocate spiele und rezitiere, was ich in den letzten Jahren durchaus auf dem einen oder anderen Meetup als Beitrag gehört habe: „Diese ganzen Finanzsachen, Profite, Geschäftsmodell – das interessiert mich alles gar nicht. Ich bin doch dafür da, dass ich hier Advokat des Nutzers oder der Nutzerin sein kann. Ich will doch geile, innovative Sachen machen. Und dann kommen sie schon." Ich kann mir vorstellen, dass genau diese Leute, wenn sie diese ganzen Finance-angehauchten Begriffe hören, sofort in so einen leichten Reflex reingehen. Aber so leicht kann man es sich ja nicht machen.

Simonetta: Ich bin da schon auch bei Marty Cagan. Man kann von seinem Stil, mit Menschen umzugehen, halten, was man will. Aber diese Prinzipien, die er in „Inspired" beschreibt, was ein erfolgreiches Produkt ausmacht: dass es natürlich Wert für den Kunden schafft, dass es nutzbar sein muss, dass es machbar sein muss, dieses Ding überhaupt herzustellen, dass es aber auch wertstiftend sein muss, also viable, und dass es ethisch sein muss. Und dieser Viability-Teil ist, wenn man auf die Produktrolle mit einem Basic-Product-Owner-Training guckt, oftmals zu kurz gekommen. Der wurde da nicht gelehrt.

Und viele haben deshalb auch nicht mitbekommen, dass es für ein erfolgreiches Produkt am Ende zwingend nötig ist, dass es auch irgendein Geschäftsmodell darum herum gibt. Weil: Wenn ich einen super Kundennutzen finde und ich kann es auch herstellen und alle sind begeistert und benutzen dieses Produkt kostenlos – und ich kann dann am Ende die Gehälter meiner Teams nicht bezahlen, dann geht die ganze Firma unter. Und dann interessiert auch keinen mehr, was es für ein cooles Produkt war. Es wird einfach eingestellt werden.

Umgekehrt ist der Schuh natürlich auch wahr: Wenn ich nur auf die Zahlen gucke und gar keinen Kundennutzen mehr im Blick habe und nur versuche, den letzten Euro an Gewinn aus dem Ding herauszuziehen, und die Usability immer schlechter mache. Da kennen wir ja auch das eine oder andere Modell – gerade so viele Firmen, die vielleicht von Bending Spoons gekauft wurden, die mal ein cooles Produkt hatten, das dann mit der Zeit immer schlechter wurde, weil immer mehr nur auf die Commercials geachtet wurde. Das ist auch kein Erfolgsrezept. Man muss diese beiden Seiten balancieren. Für mich ist das kein Entweder-oder, sondern ein ganz hartes Und. Weil wenn eine der beiden Seiten runterfällt, wird das langfristig nicht erfolgreich sein können. Davon bin ich einfach überzeugt.

Jan: Das macht total Sinn. Vielleicht sind es gerade auch die Produkte, die auf einmal in einen zu starken Kommerzialisierungszwang geraten, die nicht früh genug über genau diese Themen nachgedacht haben. Kann das sein?

Simonetta: Ja, natürlich kann das sein. Es gibt wie bei allen Dingen gute und weniger gute Effekte davon, auf die Commercials zu achten. Man kann es übertreiben, aber man kann auch nicht langfristig erfolgreich ein Produkt betreiben, wenn es sich nicht rechnet. Weil dann kommt irgendwann jemand, schaut am Ende des Jahres auf die Gewinn- und Verlustrechnung und sagt: „Hier steht ein Verlust, hier steht ja schon wieder ein Verlust und hier steht schon wieder ein Verlust. Wir müssen jetzt Kosten sparen – und wo können wir die Kosten am besten sparen?" Dann wird der Sparstift schnell bei den Gehältern angesetzt und dann fliegen Leute raus.

Ich glaube, wir haben in den letzten anderthalb Jahren viele, viele Beispiele gesehen, wo Firmen im großen Stil an den Gehältern gespart und vielen Leuten gekündigt haben, wo auch oft darüber gesprochen wurde, dass Produktteams ja eigentlich nur ein Cost Center wären und kein Profit Center. Und wenn man es verpasst, darüber nachzudenken: Wie gestalten wir eigentlich Wert für mein Unternehmen? Warum würde jemand in mein Team investieren? Ist mein Team eigentlich ein gutes Investment? – dann braucht man sich auch nicht wundern, wenn niemand anderes diese Überlegungen anstellt und es dann irgendjemandem im Finance-Team vielleicht leichtfällt zu sagen: „Na, dieses Team brauchen wir ja gar nicht, weil ich gar nicht verstehe, wie dieses Team Wert schafft."

Und das möchte ich gerne vermeiden. Das ist für mich auch einer der Hauptgründe, warum ich mit diesem Thema Commercials und Produkt für Produktleute und technische Rollen unterwegs bin. Weil ich gerne möchte, dass wir alle gut in der Lage sind zu sagen: „Hier, wir schaffen diesen Wert, und mein Team kostet so viel. Wir haben fünfmal, siebenmal, zehnmal so viel an Wert geschaffen mit diesen coolen Sachen, die wir hier gerade gemacht haben." Ich möchte, dass Leute eine gute Sprache dafür finden, diese Business Cases rechnen und ausdrücken können, warum sie so viel Wert für ihr Unternehmen schaffen.

Und das ist auch – ich coache ja viele Führungskräfte – einer der großen, großen Blind Spots, wenn man in eine Produktführungsrolle kommt und dazu kein gutes Verständnis hat. Das wird von einem gefordert. Du sitzt dann da im Leadership-Team-Meeting, und als VP mit Sicherheit, als CPO wird man gefragt werden: Wie schaut es aus mit dem Budget für dein Team? Welchen Wert schafft ihr eigentlich? Wie rechnet sich das? Und da muss ich das können. Da muss ich darüber reden können, da muss ich darüber denken können, und ich muss es in meine Prioritätsentscheidungen einfließen lassen können. Und ich muss das meinem Team beibringen können, auch so zu denken, weil wir am Ende alle zusammen diesen Wert schaffen.

### [00:13:37] Kein Rocket Science: Serviettenrechnung, die vier Hebel der Profitabilität und das Finance-Team als Verbündeter

Jan: Wir halten also fest, wir haben etabliert: Das ganze Thema ist wichtig, auch wenn es vielleicht nicht das ist, wofür man im Produktmanagement am meisten brennt – um den Devil's Advocate von gerade wieder reinzuholen. Anderen Leuten fällt das ja auch leicht; das ist oft die Frage, aus welcher Richtung man ins Produktmanagement reinkommt. Aber wenn wir jetzt direkt mal über jemanden nachdenken, der typischerweise wenig Commercial Background hat, der oder die vielleicht in den letzten Jahren viel über User Research gelernt hat, ein gutes technisches Verständnis hat, aber diese Business-Seite einfach immer einen Ticken zu wenig beleuchtet hat: Wo fängt so eine Person am besten an, sich Wissen anzueignen, wenn sie sagt: „Hey, ich habe die Lücke, ich möchte sie angehen, aber es sind so viele Begriffe, so viele Themen – wo fange ich denn an?"

Simonetta: Zum einen ist es überhaupt kein Rocket Science. Einfaches Denken darüber, wie man Profitabilität gestaltet, kann man wirklich in wenigen Stunden lernen. Ich biete jetzt seit zwei Jahren jeden Monat einen Kurs dazu an, da kann man reinkommen, wenn man mag. Es gibt auch super viele Inhalte auf meiner Webseite dazu – Link in den Shownotes. Von Rich Mironov das Buch „Money Stories", von Matt LeMay „Impact-First Product Teams". Das sind gute Ressourcen, um sich dazu weiterzubilden.

Und um vielleicht auch ein bisschen ein Reframe zu machen: Macht so was Spaß? Ja, das macht Spaß – wenn man nämlich für die Erfolge gefeiert wird, die man dem Unternehmen bringt. Es macht total Spaß, in dem Raum zu sitzen, wo man vom CEO dafür gelobt wird, dass durch das neue Produkt jetzt 25 Prozent Umsatz gestaltet werden, und alle feiern mit dir zusammen. Das sind die Feiern, die sonst im Marketing und im Sales stattfinden. Warum nicht auch im Produkt? Das macht schon Spaß.

Und ich glaube, man darf einfach die Angst davor verlieren. Es ist wirklich nicht schwer. Wir machen viel schwierigere Sachen im Produktmanagement, als über die Commercials nachzudenken. Und jeder von euch kann verstehen, dass man Profitabilität schafft, indem man mehr Umsatz macht, Umsatz beschützt, Kosten spart oder Geld gar nicht erst ausgibt. Das sind die vier großen Strategien, wie man einen guten Business Case rechnen kann. Und dann muss ich einfach nur noch ins Verhältnis setzen: Wie viel extra Umsatz im Verhältnis zu den Kosten, die mein Team verursacht hat, um diesen Umsatz zu schaffen? Wie viel Kostenersparnis im Verhältnis zu dem einen Sprint, den wir gebraucht haben, um diese Automatisierung zu bauen? Das sind wirklich einfache Rechnungen: Plus, Minus und Multiplikation. Das haben wir schon in der Grundschule gelernt, und im Taschenrechner kriegen wir das alle hin.

Jan: Okay. Das würde ich wirklich nochmal unterstreichen – man kann es gar nicht genug unterstreichen. Dieser Frust, den ich bei manchen Produktleuten sehe, wenn die Organisation Sales-getrieben arbeitet, oder: „Wieso wird das Marketing eigentlich immer abgefeiert und unsere harte Arbeit sieht man nicht?" – da ist genau der Commercial-Aspekt ein Winkel, um Teil des kritischen Pfades der Organisation zu sein und auch als solcher wahrgenommen zu werden. Vielleicht ist man es ja sowieso, aber man kommuniziert es nicht auf der Ebene, wenn man diese Sprache nicht mitspricht.

Wenn ich dich richtig verstehe, beginnt es eigentlich fast bei dem Punkt, dass ich mal eine typische Serviettenrechnung aufmachen kann, wo einfach so etwas draufsteht wie: Drei Leute arbeiten einen Monat da und da dran, dann hat das wohl initial so viel gekostet, und im Betrieb kostet das pro Monat so und so viel und bringt uns potenziell so und so viel ein. Ist es schon so einfach, den Anfang zu machen?

Simonetta: Ja, klar. Das ist schon die Basic-Struktur von einem Business Case. Was bringt mir das? Ausrechnen. Wann geht das los, was mir das bringt? Und was kostet es mich, das herzustellen? Das sind meistens die Stunden und Tage und Sprints, die man reingesteckt hat, bis irgendwas fertig ist. Und das kann man wirklich auch auf der Serviette schnell mal ausrechnen.

Wenn man einmal für sich selbst ausrechnet: Was kostet eigentlich mein Team im Jahr, pro Monat, pro Sprint? Und was ist ungefähr fünfmal so viel davon? Das wäre ein guter Richtwert, den man im Kopf haben kann: Wenn wir so viel Impact schaffen, dann ist es gut. Wenn mein Team zum Beispiel eine Million im Jahr kostet und ich fünf Millionen an Wert schaffen kann, dann kann ich doch schön erzählen, warum es sich lohnt, dass es uns gibt.

Und wenn man dann noch einmal zu irgendjemandem im Finance-Team geht und sagt: „Kannst du mir mal unsere Zahlen erklären?" – und man hat eine kleine Idee davon, was der Gesamtumsatz meines Unternehmens ist, und ich kann mir ausrechnen, was ungefähr zehn Prozent davon oder 25 Prozent davon sind. Wenn ich irgendwas machen kann, womit der Umsatz meines Unternehmens um zehn bis 25 oder mehr Prozent steigt, dann werde ich immer die Aufmerksamkeit von der Geschäftsleitung, vom Board, von Investoren haben. Weil das diese großen Hebel sind, an denen man dann Erfolge zeigen kann, die auch jeder feiern wird.

Und das kann man sich wirklich in wenigen Tagen einmal überlegen, und dann kann man drauf schauen: Was steht eigentlich gerade auf meiner Roadmap? Habe ich irgendeine Theorie dazu, wie das, was auf der Roadmap steht, ungefähr so viel bringen kann? Ja oder nein? Wenn die Antwort Nein ist, sollte ich vielleicht mal überlegen: Was könnten wir denn stattdessen tun? Gibt es irgendwas, das sich vielleicht mehr lohnt als das, was wir gerade machen? Und in dem Moment, wo ich zum ersten Mal sage: „Ich habe mir hier überlegt, das machen wir nicht, weil das nur so wenig bringt, und das machen wir schon, weil das total viel bringt" – und du machst das und bringst diesen Erfolg –, dann hast du hinterher auch ein viel einfacheres Standing, wenn es darum geht, entscheiden zu dürfen, was wir als Nächstes machen, und ob man dir vertraut, dass du auch gute kommerzielle Entscheidungen triffst. Und das ist total egal, ob das Unternehmen sich selbst als Sales-led, Tech-led oder Product-led bezeichnet. Das ist etwas, das jeder einfach anfangen kann zu tun, und man wird immer den Ally im Finance-Team finden, der davon begeistert ist.

Jan: Ja, das dachte ich gerade. Es lag mir ein bisschen auf der Zunge: Mir fallen durchaus Beispiele ein, wo eine Produktperson das zum ersten Mal gemacht und mit jemandem aus dem Finance-Team gesprochen hat – und das allein hat den Rapport der Person schon deutlich erhöht, weil Leute mit der Finance-Brille auf einmal gemerkt haben: „Oh, hier denkt überhaupt jemand darüber nach." Da ist umgekehrt ja oft gar nicht das Bewusstsein dafür da. Oder was ich beobachtet habe: In Finance-Teams gibt es manchmal auch eine gewisse Skepsis, ob diese finanzielle Seite überhaupt mitberücksichtigt wird – und dann auch zu Recht, wie wir gerade zumindest an meinem Strohmann festgemacht haben.

Simonetta: Ja, und ich bin das beste Beispiel dafür, wie man damit super viel Vertrauen gewinnt. Als ich bei Vistra angefangen habe zu arbeiten, bin ich nach zwei, drei Wochen mal zu unserer CFO hingegangen und habe sie gefragt: „Was ist denn hier ein guter Business Case? Wie viel Geld müsste ich denn mit einem Business Case reinbringen, damit du begeistert bist? Sprechen wir von 50.000, 500.000, 5 Millionen? Wo ist denn hier die Größenordnung, die irgendwie sexy ist?" Und die war total überrascht und sagte zu mir: „Oh, Simonetta, ich hätte mir gewünscht, dass dein Chef mal so eine Frage stellt." Die hat das wirklich nicht von mir erwartet, und ich hatte sofort einen Stein bei ihr im Brett. Die hat mir von Anfang an geglaubt, dass ich über die Zahlen nachdenken kann, nur weil ich mal nachgefragt habe. Und dafür braucht man jetzt nicht irgendwie super tiefes Finance-Verständnis, so wie ich es vielleicht mitbringe, weil ich den Job mal gemacht habe. Das ist ja eine ganz einfache Frage. Die kann wirklich jeder stellen.

Jan: Ja, absolut. Aber ich könnte mir vorstellen, dass es auch einige Leute gibt, die gerade denken: „Oh, da sind diese Finance-Leute, die haben totale Expertise da drin, die reden von Abschreibungen – was ist das denn? Die denken über ganz andere Sachen nach als ich. Und dann komme ich da mit meiner kleinen Serviettenrechnung, die lachen mich doch aus und sagen: Ich verstehe hier gar nicht, worum es geht." Aber ich höre raus, dass das auch in deiner Erfahrung absolut nicht so ist, sondern die Tür eher offen steht, selbst wenn man mit einer rudimentären Rechnung reinkommt.

Simonetta: Die helfen einem ja auch. Man muss ja nicht direkt zum CFO gehen. Man kann sich ja erst mal an Business-Analysten schlappen und sagen: „Hier, guck mal, das habe ich mir überlegt. Sag mir mal, wie ich das noch besser machen könnte. Siehst du irgendwas, das ich vielleicht übersehen habe?" Und da kann man auch ein bisschen iterativ vorgehen.

Und ansonsten: Wir haben ja auch keine Angst, mit unseren Entwicklern zu reden. Wenn ich jetzt aus dem Business-Background komme und mit den Entwicklern in meinem Team über die Machbarkeit von Idee A oder B spreche und die mir irgendwas über Architektur und APIs und solche Dinge sagen, da muss ich ja auch keine Expertin sein. Ich muss nur zuhören können und verstehen, was die mir hier gerade kommunizieren. Sagen die zu mir, dass sie zwei Wochen dafür brauchen oder drei Monate? Die ganze Komplexität, wie die das programmieren und mit welchen Tools, muss ich ja nicht können. Dafür sind die die Experten. Wir arbeiten ja mit ganz vielen Teams, auch mit dem Legal-Team oder mit anderen Teams, die Input für uns haben. Und Finance ist einfach ein anderes Team, mit dem wir auch gut zusammenarbeiten können und das auch ein Interesse daran hat zu verstehen, was wir eigentlich machen. Da kann man auch ganz coole Brücken bauen.

Jan: Das finde ich sehr gut, gerade den Vergleich zu den EntwicklerInnen. Da verstehen wir als Produktleute ja auch nicht jedes Detail. Und bei den Finance-Leuten: Dann fakturieren die irgendwas oder aktivieren irgendwas in der Bilanz oder so. Aber vielleicht sind diese Aspekte im Produktalltag gar nicht die wichtigen, zumindest für die meisten Produkte. Der Start wäre einfach schon mal: Ich gucke, ob am Ende ein positiver Wert rauskommt und wie vielfach positiv der ist, und prüfe das wirklich nach.

Simonetta: Genau. Und ansonsten ist das Schöne jetzt im Zeitalter von KI: Das Tool deiner Wahl ist dein bester Freund, um dumme Fragen zu stellen. Was ist denn eine Abschreibung? Wird geduldig erklärt. Ich habe es immer noch nicht verstanden – erklär es mir wie einem Fünfjährigen. Und dann kriegt man noch eine Erklärung geliefert. Also einfach fragen: Erst die KI fragen, dann die Kollegen fragen. Keine Angst vor Fragen, und los geht's.

Jan: Das finde ich sehr gut. Es gibt, glaube ich, aus gutem Grund genug Leute, denen ihre Claude- oder ChatGPT-Suchhistorie ein bisschen unangenehm ist, weil sie vielleicht blinde Flecken aufdeckt. Aber das muss es nicht sein. Einfach reinfragen.

Wie ist denn diese Perspektive vielleicht unterschiedlich, je nachdem, ob ich in einem großen, etablierten Unternehmen arbeite, in einem Konzern, in einem Startup oder in einer Agentur? Ist die Logik, sich dem Thema zu nähern, überall dieselbe? Oder glaubst du, da muss ich ein bisschen gucken, wo ich arbeite? Wir haben ja ZuhörerInnen aus verschiedenen Umfeldern. Gilt der eine Ratschlag für alle, oder muss man da differenzieren?

Simonetta: Das Schöne ist: Wie Profitabilität funktioniert, ist überall gleich. Die Größenordnung ist natürlich komplett unterschiedlich. Wenn ich in einem Startup bin mit zwei Personen und einem super kleinen Budget, kann es ein Riesenerfolg sein, 50.000 Euro zusätzlichen Umsatz zu machen. Wenn ich in einem Scale-up mit einem Jahresumsatz von schon 70 Millionen bin, dann sind 50.000 nicht mehr so sexy. Bin ich bei einem großen Konzern wie SAP, der mehr als 30 Milliarden Jahresumsatz hat, dann fallen 50.000 gar nicht mehr groß ins Gewicht. Ich brauche also ein bisschen ein Verständnis dafür, wie die Größenordnungen spielen. Aber die Art und Weise, wie ich Profitabilität überhaupt rechnen kann, wie ich einen Return on Investment rechne, wie ich einen Business Case rechne, die ist überall gleich. Die Logik und die Mathematik sind immer gleich und einfach zu lernen. Deswegen ist es eigentlich völlig egal, in welcher Größenordnung von Unternehmen man arbeitet, wenn man diese ganz basic Prinzipien einmal verstanden hat: mehr Umsatz machen, Umsatz beschützen, Kosten sparen, Geld gar nicht erst ausgeben. All das zahlt auf Profitabilität ein.

Und dann muss man noch verstehen, was meinem CFO im Moment gerade wichtig ist. Sind wir in einem Unternehmen, wo es primär darum geht, den Umsatz wachsen zu lassen, weil wir gerade ganz viel Geld von einem VC eingesammelt haben und Kosten erst mal egal sind? Geht es nur um Umsatzwachstum um jeden Preis? Oder stehen wir vor der nächsten Fundingrunde, und jeder guckt nur auf den Profit und die Marge – und Marge wird sogar mit Kosten sparen, in anderen Worten vielleicht Leute entlassen, erwirtschaftet, um jetzt für den Verkauf nächsten Monat gut dazustehen? Man muss also ein bisschen in den Dialog gehen und im Finance-Team einfach fragen: Worauf schaut ihr denn gerade? Was berichtet ihr vielleicht auch ans Board, an eure Investoren? Die Kennzahlen, die da berichtet werden, geben immer einen sehr guten Indikator, wo die Aufmerksamkeit gerade liegt. Aber die Basic-Logik, wie Financials funktionieren, ist wirklich überall gleich, egal welche Unternehmensgröße.

Jan: Wo wir wieder beim Stichwort Abstraktion sind, das wir gerade auch schon einmal angesprochen haben. Vielleicht ist das Finanzkonstrukt in einem Konzern sehr viel größer, weil es x Gesellschaften gibt, und die eine ist eine Tochter von der, und die nächste schreibt der einen eine Rechnung, und hier und da. Aber am Ende des Tages muss eine positive Zahl darunter stehen oder zumindest in Aussicht stehen.

Simonetta: Genau. Was ich auch spannend finde: Im Moment wird ja das Thema ROI im AI-Bereich sehr heiß diskutiert. Und für mich ist das Schöne daran, dass die Systematik genau die gleiche ist. Ich vergleiche immer noch: Was soll denn etwas bringen – im Verhältnis zu dem, was es mich gekostet hat, das herzustellen? Die Systematik, wie ich einen Return on Investment oder einen Business Case rechne, hat sich überhaupt nicht geändert, nur weil es jetzt AI gibt.

Aber die Funktionsweise von Kosten ist bei AI-Produkten ein bisschen anders. Wenn ich etwas baue, das kontinuierlich weitere Tokens in Anspruch nimmt und deswegen im Laufe der Lebensdauer meines Produktes auch kontinuierlich weitere Kosten verursacht – und vielleicht noch mehr Kosten, wenn mehr Kunden dazukommen –, dann habe ich auf einmal eine Rechnung, die ein bisschen anders aussieht als beim klassischen SaaS-Produkt. Da war klar: mehr Skalieren, mehr Marge – das ist im Prinzip definitiv garantiert.

Da muss ich jetzt ein bisschen genauer hingucken, wenn ich mit KI-Produkten unterwegs bin. Da habe ich einfach ein anderes Margenrisiko durch das Token-Pricing. Und da muss ich anfangen zu kalkulieren: Wie viel gebe ich denn für meine Tokens aus? An welchem Punkt lohnt es sich für mich, vielleicht sogar meine eigenen Open-Weight-Modelle irgendwo selbst zu hosten und mir die GPUs zu kaufen? Dann habe ich keine laufenden Kosten mehr, sondern einmal diese Ausgaben, die ich tatsächlich auf meine Bilanz schreibe, aktiviere und dann abschreibe. Aber ich habe weniger Schwankungsrisiko bei den Kosten jeden Monat, und ab einer bestimmten Größenordnung rechnet sich so etwas. Das rechnet sich wahrscheinlich nicht für meinen ersten Prototypen und auch nicht, wenn ich die ersten zehn Kunden auf dem Produkt habe. Aber wenn ich vielleicht mal 100.000 oder eine Million Kunden auf einem Produkt habe, die laufend Interaktionen ausführen, die irgendein LLM oder einen anderen Token-intensiven Prozess anstoßen, dann muss ich da schon hingucken. Und da reicht es dann wahrscheinlich nicht mehr, die Rechnung auf dem Napkin oder auf der Serviette zu machen. Da fange ich dann wirklich an, in Excel zu modellieren. Aber da kann ich mir dann auch wieder jemanden aus dem Finance-Team schnappen, der gut mit so etwas ist und mir dabei hilft.

Jan: Ich wollte gerade sagen: Excel. Die einen kommen gut damit klar, mögen es vielleicht sogar, und dann gibt es aber auch Leute, die sagen: „Oh Gott, lass mich damit in Ruhe." Aber du sagst: einfach Hilfe suchen.

Simonetta: Ja, für mich ist das der gleiche Vergleich wie vorhin mit den Entwicklern. Programmieren muss ich auch nicht können, wenn ich Produktmanager bin. Ich muss in die Interaktion treten können. Und wenn es jetzt um die Zahlen geht und ich es selber nicht machen will oder kann, weil ich Angst vor Zahlen und Kalkulationen habe, dann muss ich mir eben jemanden suchen, mit dem ich das im Pairing zusammen mache. Da gibt es ja Business-Analysten, da gibt es Mitarbeiter in den Finance-Teams, da gibt es Controller, da gibt es ganz viele Leute, die richtig gut mit so etwas sind. Und da muss man keine Angst haben, das einmal anzufangen.

Jan: Über KI und Pricing in dem Rahmen wollen wir später nochmal ein bisschen genauer sprechen. Vielleicht nochmal kurz die Frage: Wir haben ja vorhin auch über Startups gesprochen, die eventuell noch gar kein Geschäftsmodell haben. Ich stelle mir das so vor – oder ich weiß auch, dass es so ist –, dass es einfacher ist, sich zu überlegen: Vielleicht lockt mein eines Feature hier so und so viele Leute zusätzlich an, und ich weiß ja schon, was die bezahlen und was wir pro Kunde kosten, weil wir ein etabliertes Geschäft sind, das all das schon hat. Und dann kann ich etwa sagen: Wenn unser Feature 10.000 zusätzliche Kunden anzieht, dann ist es so und so viel Geld wert.

Simonetta: Ja.

Jan: Das fällt natürlich ungleich schwerer, wenn da noch gar kein Geschäftsmodell ist, weil ich vielleicht in einem Startup bin, das gerade noch das richtige Preismodell findet, die richtige Value Proposition findet – also genau in diesem Tumbler der Produktentwicklung drin ist, wo wir gucken müssen: Wo geht die Reise überhaupt hin? Was empfiehlst du Leuten, die im Prinzip sagen: „Ja, ich könnte jetzt hier Annahmen treffen, aber egal, was ich hier hinschreibe – die Realität kommt ja eh anders"?

### [00:31:18] Zahlungsbereitschaft in der Discovery: Warum Startups am fehlenden Product Market Fit scheitern

Simonetta: Ich glaube, das Wichtigste ist, gute Discovery-Arbeit zu machen und dann wirklich auch nicht zu vergessen, nach einer Zahlungsbereitschaft zu fragen. Und zwar klug danach zu fragen – nicht: „Was würdest du dafür bezahlen?", sondern zum Beispiel: „Wäre dir das 12 Euro im Monat wert? Wäre dir das 50 Euro im Monat wert? Warum das eine oder das andere?" Damit ich eine Theorie dazu entwickeln kann, ob ich irgendeinen Weg sehe, dass sich ein Geschäftsmodell in der Zukunft rechnen kann. Denn wenn ich von allen Kunden höre, dass sie das eigentlich cool und sexy finden, aber nicht bereit sind zu bezahlen, dann muss ich weiterdenken. Dann komme ich nicht dahin, dass ich mit dieser Idee ein kommerziell erfolgreiches Produkt bauen werde.

Das größte Problem, das Startups haben, ist ja, dass sie nie einen Product Market Fit finden. Und es heißt ja auch deshalb Product Market Fit, weil es einen Markt dafür geben muss – und zwar ein Geschäftsmodell, bei dem es genügend zahlende Kunden zum Preis XY gibt, die dieses Produkt für einen Fortschritt, den sie gerne in ihrem Leben sehen möchten, auch in Anspruch nehmen wollen. Klar ist das am Anfang super unsicher. Aber ich muss zumindest überlegen: Glaube ich denn, dass es genügend von diesen Leuten mit diesen Problemen gibt? Und haben genügend von diesen Leuten tief genug Taschen, dass ich das auch irgendwie rechnen kann?

Für mich als Coach zum Beispiel: Wenn ich mir als Zielgruppe Startup-Founder überlegen würde – ja klar, die könnten super gut von Coaching profitieren. Die haben aber null Kohle, um einen Coach zu bezahlen, zu einem Tagessatz oder einem Stundensatz, mit dem ich überleben kann. Für mich ist total klar: Ich muss mit Leuten arbeiten, die entweder schon in einem Scale-up sind oder vielleicht in einem Enterprise-Kontext arbeiten, wo es Budget für solche Sachen gibt, oder die genug Geld verdienen, dass sie sich so etwas selbst leisten können. Das heißt für mich ganz klar: Natürlich könnte ich Coaching-Services für Startup-Founder anbieten, aber das ist kein Produkt, mit dem ich meine Miete bezahlen kann. Also fokussiere ich mich nicht darauf. Und diese Entscheidung muss ich dann treffen, auch wenn sie mir vielleicht ein bisschen das Herz bricht, weil ich mir denke: „Ah, da sind coole Impact-Founder dabei, die würde ich gerne unterstützen." Dann muss ich mir überlegen: Mache ich das pro bono, und wie viele Pro-bono-Mandate kann ich mir im Monat leisten? Aber ich kann mir nicht leisten zu sagen: „Ich mache alles pro bono, und das Geld für die Miete wird dann schon kommen." So funktioniert das nicht.

Jan: Das ist, finde ich, eine ganz schöne Dienstleistungsanalogie zu der Produktdenke: „Ich baue einfach spannende Features, und dann kommen sie schon." Und ich finde es auch einen sehr wichtigen Punkt, sich zu überlegen, wie groß die Zielgruppe ist. Ich bin ja selbst Startup-Founder, aber ich kenne auch einige in meinem Umfeld, auch einige, die in den letzten Jahren gescheitert sind – und durchaus oft mit Geschäftsmodellen, bei denen man, selbst wenn man sie nur kurz auf der Serviette durchrechnet, denkt: „Okay, dann müsstest du 80 Prozent eines bereits besetzten Marktes haben, damit sich das hier irgendwann tragen kann. Vielleicht musst du die Zielgruppe vergrößern und die Persona, für die du baust, nochmal anders denken, oder dir ein anderes Geschäftsmodell erschließen." Beides ist eigentlich schon beim groben Überschlagen von Zahlen erkennbar.

Und da bin ich gespannt, weil du ja auch viel mit Leuten genau zu diesem Thema arbeitest: Mein Eindruck ist, dass sich viele Leute auch von der Ungenauigkeit einschüchtern lassen, die man da annehmen muss. Man ist da ja oft so: „Ich weiß gar nicht, wie viele FriseurInnen es gibt, für die ich potenziell … Dann google ich mal, hier finde ich irgendeine Quelle – sind das jetzt, ich weiß es in dem Fall nicht, 200.000 oder so in Deutschland? Oder sind es mehr, sind es weniger? Welchen Zahlen kann ich vertrauen?" Und in so einem Moment gibt man dann auch auf. Würdest du da sagen: Mut zur Lücke? Oder wie gehe ich da vor?

Simonetta: Mut zum Hinschauen. Weil ich glaube, der Grund, warum man da nicht hinschaut, ist, dass man eigentlich schon ein ganz gutes Bauchgefühl dafür hat, dass diese Rechnung vielleicht nicht aufgeht. Man will das aber nicht wahrhaben, weil man sich irgendwie in sein Baby verliebt hat – in seine Produktidee, in seine Lösungsidee. Und man hat vielleicht auch schon vier, fünf begeisterte Kunden gefunden, die zu diesem super niedrigen Preis natürlich begeistert sind, die aber niemals bereit wären, den Preis zu bezahlen, mit dem sich dein Produkt tragen würde. Und das will man dann vielleicht nicht wahrhaben, dann guckt man da nicht hin, dann macht man diese Rechnung nicht – und zwei Jahre später ist man leider immer noch broke. Und was bitter ist: wenn das dann irgendwie deine persönlichen Savings auffrisst. Das ist leider, leider, leider auch die Realität von vielen Foundern.

Ich würde mir da mehr Mut wünschen zu sagen: „Ich muss nochmal einen kompletten Pivot machen. Es rechnet sich vielleicht doch niemals, was ich hier vorhabe. Ich muss nochmal zurück zum Drawing Board, ich brauche ein anderes Problem, ich brauche eine andere Zielgruppe." Gerade ganz am Anfang, wenn man noch gar nichts gefunden hat, noch nicht genug Traction hat, noch keinen glaubhaften Weg zur Profitabilität gefunden hat, da darf man, glaube ich, sehr mutig sein, das Konzept immer wieder zu ändern, bis man etwas findet, das vielversprechend ist.

Jan: Ich überlege gerade, ob man das vielleicht als eine universelle Falle sehen kann. Du hast gerade die Rolle der FounderInnen angesprochen, die ja oft die sind, die wirklich am meisten Kontrolle über so ein frühes Unternehmen haben. Und deine Erzählung erinnert mich auch an den typischen Prozess, den man hat, wenn man sich überlegt, wie ein Produktfeature gestaltet sein könnte.

Simonetta: Ja.

Jan: Dann fängt man an, Research zu machen, und kriegt eigentlich ein paar Indizien, die darauf hindeuten, dass die Idee, in die man sich vielleicht schon ein bisschen verliebt hat, gar nicht so genial ist, wie man dachte. Und da muss man sich tatsächlich davon lösen können, obwohl man sich mental eigentlich schon auf so eine Sache eingelassen hat.

Simonetta: Aber das ist genau das, was ich vorhin gesagt habe. Wenn ich eine Zahl im Kopf habe, was mein Team kostet, und dann auch eine Zahl im Kopf habe, was mein Sprint mir ungefähr bringen sollte. Wenn du jetzt mal davon ausgehst – keine Ahnung –, dein Team kostet dich vielleicht 50.000 pro Sprint. Fünfmal so viel ist 250.000 pro Sprint. Habe ich irgendwas in meinem Sprint drin, bei dem ich mir glaubhaft überlegen kann, dass es mindestens 250.000 Euro bringt? Ist da nichts dergleichen drin, weil alles nur „Ändere die Farbe des Buttons" ist, Refactoring hier, und irgendein Kunde hat laut geschrien, der kriegt jetzt dieses Feature – aber wir verdienen keinen extra Euro damit? Dann habe ich in diesem Sprint definitiv 50.000 ausgegeben und definitiv null Euro dafür eingenommen. Wenn ich am Ende des Jahres diese tolle Geschichte erzählen will, dass mein Team mindestens fünf Millionen Impact gebracht hat, dann sind das zwei verlorene Wochen gewesen. Und dann muss ich in den folgenden Sprints nicht nur 250.000 verdienen, um da hinkommen zu können, sondern irgendwann 300.000, 400.000, 500.000 pro Sprint – und der Druck wird immer größer.

Und genau deshalb finde ich, man muss ein paar Zahlen einfach im Kopf haben. Was kostet mich mein Team? Was ist ungefähr fünf- bis siebenmal so viel? Was sind 10 bis 25 Prozent von unserem Jahresumsatz? Damit ich eine Vorstellung davon habe, was hier eigentlich Erfolg aus finanzieller Sicht ist. Das heißt nicht, dass das jeden Sprint klappt. Aber ich habe zumindest so eine Ambition im Kopf, damit auch mal ein Sprint dabei sein kann, bei dem es nicht klappt. Irgendeine Idee geht halt doch in die Hose – that's life, das ist Produktarbeit. Aber wenn ich nie darüber nachdenke, dann besteht eine gute Chance, dass am Ende des Jahres auch keine gute Business-Impact-Erfolgsstory zu sehen ist.

### [00:39:08] Der perfekte Sturm: Wie Zinswende, Inflation und AI-Hype den Blick auf die Zahlen schärfen

Jan: Sag mal, wir machen ja beide seit einer ganzen Weile Produktarbeit, und vielleicht geht es dir so wie mir – das würde mich mal interessieren. Vor zehn Jahren, kann ich sagen, wurde ich als Produktperson überhaupt nicht mit kommerziellen Fragen behelligt. Und gerade kann ich mir gar nicht mehr vorstellen, wie man Produktarbeit machen kann, ohne den ganzen Tag auch über finanzielle Fragen nachzudenken. Nimmst du das auch so wahr?

Simonetta: Ich glaube, es gibt eine höhere Aufmerksamkeit auf den Zahlen, und das hat mehrere Gründe. Zum einen: Vor 15, 20 Jahren ist dieses ganze Internetthema hochgekommen, digitale Produkte sind groß geworden, und sehr viele Unternehmen sind sehr schnell, sehr stark gewachsen. Ich weiß nicht, wie es dir geht, aber ich war in etlichen Unternehmen, wo du zusammen mit vielen anderen eingestellt wurdest, und im nächsten Monat sind wieder viele Kollegen gekommen. Es gab die ganze Zeit ein richtig starkes Wachstum, sowohl im Personalbereich als auch bei den Umsätzen – die sind mehr oder weniger fast von alleine gewachsen. Und in so einem Kontext, wenn das Unternehmen sowieso fast von alleine wächst, fragt auch keiner nach dem fehlenden Erfolg, weil der ja da ist. Man muss also auch nicht rechtfertigen, warum der Umsatz jetzt vielleicht auf einem Plateau angekommen ist oder warum auf einmal die Marge weniger wird.

Und was in den letzten Jahren noch dazugekommen ist: Geld ist einfach sehr viel teurer geworden. Es gab ja eine Zeit lang eine sehr niedrige Zinspolitik, in der Geld mehr oder weniger kostenlos zur Verfügung stand, gerade auch im VC-Markt. Das heißt, die konnten sehr viele Ideen funden, egal ob sie irgendeinen Weg zur Profitabilität gesehen haben. Weil Geld kein Geld gekostet hat, hat man einfach noch mehr Geld in den Markt geschmissen, in der Hoffnung, dass irgendeine dieser Ideen dann schon fliegen und das nächste Unicorn sein wird – und das rechnet sich dann für diese VC-Firmen. Wenn die Zinssätze steigen, müssen die genauer hingucken, was sich eigentlich wirklich rechnet, weil es teurer ist, Firmen zu funden, die sich niemals rechnen werden.

Wir haben also eine Phase, in der Zinssätze gestiegen sind, wir haben in vielen Bereichen ein Plateauing an Umsätzen gesehen. Dann kam AI dazu, mit der Hoffnung: „Ah, jetzt wird alles super effizient, wir werden alle mit den gleichen Teams 40, 60 Prozent mehr Umsatz gestalten." Das waren ja so diese Hype-Messages vor ungefähr einem Jahr. Da hat natürlich jedes Management-Team gesagt: „Super, das wollen wir auch, wir machen jetzt AI First." Und jetzt ist der Punkt erreicht, wo viele hinschauen und sagen: „Ja, wo ist denn der Umsatz jetzt? Kosten sind da, wir haben sogar noch mehr Geld für diese ganzen Tokens ausgegeben, aber wir sehen das Umsatzwachstum nicht."

Und in so einem Umfeld, in dem es Geld kostet, kein Geld zu verdienen, in dem Funding schwieriger ist und in dem sich Wachstum nicht mehr mehr oder weniger von alleine einstellt, da wird sehr genau auf die Budgets geguckt, sehr genau auf die Zahlen geguckt, und da wird auch sehr genau ausgerechnet: Welche Teams lohnen sich eigentlich? Können wir noch neue Leute einstellen, oder müssen wir eher Leute entlassen, damit wir diese ganzen extra Token-Kosten und alles, was wir jetzt extra ausgegeben haben, am Jahresende in einem Gewinn wiederfinden, der wenigstens mal der gleiche ist wie letztes Jahr? Das erste Halbjahr war teurer als letztes Jahr – was machen wir denn jetzt? Da stehen wir ja gerade. Das dritte Quartal ist fast vorbei, wir haben noch ein Quartal übrig, um die tollen Erfolge zu erzielen, die sich bis jetzt vielleicht schon eingestellt haben, vielleicht aber auch nicht. Und da gucken natürlich CFOs, da gucken Boards, da gucken Investoren sehr genau hin: Wie rechnen sich eigentlich diese Sachen, die wir hier machen?

Wir sehen das ja jetzt auch: Der Börsengang von OpenAI und Anthropic steht an, und zum ersten Mal wird wirklich auf die Zahlen geguckt. Da wird genauer hingeschaut: Wie sieht es denn jedes Quartal aus? Wie viel Geld wird hier verdient, wie viel Geld wird hier verbrannt? Welche Geschichte erzählen die, wie sie an Profitabilität drankommen – glauben wir das, ja oder nein? Und in so einem Umfeld muss man ein bisschen genauer sein und genauer mitdenken und rechnen, wie sich das, was wir hier machen, auch rechnet.

Jan: Ein ganz spannendes Beispiel. Gerade im Hinblick auf die Größe und auf das, was wir vorhin gesagt haben, finde ich das Beispiel von so einem Anthropic jetzt total greifbar. Die haben ja wirklich ein total attraktives Produkt, das schneller adaptiert wird als jedes Stück Software, das wir vorher jemals hatten, und das alles verändert. Und trotzdem lohnt es sich, auf die Commercials zu gucken, und trotzdem gucken jetzt sehr viele Leute auf die Commercials. Das Ganze wird auf jeden Fall spannend. Wir haben also einen perfekten Sturm: Wachstum ist generell nicht mehr so einfach, wie es mal war, weil alle Taschen ein bisschen weniger tief sind – was unter anderem durch die Zinswende getrieben ist, die auch das Venture Capital, das sehr viele Unternehmen finanziert hat, schwieriger zu bekommen macht. Und irgendwie wirbelt KI auch nochmal alles durch, und es ist unklar, wohin sich das kosten- und effizienztechnisch entwickelt. Also eigentlich ein ziemlich perfekter Sturm.

Simonetta: Und noch zwei andere Themen, die du noch gar nicht benannt hast. Hohe Inflation: Das heißt, Leute haben größere Lebenshaltungskosten, es ist weniger freies Geld für neue Dinge verfügbar. Ich muss mir natürlich überlegen: Wenn ich jetzt anfange, Geld für meine Claude-Subscription auszugeben, cancel ich dann zum Beispiel mein Netflix-Abo? Und dann wird Geld einfach nur von der linken Tasche in die rechte Tasche geschoben.

Jan: Kann ich mir eine Serie vibe-coden?

Simonetta: Ja. Und das zweite Thema ist die große geopolitische Unsicherheit, bei der natürlich auch viele Menschen überlegen: Gebe ich jetzt viel Geld für den Urlaub aus? Vielleicht verliere ich meinen Job – oder sollte ich lieber was sparen? Geld, das gespart wird, steht natürlich der freien Wirtschaft nicht zur Verfügung. Und so kommen viele, viele kleine Dinge zusammen, die von vielen Menschen entschieden werden und dann aber auf einen Markt einwirken, in dem wir alle tätig sind. Und da müssen wir weiterhin gute Wege finden, Sachen zu entwickeln, die irgendjemandem wirklich einen Vorteil bringen, sodass jemand sagt: „Ach cool, dafür will ich jetzt auch Geld ausgeben", und sich dafür entscheidet. Daraus entstehen die Business Models und die Chancen, denen wir alle versuchen hinterherzulaufen und die wir versuchen zu gestalten. Und da spielen die Commercials natürlich eine große Rolle.

Jan: Voll. Und ich fand den Begriff Gestaltung gerade sehr gut. Ich habe ein bisschen das Gefühl, die Leute teilen sich im Moment so ein bisschen auf: Da sind manche, die irgendwie gerade ein bisschen den Kopf in den Sand stecken und sagen: „Mich nervt das. Ich will eigentlich wieder die Arbeit machen, wie ich sie vor sieben, acht Jahren gemacht habe. Die Unternehmen waren doch alle viel kuscheliger, wir konnten uns um die Menschen kümmern." Und dann gibt es aber auch Leute, die sich dem stellen – und die, glaube ich, genau in so einem Zeitpunkt auch etwas Cooles, Neues gestalten können. Weil so eine gewisse Disruption natürlich im Gesamten schmerzhaft ist und auch im Einzelnen schmerzhaft sein mag, aber immer auch Chancen eröffnet, neue Ideen und neue Dinge zu schaffen, die in dem alten Umfeld gar nicht funktioniert hätten.

Und ich glaube, eigentlich haben wir da eine total spannende Situation, in der man sagt: „Hey, hier ist eine neue Anforderung: Wir müssen Commercials besser verstehen." Ich glaube, die meisten Leute, die gerade zugehört haben, würden sofort sagen: „Ja, Haken dran, das macht für mich logisch Sinn. Und das müssen wir auch, weil sich die Umwelt geändert hat." Und ein Produkt lebt ja auch immer in einer gewissen Umwelt, in der es funktionieren muss – auch da würden logisch alle sofort den Haken dran setzen. Und trotzdem scheint es Leuten ja schwerzufallen, sich da voll drauf einzulassen. Du als jemand, der mit sehr vielen Leuten gesprochen hat, die sich neu auf dieses Thema einlassen, und mit solchen Leuten arbeitet: Welche Lücken wiederholen sich denn da, und warum fällt es überhaupt so schwer?

Simonetta: Ich glaube, manche Leute haben Angst vor dem Thema. Manche Leute haben Berührungsängste mit so etwas wie: „Ach Gott, Business Case rechnen heißt Excel, Excel kann ich nicht." Und manchen Leuten fehlt einfach ein bisschen grundlegende Sprache und grundlegende Systeme. Und das kann man super schnell lernen. Ich merke jedes Mal wieder, wenn ich so einen Kurs gemacht habe und die Leute frage – nach nur drei Stunden, also drei Wochen lang einmal 60 Minuten und zwischendrin ein bisschen nachdenken: „Boah, jetzt auf einmal habe ich das verstanden, auf einmal habe ich gemerkt, das ist ja gar nicht so schwer. Ich habe mal mit meinem CFO geredet, der war total begeistert. Stell dir vor, ich habe jetzt sogar ein Budget bekommen, um das und das noch zu machen." Man kriegt also super schnell auch Erfolgsstorys zurück. Und deswegen glaube ich: Einfach anfangen ist der Trick.

Jan: Und trotzdem auch da: Viele sagen „logisch". Aber wenn wir mal in die Breite gucken, fällt es ja dann doch vielen Leuten irgendwie schwerer als gedacht. Was glaubst du: Gibt es da irgendeine Sorge, die dahinter liegt, oder ist es einfach die Macht der Gewohnheit?

Simonetta: Ich glaube, es wurde oft nie verlangt und auch nie gelehrt. Wenn ich jetzt aus dem Design oder aus dem Engineering komme oder sogar aus einem Business-Background, und ich musste mich nie mit den Zahlen beschäftigen, dann ist es vielleicht auch ein Blind Spot für den einen oder anderen. Und für den einen oder anderen scheint das irgendwie so scary zu sein, weil es so viele Worte sind, die man vielleicht nicht versteht, und man denkt: „Ah, da komme ich vielleicht als dumm rüber, wenn ich so etwas nicht weiß." Aber nur Mut. Nichts davon ist Rocket Science, und man kann sich das alles relativ schnell aneignen. Das geht viel einfacher und schneller, als zum Beispiel zu verstehen, wie KI funktioniert.

Jan: Ja, gerade wenn wir uns auf den Gedanken von vorhin zurückbesinnen: Es dauert ein bis zwei Stunden, und man hat zumindest schon mal ein Grundverständnis gewonnen, mit dem man loslegen kann zu arbeiten.

Simonetta: Genau.

Jan: Und ich mag den Gedanken, dass es in unseren Produktrollen eigentlich grundsätzlich so eine gewisse Neugier gibt: Hier ist eine gewisse Problemstellung, hier ist irgendein Feld, das kenne ich noch nicht so gut – dann frage ich mich mal ganz naiv da rein und gucke, wie weit ich komme. Ich erfasse mir schon mal ein grobes mentales Modell und bilde ein paar Hypothesen. Das ist ja eigentlich etwas, das uns in anderen Bereichen dann doch sehr nahe liegt.

Simonetta: Ja.

Jan: Nur hier scheint es ein bisschen mehr Hemmungen zu geben. Es gilt also, die zu überwinden. Nun fangen einige Leute damit an. Gibt es typische Barrieren, in die sie laufen, bei denen du Muster erkennst – so: „Ah, das sind typischerweise die ersten zwei, drei Schwierigkeiten, in die man reinläuft, wenn man mit der Arbeit beginnt"?

Simonetta: Du, ehrlich gesagt: Das ist so einfach, dass ich nicht merke, dass die Leute damit richtig Schwierigkeiten haben. Vielleicht ist Excel noch die größte Hürde – dass man das einfach mal macht, das Programm aufmacht und mal ausprobiert und sich vielleicht Hilfe von jemandem aus dem Unternehmen holt, von dem man weiß, dass er oder sie gut damit ist. Und das sind ganz viele: Tatsächlich sind auch im Sales viele gut mit Excel oder auch im Marketing. Da gibt es so viele Kolleginnen und Kollegen, die man fragen kann: „Hey, kannst du mir mal helfen? Halbe Stunde, lass uns mal zusammensitzen." Nur Mut.

Jan: Finde ich ein sehr gutes Plädoyer. Und wen man im Zweifel auch noch fragen kann, wenn man ein ganz kleines Team hat – ich finde den menschlichen Kontakt natürlich schöner –, ist natürlich immer auch der Chatbot seiner Wahl, weil auch die ja ganz gute Cases erstellen. Das bildet natürlich weniger Rapport in der Organisation. Deswegen würde ich sagen: Der erste Weg ist immer der Mensch, oder?

Simonetta: Das Problem mit dem von ChatGPT erstellten Business Case ist: Sie kennen deinen Kontext nicht gut genug. Die würden dann Annahmen da reinschreiben, die für deinen Kontext komplett falsch sind. Und damit kann man sich richtig blamieren, wenn man dann losgeht, irgendjemandem so eine Tabelle zeigt und sagt: „Hier, guck mal, ich bin mir sicher, das stimmt." Das ist meistens gar nicht gut. Es ist viel besser, das irgendwie selbst zu machen und zu sagen: „Ich bin mir noch total unsicher." Und dann gehe ich los und sage zum Kollegen: „Hey, guck mal, das war mein erster Entwurf, ich brauche Hilfe, das zu refinen. Sag mir mal, was hier noch fehlt oder was dir auffällt." Und schon hat man erstens eine Beziehung gebaut und zweitens etwas gelernt, und es passt genau in meinen Kontext. Und ich habe nicht die Schwierigkeit, dass ich dem Resultat dieses Business Case vielleicht gar nicht vertrauen kann, weil da irgendwelche komischen Halluzinationen drin sind, die in meinem Kontext gar keinen Sinn machen. Bei denen der Kollege oder die Kollegin aus dem Finance-Team dann vielleicht auf den ersten Blick sieht: „Moment, was ist das denn hier?" – statt stolz sein zu können, einem das zu erklären und näherzubringen.

### [00:52:52] Wenn Inferenz Geld kostet: Wie LLMs die Kostenrechnung verändern – von Jans Startup Ganzheit bis ins Board

Jan: Gut, also der Weg über den Menschen ist allein schon wegen des Kontexts der schönere Weg, aber sicherlich auch wegen des Beziehungsaufbaus. Wir haben gerade über KI in Anwendungen gesprochen, und wir haben vorhin auch schon angedeutet, dass KI-Modelle auch die Rechnung in Produkten verändern. Du hast es vorhin gesagt: Im klassischen SaaS-Case – die klassische Applikation, die irgendwas macht, da wird eine Datenbank beschrieben und irgendwo ein Frontend dargestellt – waren die Infrastrukturkosten in den meisten Fällen vernachlässigbar. Und das hat sich heute grundsätzlich geändert. Nun hat sich aber auch nicht alles geändert, sondern die Fundamentals sind immer noch gleich: Am Ende muss ein Plus rauskommen.

Simonetta: Ja, genau. Ich glaube, die größten Unterschiede sind: Das Teuerste am Entwickeln eines SaaS-Produkts war klassischerweise einfach die Entwicklungszeit und -arbeit ganz am Anfang. Und die kann man mit KI tendenziell schneller machen, wenn man zum Beispiel Coding Agents zum Einsatz bringt. Es war auch immer so: Ein extra User im System ist eigentlich total klar extra Marge in meiner Tasche, extra Gewinn – jeder zusätzliche User. Also wenig extra Kosten, vielleicht irgendwie pro 5.000 User noch ein neuer Server hingestellt oder so, aber im Prinzip hat Skalieren einfach mehr Geld gebracht und kein Geld gekostet. Und Sachen wie Erklärbarkeit, dass ich Vertrauenswürdigkeit mit meinem Produkt habe und mir sicher sein kann, dass das Ergebnis immer das Gleiche ist – also nichts halluziniert ist, dass kein Slop dabei herauskommt und so weiter und so fort –, das war einfach total klar.

Und das ist jetzt anders. Jetzt kann ich vielleicht initial schneller an den Markt kommen, aber ich habe dann oft auch laufende Kosten, die schwanken und mal höher und mal niedriger sind. Und ich muss mir auch Gedanken zu Explainability und Vertrauenswürdigkeit und solchen Dingen machen und Evals bauen und solche Sachen – das kostet wieder Zeit und Geld. Und da muss man einfach gucken: Wo geht denn jetzt die Attention hin? Ist es am Ende tatsächlich schneller geworden oder vielleicht auch nicht? Und da kannst du ja selbst auch noch ein paar Sätze dazu sagen. Du kennst das ja aus deinem eigenen Produkt ganz gut, glaube ich – wie ihr einen guten Weg findet zwischen „Was zahlt mir mein User?" und „Was kostet der mich?". Da kannst du bestimmt selbst viel dazu erzählen.

Jan: Ja, ich kann gerne ein paar Sätze dazu sagen. Einige ZuhörerInnen wissen es; denen, die es nicht wissen, erzähle ich es mal: Ich baue ja zusammen mit meinem Co-Founder Philipp Ganzheit. Das ist eine Plattform, die PsychotherapeutInnen in ihrer Arbeit unterstützt, indem sie Themen rund um Dokumentation und Fallreflexion abbildet. Und das ist Software, die durchaus relativ viele LLM-Features in sich birgt. Beim Bereitstellen dieses Produktes waren wir natürlich mit den ganzen Fragestellungen konfrontiert, wie man eigentlich ein LLM-Produkt baut – und als Startup natürlich sehr stark auch mit Pricing. Denn wir haben es vorhin wiederholt gesagt: Wenn wir ein Produkt bauen, das uns im Betrieb am Ende mehr Geld kostet, als es uns einbringt, dann können wir uns das nicht leisten. Deswegen stand die Frage relativ früh an, wie man das eigentlich geschickt macht.

Und da fand ich diesen Blick hilfreich: Hey, eigentlich geht es wieder nur um die ganze Basis. Eigentlich geht es darum, dass am Ende eine grüne Zahl unten steht und keine rote – beziehungsweise eine positive und keine negative. Wenn man sich das anguckt, muss man eigentlich nur sagen: Wir müssen verstehen, wie teuer diese Features, die wir da bauen, im Betrieb sind. Und das konnte man sich früher bei einem klassischen SaaS-Tool ja auch angucken. Da konnte man zum Beispiel mit einem Engineer aus dem Team darüber sprechen und mal fragen: „Hey, was kostet es eigentlich, unsere Datenbanken hier zu betreiben?" Oder: „Was kostet eigentlich unser AWS-Account?", wenn man beispielsweise bei Amazon ist. „Und wenn wir 10.000 Leute mehr drauf haben, wie viel mehr kostet uns das an Compute?" Die gleiche Fragestellung haben wir jetzt auch, nur dass die Zahlen nicht vernachlässigbar, sondern deutlich höher sind.

Was ich deswegen aus eigener Erfahrung jedem Team empfehlen würde, ist, früh Tooling zur Messung einzubauen. In unserem Fall war es damals Langfuse, das hat gut funktioniert. Es ist aber auch so: Wenn man jetzt bei AWS ist – wir sind aktuell bei Amazon Bedrock, wo man sich eigenen LLM-Compute mieten kann –, dann wird es einem auch direkt angezeigt. Da sieht man direkt, was die einzelnen Inferenzen kosten, also die einzelnen Jobs an das LLM. Die eine kostet 2 Cent, die nächste 0,3 Cent, die nächste 4 Cent, die nächste so und so viel. Und während ich mein MVP baue, wäre jetzt einfach die klare Empfehlung: Miss das Ganze durch. Wenn du eine Idee hast, ist es am Anfang ein bisschen schwer vorherzusehen, wie teuer das werden könnte. Aber selbst wenn ich einen kleinen MVP baue und meine Funktion da meinetwegen auch grob vibe-code, kann ich mir angucken: Moment, was sind hier im Einzelnen an Kosten entstanden, dadurch dass ich dieses Feature benutzt habe? Dafür muss ich zwar messen, aber das muss ich eben machen. Und das kann ich dann in meine Annahmen einfließen lassen. Das heißt nicht mehr wie früher: „Ich baue die App – ja, und Infrastruktur, was wird das schon kosten? Irgendwie vernachlässigbar für jeden Nutzer." Sondern ich baue wieder das MVP wie vorher und gucke mir dann an: Was hat es gekostet, dieses Feature zu benutzen? Was bedeutet es, das einmal zu benutzen, was bedeutet es, das zweimal zu benutzen? Das kann ich in meinen Business Case einfließen lassen, und dann weiß ich, was meine eigentlichen Kosten sind, und kann das Preismodell darauf basieren.

Dann hat es aber auch einen zweiten Aspekt: Neben dem Preis muss ich auch gucken, wo mein oberes Limit ist. Um das mal zu erläutern: Ich habe mal einfach nur beim Testen von Features aus Versehen gerade 200 Euro verbrannt. Das ist in einem Corporate-Umfeld nicht viel, aber wenn man selbst finanziert ein Unternehmen aufbaut, ärgert man sich schon ein bisschen, wenn das unbemerkt passiert. Und man will erst recht nicht, dass hunderttausende Nutzer mit dem KI-Budget aus Versehen hunderte von Euros ausgeben. Das heißt, man muss inzwischen immer sehr gut darüber nachdenken, wie man Limits für das einbaut, was Nutzer machen können. Und das muss man sich durchrechnen: Was passiert in meiner Freemium-Subscription, wenn ich eine anbiete – wie viel KI-Budget ist da erlaubt? Was passiert in meinen verschiedenen Preisstufen, die ich eventuell in meinem Produkt habe, und wie viel kann ich da als maximalen KI-Verbrauch ansetzen, damit ich profitabel bleibe und mir der Case nicht wegen der unendlichen Nutzung zerbricht? Und das sehen wir ja selbst in den Subscriptions für die ganz Großen mit den ganz tiefen Taschen – ich gucke jetzt mal Richtung OpenAI und Anthropic: Natürlich muss man auch da gucken, wo das Maximum ist.

Aber das Schöne ist: Auch das ist für viele Produktleute ja nicht neu. Weil es eigentlich so ähnlich ist wie früher, wenn man beispielsweise eine API angebunden hat, bei der jeder einzelne API-Call berechnet wird. So etwas gab es ja mal – oder gibt es natürlich auch immer noch – für Themen wie Kreditwürdigkeit berechnen, den Wert von irgendeinem Haus zurückbekommen und so weiter. Da gibt es ja viele Datenprodukte für verschiedenste Cases, die einfach pro Abruf Geld kosten. Und damals musste man genauso einrechnen, was das kostet. Wenn wir es einfach mal entzaubern, dann geht es am Ende um die Frage: Wie mache ich sichtbar, was das Ganze in der Nutzung kostet? Wie nehme ich das in meinen Business Case mit rein? Und wie stelle ich sicher, dass ich ein oberes Limit habe für das, was ein einzelner Kunde mich kosten kann? Im Idealfall läuft der Kunde nie in das Limit rein, aber ich muss es einfach setzen, weil sonst ein einzelner Kunde oder eine einzelne Kundin mein Budget vollkommen explodieren lassen könnte.

Simonetta: Ich finde an deiner Geschichte total gut, Jan, dass du für deine Initiative im Prinzip diese Doppelrolle hast – zwischen Founder und natürlich auch Produktgestalter. Und du hast das so schön beschrieben: „Jetzt sind das meine 200 Euro, die tun mir weh." Wenn du das einfach ein bisschen größer aufsetzt – vielleicht sind 200 Euro in deinem Scale-up oder in deinem Enterprise nicht viel Geld. Aber trotzdem ist da jemand für den kommerziellen Erfolg des Unternehmens verantwortlich, und das ist in der Regel das Senior-Management-Team, das das dann an das Board und an die Investoren berichtet. Da sind vielleicht ein paar Layers dazwischen, aber die Überlegungen sind alle genau die gleichen. Und wenn wir da gute Arbeit leisten, das gut mitzudenken, und dann auch noch eine coole Geschichte über den Impact erzählen können, den wir hier gestaltet haben – weil wir nämlich kluge Preispolitik betrieben und klug mitgemessen haben, was die einzelnen Interaktionen kosten –, dann ist das natürlich etwas, das positiv wahrgenommen wird. Und was vielleicht bei entsprechend großem Erfolg dann auch dazu führt, dass man eine Beförderung bekommt, dass man als Potenzial für diese VP-Rolle wahrgenommen wird, für die potenziell irgendwann mal aufgehende CPO-Rolle. Das sind im Prinzip alles genau die gleichen Dynamiken, nur auf einem unterschiedlich hohen Level.

Jan: Ja, stimmt. Da ist wahrscheinlich auch die schöne Brücke, warum es generell eine ganz gute Lernerfahrung ist, ein Startup aufzubauen. Selbst wenn es am Ende scheitern sollte, ist es immer eine gute Lernerfahrung, die einem beibringt, die komplette Logik auch der anderen Organisationen zumindest im Kleinen mitzubegreifen und ein intuitiveres Verständnis dafür zu gewinnen.

Simonetta: Ja.

Jan: Und ich finde es gerade ganz spannend, was du zum Thema Aufsteigen gesagt hast. Du hast vorhin auch schon mal angedeutet, dass es spätestens als Führungskraft eine Lücke ist, wenn man sich nicht mit den Commercials befasst – eine, die dann doch sehr deutlich wird und um die man sich dann sehr schnell kümmern muss. Glaubst du, man kann überhaupt eine erfolgreiche Führungskraft sein, wenn man das Thema Commercials außen vor lässt?

Simonetta: Ich will jetzt nicht sagen, dass das komplett unmöglich ist. Aber ich glaube, es ist einfach ein großer, großer Fehler, sich damit nicht schon früh auseinanderzusetzen. Weil die Chance, dass es keine Rolle spielt, einfach relativ klein ist. Und die Chance ist groß, dass es eine große Rolle spielt und dass man dann als erfolgreich in der eigenen Rolle angesehen wird, wenn man genau das kann: zeigen, wie die eigene Produktorganisation so viel Wert schafft und warum es noch ein größeres R&D-Budget geben sollte, weil wir so coole Arbeit machen, dass es sich richtig lohnt, in uns zu investieren. Dann hat man einfach eine sehr viel höhere Chance, da erfolgreich arbeiten zu können und nicht die ganze Zeit hinterfragt zu werden oder vielleicht auch das Vertrauen vom Board nicht zu genießen, weil ich nicht die Sprache spreche, die auf Board-Level und auf Investoren-Level immer gesprochen wird. Und das ist die Sprache von Geld und die Sprache von kommerziellem Erfolg. Das muss ich schon können, sonst wird es schwer mit dem Vertrauen dieser Ebene mir und meinen Teams gegenüber.

Und das wäre total schade. Weil ich als Führungskraft am Ende ja auch möchte, dass ich meinen Teams Aufstiegschancen bieten kann, dass wir coole neue Sachen gefundet bekommen und einfach coole Arbeit machen können und dass es auch Geld für unser Trainingsbudget gibt oder für irgendwelche anderen Dinge, Team Days und solche Sachen. Das Geld dafür muss ja irgendwo herkommen. Und ich glaube einfach nicht, dass man diese richtig coolen Führungsrollen bekommt, wenn man gar kein Verständnis von den Zahlen hat.

Jan: Ja, das glaube ich auch. Und Vertrauen ist dann, glaube ich, auch eine doppelt sinnvolle Währung, weil es ja nicht nur grundsätzlich mehr Dinge ermöglicht, sondern auch alles einfacher macht. Wenn der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin mir vertraut, dann muss ich auch nicht jede Idee dreimal rechtfertigen, sondern die Person denkt: „Ah ja, Jan hat wahrscheinlich im Blick, dass das so und so ist, dann höre ich ihm jetzt erst mal zu." Und dann laufen nicht ganz andere mentale Prozesse ab, nach dem Motto: „Hat die Person überhaupt verstanden, was hier wichtig ist?"

Simonetta: Genau. Es schafft Möglichkeiten und macht alles leichter, was wir tun – ebenso wie es im Stakeholder Management immer ist.

Jan: Ganz genau so ist das. Jetzt hast du uns relativ viel über Commercials erzählt, ich habe auch einen kleinen Schwank aus der KI-Erzählung mit reingegeben. Gibt es in dem großen Themenkomplex noch einen Aspekt, über den wir nicht gesprochen haben, den du aber gerne noch beleuchten möchtest?

Simonetta: Nee, ich glaube, wir haben die großen Themen alle beleuchtet. Natürlich kann man da noch viel tiefer reingehen. Findet mehr Informationen auf meinem Blog, kommt in meinen Kurs, kommt in eine Masterclass, die Jan und ich zusammen zum Thema Commercials und AI-Produkte machen wollen. Aber ich glaube, wir haben die größten Themen heute schon angerissen.

Jan: Links übrigens natürlich in den Shownotes. Bevor wir gleich in die schnellen Schlussfragen übergehen, nochmal die Frage: Du hast den ZuhörerInnen geholfen – gibt es irgendwas, womit die ZuhörerInnen dir helfen können?

Simonetta: Empfehlt mich weiter, schickt meine Blogartikel rum, schickt Leute in meinen Kurs, lasst uns zusammen was machen, lasst euch von mir coachen, wenn ihr das gut findet.

Jan: Sehr gut. Attacke. Cool. Wollen wir in die schnellen Schlussfragen übergehen?

Simonetta: Gerne.

### [01:07:27] Schnelle Schlussfragen: Die eine Zahl, die jede PM kennen sollte, und warum Kundenfokus allein nicht reicht

Jan: Welche Zahl sollte jeder oder jede PM über sein Produkt auswendig kennen – und wie viele tun es wirklich?

Simonetta: Im Bereich Commercials: Ich sollte wissen, was mein Team kostet, was fünfmal davon als ROI ist und was finanzieller Erfolg in meinem Unternehmen ist. Also: Kenn deinen Umsatz und wie er sich rechnet.

Jan: Okay. Und welche weit verbreitete Produktmanagement-Weisheit hältst du persönlich für Unsinn?

Simonetta: „Voller Fokus auf den Kunden, dann kommt der Rest von alleine." Das stimmt nur dann, wenn der Kunde eine groß genuge Zahlungsbereitschaft hat und wenn es genügend davon gibt. Product Market Fit entsteht nicht nur deshalb, weil ich etwas habe, das Kunden lieben, sondern es muss sich auch rechnen.

Jan: Sehr gut, da finden wir das Thema der Folge wieder. Welchen Aspekt von digitalem Produktmanagement würdest du verändern, wenn du es könntest?

Simonetta: Wenn ich Gott spielen könnte, würde ich gern mehr Fokus auf Ethik haben und mehr Produktentscheider dazu befähigen, ethisch korrekte Entscheidungen zu treffen: die keine Addiction Machines bauen, die vertrauenswürdige Produkte bauen, die Produkte bauen, die keine bekannten Schäden auslösen.

Jan: Das würde mich in der Tat auch sehr freuen. Aber vielleicht ist das auch eine gute Überleitung zum nächsten Thema: Welches Produkt hat dich zuletzt so richtig begeistert? Physisch, digital, egal.

Simonetta: Super random: der Wagenfeld-Eierkocher. Den habe ich gestern im Designmuseum gesehen, und der hat mich einfach begeistert, weil er schön ist. Das ist so ein ganz kleines Glasding, in das du ein rohes Ei reintust und das du in den Topf setzt, und man kann darin ein pochiertes Ei kochen. Sehr cool. Hat mich in den letzten 24 Stunden sehr begeistert.

Jan: Ja, toll. So kleine physische Produkte zeigen ja oft die besten Designprinzipien. Finde ich auch sehr schön, dafür kann ich mich begeistern. Welchen Fehler machst du immer wieder, obwohl du es eigentlich besser weißt?

Simonetta: Es passiert mir, dass ich Dinge persönlich nehme. Ich weiß als Coach eigentlich sehr viel besser, wie man schwierige Gespräche führt, aber manchmal gelingt mir das trotzdem nicht.

Jan: Ja, es ist witzig, wie manche Sachen als Coach sofort sichtbar sind, wenn man sie bei anderen beobachtet, in der eigenen Rolle aber doch durchaus schwieriger sind.

Simonetta: Man kann mich immer noch triggern.

Jan: Schwere Zeiten in der Digitalwirtschaft: Wie steigt man heute trotzdem ins Produktmanagement ein?

Simonetta: Ich glaube, am einfachsten ist es, lateral im eigenen Unternehmen aus einer anderen Funktion in die erste Produktrolle reinzukommen. Dann kennt dich das Unternehmen schon, du kennst den Markt schon, und du musst nur noch – in Anführungszeichen – Produktmanagement lernen. Und du musst nicht ein anderes Unternehmen davon überzeugen, ein Risiko mit dir einzugehen und dir Produktmanagement, die neuen Kunden und die neue Industrie beizubringen. Ich glaube also, im eigenen Unternehmen den Sprung zu machen, ist der wahrscheinlichste Weg, heute da reinzukommen.

Jan: Okay, sehr gut. Und wenn ich den Sprung wie die meisten ZuhörerInnen irgendwann erfolgreich gemacht habe: Was sind so allgemeine Themen, die ich beachten sollte, um langfristig in meiner Karriere erfolgreich zu sein?

Simonetta: Ich glaube, am Ende geht es in der Produktarbeit immer um Beziehungen und Neugier. Empathie und Kreativität sind ganz grundlegende Skills, die mich dazu befähigen, einem Kunden erst mal zuzuhören, meinen Stakeholdern zuzuhören, gute Lösungen zu finden und kreativ verschiedene Interessen unter einen Hut zu bekommen. Das sind ganz wichtige Dinge, die ich, glaube ich, im Produktmanagement können sollte. Ohne das wird es schwer.

Jan: Sehr gut. Und nach dieser Folge, falls man das noch nicht gemacht hat, gerade bei den KollegInnen aus dem Finance mal besonders viel Neugier zeigen. Was ist das beste Fachbuch, das du je gelesen hast?

Simonetta: Das ist so eine Frage, die ich echt immer so schwer zu beantworten finde, weil es so viele Fachbücher gibt, die in Bezug auf irgendetwas brillant sind. Aber passend zum Thema heute und als aktuelles Buch: „Money Stories" von Rich Mironov. Auf den Punkt, ein super schnell zu lesendes Buch – in 30, 60 Minuten hat man den Kern verstanden. Und das ist richtig gut.

Jan: Link in den Shownotes. Welcher private Bereich deines Lebens ist am stärksten durch deine Arbeit im Produktmanagement geprägt worden?

Simonetta: Ich glaube, mein persönlicher Umgang mit Social Media und KI. Weil man gar nicht anders kann, als darüber nachzudenken: Warum machen die das? Die schenken mir das doch nicht einfach so. Wie rechnet sich das? Wenn ich nicht bezahle, bin ich dann das Produkt? Was heißt das für meinen Umgang mit diesen Tools?

Jan: Das macht Sinn. Welches Kulturgut – Film, Musik, Theater, was auch immer – kannst du den ZuhörerInnen empfehlen?

Simonetta: Ich bin großer Fan vom Nederlands Dans Theater. Da muss man natürlich so etwas mögen, aber das ist großartig in meinen Augen.

Jan: Okay. Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?

Simonetta: Eines der Prinzipien aus meinem Coaching-Training: „Everyone is naturally creative, resourceful and whole." Das immer im Kopf zu behalten, auch wenn ich die Person mir gegenüber nicht verstehe. Jeder macht das Beste aus dem, was er gerade kann und tut, und es gibt immer einen Grund dafür, der sich erklärt, wenn ich mit genügend Empathie nachfrage.

Jan: Da sind wir wieder bei den wichtigen Produktskills. Was willst du noch loswerden, obwohl ich dir noch gar keine Frage dazu gestellt habe?

Simonetta: Ich glaube, ich würde gerne loswerden, dass jeder von uns mit den Produkten, die er baut, die Wahl hat, etwas Cooles zu bauen und auch etwas Gutes zu bauen. Nehmt euch diese Macht und baut coole Sachen. Baut Sachen, die gut sind für uns, für unsere Umwelt, für unser Gegenüber. Es macht Spaß, gute Sachen zu bauen und damit Geld zu verdienen.

Jan: Das war ein schönes Schlusswort. Schön, dass du da warst, Simonetta. Hat mich gefreut.

Simonetta: Hat Spaß gemacht, Jan.

Jan: Und damit sind wir am Ende der 23. PRODUKTKRAFT-Folge angelangt. Vielen Dank, Simonetta, für das tolle Gespräch. Danke an Tim Nippert für die Postproduktion dieses Podcasts. Und euch allen vielen Dank fürs Zuhören. Macht's gut.