Die Facetten des Produktmanagements in Deutschland - Tamer El-Hawari zu Gast (Productbench, ex Project A, ex Rocket Internet)
Ein Rückblick auf die letzten 15 Jahre Produktmanagement – Mit Tamer El-Hawari
In der ersten Folge spreche ich mit dem Productbench Co-Founder und ex Project A CPO Tamer El-Hawari über die verschiedenen Gesichter, die das digitale Produktmanagement in Deutschland in den letzten 15 Jahren angenommen hat. Wir beleuchten den Wandel der Rolle, der sich seit der Frühzeit von Rocket Internet, über eine Phase in der jede Organisation Product Owner einstellte, hin zur Nutzerzentrierung und der kürzlichen Renaissance der Umsatzziele. Wie hat sich Produktarbeit angefühlt und wo geht die Reise hin? Höre rein, um mehr zu erfahren.
Product Support Needed?
Du brauchst freiberufliche Hilfe im Produktmanagement? Egal ob Coaching, operativer Support, interimistische Product Leadership oder Consulting: Melde Dich gerne unverbindlich unter jan@produktkraft.com bei mir und wir besprechen, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte.
Credits
Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/
Gast: Tamer El-Hawari - https://www.linkedin.com/in/tamer-el-hawari/
Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/
Links
Transkript (Auto Generated)
Jan: Hallo und herzlich willkommen zum Produktkraft Podcast. Ich bin Jan Hoppe und ich lade mir regelmäßig neue Gäste ein, um spannende Geschichten aus dem Produktmanagement in der Dachregion zu besprechen. Unser erster Gast ist Tamer El-Hawari. Tamer blickt auf eine lange Karriere im Produktmanagement zurück, die bei Rocket Internet begann, dann lange Zeit bei Project A verlief, wo er zuletzt als Chief Product Officer gearbeitet hat und er hat vor kurzem Productbench mitbegründet. Mit Tamer werde ich heute die verschiedenen Facetten und Gesichter des Produktmanagements in der Dachregion beleuchten. Ja, schön, dass du da bist. Normalerweise würde ich mir jetzt die Geschichte erzählen lassen, wie du ins Produktmanagement gekommen bist, weil ich finde, wir haben da Geschichten, die so divers sind wie das Leben selbst. Dadurch, dass wir noch keine richtig standardisierten Ausbildungswege haben, kommen Produktleute einfach aus allen möglichen Bereichen. Das ist ja auch sehr cool. In unserem Fall würde ich das heute einmal anders machen. Weil unser Thema ist heute, dass wir uns ja die verschiedenen Gesichter des Produktmanagements über die letzten 15 Jahre einmal anschauen wollen. Und du bist rund 15 Jahre im Produktmanagement unterwegs. Deswegen würde ich das in unserem Fall gerne so machen, dass wir einmal deine Vita durchgehen und dann einfach schauen, wie sah das Produktmanagement zu der Zeit aus? Was sagst du dazu?
Tamer: Also erstmal moin moin Jan, schön, dass ich dabei sein kann. Ich freue mich sehr über die Initiative, hier einen deutschsprachigen Podcast auch zu haben, noch über das Thema Produkt zu reden. Weil ich glaube, dass hier einfach extrem viel passiert. Und das ist sehr schön zu teilen. Aber ja, sehr gerne. Lass uns gerne durch meine Station gehen und von dort aus schauen, wo wir hinkommen.
Jan: Cool. Vielleicht fangen wir einfach mal direkt da an. Was hast du kurz vor deiner Produktkarriere gemacht? Und wie bist du dann überhaupt auf Produkt gekommen?
Tamer: Ja, das ist eigentlich ganz spannend, weil ich den Eindruck habe, dass ich eigentlich Produktmanagement gemacht hab, weit bevor ich überhaupt kennengelernt hab, dass es Produktmanagement heißt. Ich habe Wirtschaftsinformatik studiert. Das habe ich dann irgendwann gesagt, okay, was machst du mit deinem Leben? Das ist also die Zeit im Abitur, wenn du dann überlegst, wo willst du dich dann drauf fokussieren? Und damals gab es noch so ein dickes grünes Buch mit allen Studiengängen drin. Ich weiß nicht, du lachst gerade, vielleicht erinnerst du dich auch noch dran.
Jan: Das hab ich gesehen damals.
Tamer: Wenn ich diese Entscheidung treffe, dann will ich wenigstens mal alles mal kurz gesehen haben. Und dann habe ich dieses Buch durchgearbeitet und bin dann irgendwann bei WWW Wirtschaftsinformatik gelandet und fand das im ersten Moment extrem spannend. Das war tatsächlich nicht meine erste Berufswunschrichtung, sondern eigentlich hätte ich gerne Architektur studiert oder Industriedesign. Da hatte ich so ein bisschen meinen ersten Wunsch für festgestellt, so richtig handfest ist das dann auch nicht auf Dauer und vielleicht auch nicht so das sinnvollste. Und ich habe mich schon immer für Wirtschaft interessiert, also wie Unternehmen funktionieren und aber auf der anderen Seite natürlich auch so eine Technologiebegeisterung gehabt, so von den ersten Computern, so wie kriegst du dein Computerspiel zum Laufen bis hin zu den ersten Programmiersprachen und diese ganzen Sachen gemacht. Und da kam dann irgendwie Wirtschaftsinformatik für mich so als wie so cool, ja, das wird es werden. So und dann habe ich dann in Münster studiert. Und während des Studiums gab es dann im Grunde genommen zwei Brusfelder, die man irgendwie starten könnte mit diesem, was man da so studiert. Das ist ja eine relativ junge Profession, das heißt, das war selber auch noch so ein bisschen in dieser Identitätsfindungsphase. Und das eine Berufsfeld war, du wirst IT-Berater, gehst du einer großen oder kleineren Unternehmensberatung oder du wirst halt Gründer und gründest ein Unternehmen. So und dann direkt nach dem Studium habe ich gesagt, okay gut, ich gehe erstmal in die Gründung und habe dann Sonntagmorgen mit gegründet. Das war ein Start-up.
Jan: Wie alt warst du da?
Tamer: Wie alt ich da war, du fragst mich jetzt nicht nach meinem Alter. Das war direkt nach dem Studium war das.
Jan: Ich habe mich deswegen gerade interessiert, weil ich dachte, das ist ja schon ziemlich mutige Entscheidung, so direkt nach der Uni in die Gründung reinzugehen. Also so einen gewissen Gründergeist muss man ja auch haben.
Tamer: Ja, absolut. Also ich war 27, als ich das gemacht habe. Und es war eigentlich eine relativ einfache Entscheidung, weil dieser Wunsch zu gründen war schon immer da. Und die Möglichkeit, das dann einfach zu machen, war einfach, weil ich keine große Kostenbasis hatte. Ich hab immer noch in meinem Studentenzimmer in der WG gewohnt. Und ja, zur Not lebst du halt eine Zeit lang von Tiefküpl. Das geht dann auch. Und dadurch konnte ich halt relativ viel Energie in das ganze Thema reinstecken. Und das habe ich dann als allererstes gemacht. Und in der Zeit habe ich natürlich viel, zum einen halt so alles gemacht, was man halt als Gründer macht, nämlich irgendwie alles von die Software entwickelt. Also den Online Shop habe ich damals programmiert, dann aber auch so das Sourcing, die Konzeptarbeit und ein bisschen zu strategischen Themen. Aber dort in dem Setup habe ich schon gemerkt, so dieses Konzipieren von digitalen Systemen. Da habe ich gemerkt, dass das macht mir schon eine Menge Spaß. Das habe ich dann knapp zwei Jahre gemacht und dann irgendwann gesagt, so richtig wirtschaftlich erfolgreich war es nicht. Also ich würde es heute wieder machen, aber wirtschaftlich gesehen war das jetzt nicht der große Wurf. Also die Frage des Product Market Fits, ohne dass wir den Begriff kannten, konnten wir glaube ich final nicht lösen.
Jan: Hattest du damals schon Produktmethodik, um dich da heranzutasten, oder war das noch so ein One-Shot-Ens-Klappt-oder-nicht-Projekt?
Tamer: Ja, also Produktmethodik war zu dem Zeit noch für mich nicht existent. Ich kannte das Ganze noch gar nicht, die Produktmethodik dahinter. Also ich kannte natürlich schon agile Projektmanagementmethodiken, diese ganze MVC-Framework, Grails kamen damals auf. Das war so der tolle neue Krams. Das war schon okay, aber so diese Idee des Produktmanagements als Intersection zwischen Business, Technologie und Customer, den gab es damals für mich noch nicht. Also den gab es damals schon, aber ich kannte den nicht. Und dann habe ich gesagt, okay, gut. Dann bin ich in die Beratung gewechselt, beziehungsweise habe parallel auch schon immer in der Beratung ein bisschen als Freelancer gearbeitet, um so zumindest die Miete zahlen zu können und die alles noch zusätzlich verdienen, in Start-up checken zu können. Bin in so einer kleineren, sehr kleinen Beratungsgesellschaft vor meinem irgendwannigen Professor gelandet und habe IT-Beratung gemacht und gesagt, okay, jetzt möchte ich mal lernen, wie es richtig gemacht wird. Also wie Unternehmen oder richtige Unternehmen eigentlich arbeiten. Und dort habe ich dann so einen Ausflug gemacht in die Welt und dann aber auch nach zwei Jahren festgestellt, das ist nicht meine Welt. Also ja, es ist interessant. Ich habe auch wirklich viel gelernt in der Zeit, aber PowerPoint-Präsentation bauen, Word-Dokumente schreiben, war halt so das komplette Gegenprogramm zu ich bin in einem Start-up und laufe da mit einem abgerannten T-Shirt und Schuhen, T-Shirt, ja mit zu tunen Schuhen auf. Das ist schon ein Ding, wenn ich meine Krawatte weglasse.
Jan: Also das war die ganz klassische Beraterwelt.
Tamer: Ja, wenn du so willst, war das schon. Ja, war nicht Strategieberatung, IT-Beratung, aber ja schon in der Welt. Genau. Und danach war ich dann so ein bisschen das, okay ich will was anderes machen, wollte dann auch privat nach Berlin. Und hatte dann wirklich so die Situation, wo ich dachte, was mache ich denn jetzt eigentlich? Also Gründung hatte ich jetzt durch, Beratung hatte ich durch, what's gonna come next? Und dann habe ich es wirklich relativ stumpf, dass ich auf einen dieser ganzen Jobplattformen geguckt habe, was für Stellenausschreibungen gibt es denn, die das Berufsfeld oder die Voraussetzhagen haben, Wirtschaftsinformatik zu machen? Und dann bin ich irgendwann oft an eine Stelle gestoßen, die dann Produktmanagement hieß und dachte okay, was ist denn das? Hat man dann die Jobbeschreibung durchgelesen und fand das einfach Wahnsinn. Dachte ja, so heißt das, was ich eigentlich mache und was ich gerne machen möchte. Und so bin ich dann eigentlich ins Produktmanagement gekommen. Und genau, und dann bin ich tatsächlich dann bei Rocket Internet gelandet zu meinem allerersten Produktmanagementjob.
Jan: Eigentlich, spannenderweise sehe ich da oder höre ich da eine Konstante. Weil du hast anfänglich gesagt, da habe ich verschiedene Studiengänge gesehen, Industriedesign, Architektur und ich finde schematisch, also klar das Fach ist ein bisschen ein anderes, aber schematisch sind Industriedesign, wenn man dann mal so rauszoomt, was ist da eigentlich übergeordnet, die Aufgabe? Und Architektur gar nicht so anders wie Wirtschaftsinformatik. Und eigentlich sind wir da auch echt wieder nahe beim Produktmanagement. Also ich sehe da eine totale Konstante in dem, was du gelernt hast über die Jahre.
Tamer: Das ist genau das, wo ich gesagt habe, okay eigentlich habe ich mich schon immer, also ich war wahrscheinlich schon immer irgendwie Produktmanager, weil ich es einfach liebe, gewisse Dinge zu bauen, Produkte zu bauen, Unternehmen zu bauen oder was auch immer. Es können auch Häuser sein, aber so dieser Drang, irgendwas gestalten zu wollen, das hat mich glaube ich schon irgendwie auch über die letzten Jahre einfach immer komplett getrieben.
Jan: Ja, cool. Und dann bist du bei Rocket gelandet, im Prinzip in der ganz heißen Zeit.
Tamer: Genau.
Jan: Was hast du da gemacht?
Tamer: Ja, also ich bin bei Rocket gelandet tatsächlich und das war wirklich ein Kontrastprogramm zu der Beraterwelt. Ich ende das noch so als bei meinem ersten Arbeitstag, da sagte ich noch zu meiner damaligen Freundin, jetzt meine Frau, mach dir keine Sorge, ich bin wahrscheinlich heute um sechs zu Hause, wahrscheinlich kriege ich nur ein Laptop, kriege ein bisschen Einführung und kann dann nach Hause gehen. Ich kam am ersten Tag zu Rocket, das Büro damals in der Saarbrücker Straße war einfach voll mit Entwicklern. Ich kam rein, habe gesagt, ich bin der Neue und die Leute guckten mich nur so komisch an und gingen dann weiter. Und ich dachte, was ist das für ein komischer Laden? Dann habe ich dann irgendwann denjenigen gefunden, der mich dann interviewt hat, auch mein damaliger Chef, Fabian Wesner. Und der hat dann gesagt, Hamas, schön, dass du da bist. Hier drüben sitzen die Entwickler, ich stelle dir mal so zwei, drei Leute vor. Übermorgen launchen wir eine Plattform Locondo in Japan, also das Salando quasi in Japan. Stell bitte sicher, dass das funktioniert. Und in dem Moment, ja, und dann habe ich gesagt, okay, gut, ich wollte ja wieder mehr Action, mehr Start-up, mehr irgendwie machen. Und habe mich dem natürlich irgendwie angenommen, habe dann irgendwie angefangen, so eine große Mindmap aufzubauen mit allen Bereichen, das Online-Jobs, der getestet werden muss. Hab gesagt, okay, gut, wenn wir das irgendwie testen wollen würden, muss das halt jeder mittesten. Das kann ich nicht alles alleine machen. Hab die Leute dann in einen viel zu kleinen Raum gerufen, war alles voll und habe dann eine PowerPoint-Slide an die Wand geworfen, wo ich diese Mindmap drauf hatte. Und das erste, was passierte, war, dass nämlich Leute ausgelacht haben. Sie haben gesagt, du hast viel zu viel Zeit, wenn du hier noch PowerPoint-Slides machst. Und da habe ich gesagt, okay, stimmt vielleicht. Ich glaube, ich muss irgendwie ein paar von meinen Synapsen neu vertraten, wenn ich hier irgendwie gut unterwegs sein will. Und das hat aber dann von dort aus eine Menge Spaß gemacht, weil wir einfach wirklich sehr, sehr ergebnisorientiert einfach gearbeitet haben, sehr schnell gearbeitet haben. Also dieses, diese Zeithorizonte, die ja eine Beratung hast, oder selbst in meinem Start-up selber, die wurden dort komplett irgendwie auf links gedreht. Und wo du eigentlich sagst, irgendwie eine ERP-Integration, da fängst du in drei Monaten nicht mal an, darüber nachzudenken. Da hast du noch nicht mal die Software ausgewählt, war dann schon so, okay, wir haben drei Monate, das ist komplett zu launchen. Und das war natürlich irgendwie sehr spannend in der Zeit.
Jan: Ja, zack, zack, zack. Also wie war das emotional für dich, auf einmal in so einen superschnellen Pace reinzuspringen?
Tamer: Das war großartig. Das war einfach toll, weil ich mich persönlich einfach sehr am Leben gefühlt hab. Also du warst wirklich am Puls der Zeit. Und nicht nur, dass du irgendwas gebaut hast, sondern dieses Gefühl, hier passiert irgendwas und hier passiert irgendwas Großes, war schon irgendwie da und da mitmischen zu können und mit dabei zu sein. Da bin ich extrem dankbar für diese Chance, dass ich das damit machen konnte.
Jan: Ja cool. Also du hattest nicht so ein Thema wie Impostor Syndrome, ist mir alles zu groß, ist mir alles zu schnell, solche Dinge. Du bist einfach getrieben vom Drive voll rein.
Tamer: Genau. Ich bin einfach vom Drive voll rein und gesagt, entweder ich werde hier irgendwie erfolgreich, erfolgreich, was auch immer das bedeutet, oder ich gehe unter und ich habe gesagt, nee, dann lass uns das einfach gemeinsam machen und lass uns da irgendwie vorangehen. Und das war ein, ich habe da gar nicht über nachgedacht, sondern einfach gesagt, cool, hier passiert was, ich mache da einfach mit.
Jan: Ja, super spannend. Und wo wir gerade über den schnellen Pace reden, fällt mir ein, ich glaube gerade für die Leute, die noch nicht so lange im Feld sind, also unsere vielleicht jüngeren ZuhörerInnen oder die Leute, die das Feld gerade neu kennenlernen. Vielleicht sollten wir auch nochmal zwei, drei Sätze dazu verlieren, was Rocket Internet überhaupt ist, damit man sich vorstellen kann, was schneller Pace hier bedeutet.
Tamer: Ja, sehr gerne. Kann ich ein bisschen was zu erzählen. Also Rocket Internet selber ist ein Inkubator. Also das ist eine Firma, die im Grunde genommen Firmen aufbaut, die Idee bereitstellt, dann sogar die Founder bereitstellt, die zusammenmatcht. Dann werden sie mit entsprechend Geld ausgestattet, wie ein Venture Capitalist. Und dann wird aber auch intern gebaut. Also das ist so eine Mischung aus einem Investment, mit so einer Investmentseite, aber auch eine sehr, sehr operativen Tätigkeit, halt Firmen zu launchen und zu bauen. Und da gibt es natürlich viele, viele große Firmen. Ich hatte ja schon gesagt, so was wie Zalando oder Groupon, das kam so alles aus der Feder. Da gibt es auch einen sehr, sehr schönen Podcast von der OMR, die diese Samba Story mit vorausstellt. Genau, und da dieser Oliver Samba ist im Grunde genommen der der Owner der Treibe, der Kopfwinder der ganzen Geschichte. Und ein extrem starker Leader in einer gewissen Form, der dann das Ganze vorangebracht hat. Und wenn ich sage, das war ein schneller Pace, dann nur mal so ein paar Zahlen zu nennen. Als ich gekommen bin, ging es dann darum, dass ich ein größeres Projekt betreut habe. Das war damals da Fiji. Das war die lateinamerikanische Variante des Zalandos. Also die Idee war zu sagen, hey cool, Schuhe im Inderland zu verkaufen funktioniert. Also nur so für den Kontext. Das war 2011 gerade mal so der erste Proof, dass das klappen könnte. Das war gar nicht so sicher, weil die Leute gesagt haben, ja, du willst auch Schuhe anprobieren, das kannst du noch nicht online kaufen.
Jan: Kannst du keinen Menschen vorstellen.
Tamer: Ich bin total wahnwünsig. Kann man sich gar nicht vorstellen. Wilde Zeiten jetzt. Und von dort ging es dann darum, diese Modelle dann tatsächlich weltweit auszurollen. Und wie gesagt, da Fiji war dann eins der ersten Projekte. Sie waren auf einem alten Shop-System und wir hatten dann die Aufgabe, ein neues Shop-System live zu stellen und das Ganze mit einer entsprechenden Warenwirtschaft zu integrieren und auch die Warenwirtschaft auszurollen. Das war dann so ein Time-Frame, wo du dann eher so drei Monate hattest, um das Ganze an den Start zu bekommen, was einfach Zeiten sind, die man sich kaum vorstellen konnte. Zum Schluss haben wir dann diese Maschinerie mit aufgebaut, wie man halt sehr, sehr schnell Companies live stellt. Bevor ich dann raus bin, waren wir eher auf so einem Zwei-Wochen-Takt. Dann hieß es wirklich, hey, wir machen jetzt Outdoor in Australien. Okay, wer ist der Founder? Was ist der Kontakt? Und dann hatten wir zwei Wochen Zeit, um das Ganze an den Start zu bekommen. Und das war wirklich dann...
Jan: Hier ist eine Kreditkarte, let's go.
Tamer: Ja, genau. Ich meine, ich war noch genau dabei. Das war jetzt wirklich alle letzten Tage, als HelloFresh gerade gestartet wurde. Und die sind gelauncht mit einer Seite, da konntest du dir noch den Kopf fassen. Und selbst das Kreditkarten-Payment ging einfach nicht, aber es ist trotzdem live gegangen. Und dieser Pragmatismus dahinter, das war eigentlich erst was extrem spannend war, weil wie machst du so ein Sourcing, wenn du jetzt irgendwie Schuhe verkaufst? Du musst ja irgendwie schon ein paar Marken auch mit drin haben. Aber dieses Mindset zu sagen, okay, ich brauch vielleicht gar kein Warehouse, sondern ich probiere erst mal, ob es funktioniert und kaufe die zur Not beim Karstadt um die Ecke und verpackt die dann und verschickt die, zeigt so ein bisschen diesen Pragmatismus, den man auch an den Tag legen kann, um Unternehmen zu bauen. Und in dem Jahr, als wir dann raus waren, war es tatsächlich so, ich glaube, die haben insgesamt 200 Firmen weltweit in dem Jahr gelauncht mit einem sehr vergleichsweise überschaubaren Team. Und das zeigt so ein bisschen den Pace, in dem man dann gearbeitet hat. Es war natürlich aber auch nicht, weil man wieder die Kurve zum Produktmanagement zu bekommen, nicht unbedingt das Produkt Setup, wo jetzt die Customer Centricity ein großes Thema ist. Du musst da schon natürlich irgendwelche gewissen Kompromisse machen. Und das war für mich dann auch nachher der Grund zu sagen, ich möchte dieses Rocket Universum verlassen und dann halt zu meiner nächsten Station gehen.
Jan: Also total schnelles Produktmanagement, super starker Fokus darauf, so schnell wie möglich Dinge zu releasen. Ich kann mir vorstellen, dass sich das Produktmanagement da anders angefühlt hat. Du hast es ja gerade auch schon angedeutet, als es das heute den meisten Organisationen tut. Wie war Produktmanagement denn damals in den Rocket Tagen?
Tamer: Genau, also das Produktmanagement war im Grunde genommen geprägt durch zwei Kernaufgaben. Das eine waren, die technische Konzeption nach vorne zu bekommen, also sicherzustellen, dass die Entwickler ausgelastet sind und die richtigen Dinge tun. Und das andere war das Projektmanagement dahinter. Also wenn du in so einem Pace unterwegs bist, dann fängst du in dem Moment nicht erst an, darüber nachzudenken, was ist die beste Usability, ich muss erstmal mit Kunden reden, wir müssen mal in Ruhe die Daten anschauen und so weiter und so fort. Natürlich haben wir uns auch Daten angeschaut, also das Ganze war schon sehr, sehr data driven. Aber der Weg dahinter, das auch in der Geschwindigkeit zu machen, war im Grunde genommen so ein Copycat-Ansatz. Ich meine, Rocket Internet war ja verschrieben als so die Copycat-Maschine, aber die haben auch tatsächlich sich selber kopiert. Das heißt, es gab immer so diesen Spruch, make like Zalando. Also denk dir nicht aus, wie E-Commerce eigentlich funktionieren muss, sondern mach das einfach so wie Zalando. Und daher kommt dann zum Beispiel eine Zeit lang, wo du einfach in Online-Shops immer nur orange eine Buttons gefunden hast, weil Zalando dann halt orange als Button hatte, weil das irgendwie so, die Logik dahinter ist, es ist nicht so aggressiv wie ein Rot, aber es poppt richtig raus und viel besser als jetzt irgendwie ein Grün oder sowas. Und das haben dann halt viele Companies damit übernommen. Und dann hast du halt natürlich gedacht, okay, das hat schon mal in dem einen Modell funktioniert. Warum sollte es nicht auch funktionieren? Und das sind Teile, bei denen man einfach schnell und pragmatisch sein kann, wo es keinen Sinn macht, vielleicht irgendwie die User Experience noch mal auf einem ganz anderen Level noch mal zu hinterfragen und zu erarbeiten.
Jan: Das heißt, im Grunde hat man sich immer wieder ein Vorbild genommen, einmal das Projektmanagement dafür gestaltet und dann so schnell wie möglich kopiert.
Tamer: Im Grunde genommen ist das ein Template gewesen und der große Benefit, den ich dahinter hinter diesem Modell sehe, ist, dass du die Fragestellung des Marketfits eigentlich nicht mehr in der Form hast, sondern du löst es ganz über Skalierungseffekte. Du bist halt einfach schneller am Markt, kannst damit vielleicht andere rausdrängen, schmeißt mehr Geld drauf, kannst im Grunde genommen die ganze Akquise own mit der Zeit, das heißt, so kannst du das Ganze groß machen und das hat natürlich dann, liefert dir eine Art Shortcut zu dem, was du eigentlich dann baust, weil es dann klar ist, du musst diese Fragen halt nicht mehr lösen, du musst es auch nicht analysieren, weil die Frage ist dann klar.
Jan: Ah, okay. Verstehe, also macht ja auch total Sinn, dass man sagt, wir stellen die Geschwindigkeit in den Vordergrund, wenn die Frage, lohnt sich das wirtschaftlich, geklärt ist, wenn die Frage, braucht es jemand geklärt ist, klingt das sehr sinnvoll für mich, alles auf Speed zu zu optimieren. Fallen dir da noch typische Prozesse, typische Methoden ein, die du damals viel genutzt hast, einfach um alles auf die Geschwindigkeit zu setzen?
Tamer: Also was wir natürlich gemacht haben, wir haben in einem agilen Projektmanagement gearbeitet. Das heißt, das war so eine Art vergewaltigtes Grum. Das war so das typische Jira-Ticket-System, Ticket mit rein und dann vor allen Dingen halt die Konzepte mit aufbauen. Die Konzeptaufbauphase war sehr technisch orientiert geprägt. Lag vielleicht auch darin, dass mein Chef dann der CTO war und gesagt hat, okay, wir müssen das mal konzeptionell durchdenken. Und dann kommst du dann schnell in so Fragestellungen rein, wie machst du eine Wadenkorb-Kalkulation mit gemischten Warnsteuersätzen und Rundungsfehlern. Und da ich ja selber vorher auch zumindest in einem kleinen Start-up irgendwie entwickelt habe, wusste ich halt, wie Programmierung funktioniert. Ich habe das ja zumindest mal in einem halben Studium auch gelernt. Wusste aber auch, dass ich nicht der geborenen Entwickler bin, weil mir da ein bisschen die Liebe für Code-Qualität und so weiter und so fort dann doch fehlte, um das tatsächlich dann zu machen. Aber im Grunde genommen war das die Frage, diese Methoden und Techniken zu nehmen. Agiles Projektmanagement, Spezifikation, Schreiben, Templating. Ich weiß noch genau, ich habe mehrere Experimente gemacht, sowas wie Gherkins Specs. Wie kannst du Specs besser schreiben? Wie kannst du die Sachen besser technisch detaillierter beschreiben, sodass die Entwickler weniger Fragen haben und mehr bauen können?
Jan: Okay, also auch eine totale Disincentivierung des Dialoges. Jede Kommunikation ist Overhead. Eigentlich muss das Ticket klar sein im Sinne der Geschwindigkeit.
Tamer: Wenn du so kurze Zeiten hast, dann musst du gucken, dass alle Leute das Richtige bauen. Und das hat aber auch einen sehr spannenden Nebeneffekt, wenn du in so einem Setting arbeitest, weil das Ziel 1a klar ist. Es gibt keine Frage darüber, was sollten wir jetzt eigentlich bauen? Ich habe eine Orientierung verloren, ich brauche Strategie, ich brauche eine Vision. Diese Frage stellst du dir einfach nicht, weil es nicht relevant ist, weil die Frage einfach komplett geklärt ist und jedem hundertprozentig bist du wirklich jedem so glasklar ist, dass du sagst, okay, lass uns einfach gucken, dass wir das Ergebnis erzielen, was wir dort brauchen.
Jan: Ja, spannende Phase stelle ich mir vor. Das heißt aber auch, dass man immer diesen sehr titen Zeitrahmen zum Launch hat und ständig diese spannenden Launch-Ereignisse hatte. Ich stelle mir das tatsächlich jetzt auch als Außenstehender so schnell, also ich habe schon schnell gebaut, aber so schnell selten. Ich stelle mir das ziemlich krass vor. Also gibt das viel Energie?
Tamer: Total. Also ich hatte ja gesagt, von meinem ersten Arbeitstag, ich war dann irgendwie um halb zehn zu Hause. Und nicht, weil ich jetzt das Gefühl habe, ich muss das jetzt irgendwie machen. Also auch die Entwickler sind alle zu einer sehr, sehr gemäßigten Zeit nach Hause gegangen. Das war jetzt nicht so, dass da die Leute am Wochenende durchgekloppt haben. Also zumindest im Kernteam nicht, weil wir auch wussten, dass das nicht funktioniert. Aber das gibt eine Menge Energie, wenn du in so einem Pace arbeitest und bringt dir mehr zurück, als du reingehst. Und auch wenn ich viel gearbeitet habe zu der Zeit, war das einfach eine spannende Zeit, weil ich morgens ins Büro gekommen bin. Und dann gab es dann vielleicht eine Mittagspause, wo man gegessen hat, aber dann so das nächste Mal wieder um vier auf die Uhr geguckt, und ich so, okay, jetzt fange ich mal an. Und dann irgendwann so ein Neun, okay, jetzt muss ich mal wirklich nach Hause. Und dann saßen dann auch neue Leute und alle haben gebaut und gewerkelt. Und das war einfach toll. Also du warst nicht alleine, sondern du bist dann halt mitgegangen. Und es gab noch einen weiteren Aspekt dahinter. Das ist aber mehr intern von Rocket, den ich auch nochmal betonen möchte. Die Innovationskraft dahinter kam tatsächlich in dem Setup gar nicht so zu kurz. Das ist nochmal eine ganz schöne Antidote zu diesem Copycat-Mechanismus. Weil dadurch, dass du ein sehr, sehr schwieriges Problem lösen musst, also eine kurze Deadline oder eine höhere Skalierung, musst du dir gewisse Dinge ausdenken, die irgendwie dann das Ganze funktionabel machen. Also was meine ich damit? Es waren jetzt andere Setups. Jetzt in dem ersten Beispiel hatten wir zum Beispiel ein ERP-System. Aber wenn du einen Onlineshop hast, dann musst du die Bestellung irgendwo ins System bringen. Wenn du aber auch hochskalierst, dann hast du auf einmal irgendwie 1000, 2000 Bestellungen am Tag. Und das kannst du nur machen, wenn du eine Warenwirtschaft im Hintergrund hast oder irgendwelche strukturierten Prozesse, die dir dabei helfen, das Ganze abzuarbeiten. Also irgendwann wollen ja auch die Kunden ihre Ware haben.
Jan: Klar.
Tamer: So, und dann kommst du irgendwie zu diese Fragestellungen, wie lösen wir das eigentlich? Was machen wir dann eigentlich, wenn wir in die Richtung denken? Und dort sind dann auch getrieben, auch durch das Team, einfach schöne Innovationen aus meiner Sicht entstanden, die einfach so ein bisschen diese, man sagt ja immer so, diese Magic Ingredients von vielen von diesen Start-ups tatsächlich war, wo zwar das Geschäftsmodell eine Copycat Lösung war, aber die technische Lösung dahinter unglaublich schöne, feine Raffinesen hatte, mit der das Ganze dann auch wirklich funktioniert hat. Und das hat dann so ein bisschen diese, ich bin jetzt einfach nur eine Feature Factory und Deliver nur irgendwie Themen, hat das dann auch nach links gebracht, weil du ja schon irgendwie dann an Dingen gearbeitet hast, wo du sagtest, okay, das hat noch keiner versucht. Also wir haben sehr, sehr viel zum Beispiel im Bereich Prozessautomatisierung gemacht. Ich komme aus einer Weltwirtschaftsinformatik, das war so, es gab immer wieder Versuche, wo Tools versucht haben, das Ganze zu machen. Aber wir hatten dann wirklich einen sehr, sehr hohen Automatisierungsgrad, sehr, sehr hohe Transparenz und dadurch halt sehr, sehr, sehr, sehr gut laufende Prozesse.
Jan: Ah, super spannend. Kann ich mir auch sehr gut vorstellen. Also die Kreativität kommt dann weniger bei der Erfindung der neuen Features, weniger bei der Frage, was wollen wir überhaupt bauen, sondern wirklich über die Frage, wie bauen wir das? Wie kann man das tun?
Tamer: Genau.
Jan: Stelle ich mir auch sehr engineering-nah vor, davon abgesehen.
Tamer: Das ist total engineering-nah. Also auch die Sachen, die wir da hatten, wir mussten Probleme lösen zur Skalierbarkeit. Das konnten die Jobsysteme damals nicht. Und da waren einfach viele Leute dabei, die, wo es egal war, was da draußen war, sondern gesagt haben, okay, das ist das Problem, das ist der Status Quo in der Entwicklung, und jetzt müssen wir halt gucken, das müssen wir lösen. Und da sind sehr, sehr tolle Sachen beinstanden.
Jan: Hättest du den Job damals machen können, wenn du nicht auch den Informatik-Background in deiner Entwicklung gehabt hättest?
Tamer: Ich wäre, glaube ich, komplett untergegangen. Also in dem Fall tatsächlich wäre ich, glaube ich, komplett, also erstmal wäre ich nicht reingekommen, weil mein damaliger Chef einfach da auf den Berg drauf gelegt hat. Und ich habe dann mit einem Entwicklerteam gearbeitet. Das war ein vergleichsweise großes Team. Ich glaube, zwölf Leute habe ich versucht, dazu zu betreuen und bin da reingekommen. Und die haben mich natürlich links und rechts, weil das alles sehr, sehr gute Leute waren, auch dann, auch in den ersten Tagen. Also sie waren zum einen sehr, sehr gute Leute, aber das Image eines Produktmanagers war nicht besonders gut, sondern eigentlich eher schlecht. So, und dann kommt jetzt dieser Typ rein, der dann irgendwie den Leuten sagen will, was sie da bauen sollen. So, da soll erstmal seine Details machen. Und weil ich halt Entwicklungen gemacht hab, konnte ich auch auf eine gewisse Detailtiefe runtergehen und konnte mir dann so auch ein bisschen das Vertrauen der Leute erarbeiten. Zumindest ein bisschen hoffe ich.
Jan: Also ich mein, es klingt total krass, weil es klingt nach so einem richtigen High-Performance-Umfeld, wo man entweder zu einem Diamanten geschliffen wird und das liebt und dran wächst. Oder schnell sagen muss, boah, ist ein bisschen viel. Aber wahrscheinlich haben sich solche Leute gar nicht erst beworben, nehme ich an.
Tamer: Die Frage hat sich gar nicht so richtig gestellt. Also entweder hast du gesagt, nee, will ich nicht machen. Natürlich gab es auch Leute, die sagen, auf diese Reise habe ich keine Lust. Aber für die meisten Leute, glaube ich, war so dieser Reward dahinter, also diese Belohnung über den, hey, wir bauen noch was Cooles. Ja, wir haben sogar einen Einfluss auf die Industrie. So fühlte sich das an. Digitale Szene in Deutschland entwickelt sich dann dort in dem Bereich und kriegt sozusagen ihre nächste Stufe.
Jan: Spannend, dass du sagst, wir hatten einen Einfluss auf die Industrie, weil ich glaube, wir können den da wirklich sehen. Und das leitet uns vielleicht ganz gut über zu dem nächsten Gesicht, das Produktmanagement in der Dachregion bekommen hat. Und das ist eine Phase, die ich dann auch schon ein Stück mit erlebt habe, weil das war die Phase, in der ich ins Produktmanagement eingestiegen bin. Um das Jahr 2010 herum ging es los, dass auf einmal jedes Unternehmen Product Owner eingestellt hat, alle agil sein wollten, jeder digital sein wollten. Ich meine, es war ja auch so die Zeit, wo Andreessen Horowitz damals mit dem Software is eating the world Artikel rausgegangen ist. Und ja, in aller Munde war, dass jedes Unternehmen ein Softwareunternehmen wird. Und ich glaube, gerade in der deutschen Kultur lässt sich der rote Faden wirklich auch zeichnen, dass es erst Rocket gab und auf einmal jeder Konzern Product Owner und Product Manager eingestellt hat. Wie hast du die Phase damals wahrgenommen?
Tamer: Das ist eine sehr, sehr spannende Frage. Es kam für mich so, dass es sowieso eine Art Bewegung gab. Ich weiß jetzt nicht genau, ob die der Zeitgeist war oder ich dann einfach nur in diese Bubble eingestiegen bin. Aber es war ja so die Zeit, wo die ganzen Barcamps mit aufkamen. Da war ich jetzt durch in der Start-up-Szene, das war so langsam am Abflachen. Aber es entwickelte sich eine digitale Start-up-Szene. Die Leute haben halt darüber nachgedacht, was sie für Produkte bauen können, welche Ideen man verfolgen kann. Das Web 2.0 war ja eine neue Sache. Also Web 2.0 heißt in dem Sinne nicht der Vorläufer von Krypto, sondern Web 2.0 war ja einfach Community Generated Content, so was man dort an Geschäftsmodellen machen kann. Und da hat sich das tatsächlich aus meiner Sicht so entwickelt. Und dann bin ich dann irgendwann ja über das Scrum-Thema. Da habe ich damals einfach das Buch von Roman Pichler gelesen. Und dann kommst du ja mehr oder weniger schnell zu der Rolle des Product Owners, der im Grunde genommen versucht, von dieser Wasserfallwelt, wie früher ja größere Unternehmen Software gebaut haben, in eine modernere Art und Weise, das bei uns zu kommen und dann agil zu arbeiten. Also eher so in Sprints oder in Produktiteration zu denken und dann langsam zu entwickeln, zu gucken, was müsste man eigentlich bauen und eher sich dann an der Stelle zu adaptieren über die Zeit. Und das war tatsächlich so die Zeit, wo diese Sachen irgendwie aufkamen. Und in aller Munde waren. Und dann von dort aus hat sich das dann aber relativ aus meiner Perspektive zumindest irgendwie ganz interessant dann antizipiert, weil natürlich diese jetzt so aus dem Rocket-Kontext heraus, du ja schon die Situation hattest, dass viele, also ich hatte das in meinem persönlichen Umfeld, Leute mit denen ich dann gesprochen habe, die gesagt haben, sie haben eine tolle Idee. Aber als ich gesagt habe, dass ich bei Rocket arbeite, haben sie gesagt, ich rede mit dir nicht mehr. Das war natürlich irgendwie nicht. Also, weil sie Angst hatten, dass irgendwelche Ideen, dass ich dann irgendwie zu irgend wem hinlaufen, diese Idee kopiere. Also, ja.
Jan: Ja, super spannend, weil ich denke mir eigentlich immer, es ist ja nicht die Idee, sondern es ist die Execution. Aber die Execution kann man dann natürlich auch.
Tamer: Genau. Aber dann gab es natürlich so diese Races, so aus Airbnb, Nine Flats und Co., wo dann halt die Frage war, so welche Modelle davon gewinnen tatsächlich? Also kannst du diese Probleme wirklich lösen, indem du einfach viel mehr Geld drauf schmeißt? Oder was ist so der Ankerpunkt dafür, dass dann vielleicht dann doch der originelle Gedanke dazu, also der Founder, der die Idee hat und die mitentwickelt, aus meiner Sicht zumindest, auch ein relevanter Faktor ist, in der Gestaltung des Unternehmens nicht kurzfristig, dann aber auch langfristig an der Stelle. Und ich glaube, das ist aber auch so diese Zeitgeistgeschichte, wo du jetzt einfach nicht mehr nur damit allein erfolgreich sein konntest, mal wieder eine Copycat irgendwo hinzusetzen. Aber es ist meine persönliche Meinung dazu. Also das ist vielleicht auch sehr gefärbt. Also ich meine, so wirtschaftlich gesehen war das extrem erfolgreich. Es gibt keinen Zweifel an dem Teil. Aber dann ist natürlich die Frage für dich als Produktmanager, wie wir zueinander weiterkommen. Und ich bin dann irgendwann auf Martin Erickson gestoßen und dann dieses bekannte Wenn Diagramm aus Customer, Business und Technology. Und ja, das war für mich dann auch so diese, das kam so ein bisschen alles parallel, aber das war so die Zeit, wo ich dachte, okay, dass das Produktmanagement so funktioniert, das und so müssen wir es machen.
Jan: Wie hat das deine Wahrnehmung damals verändert auf die Rolle?
Tamer: Mir war damals bei Rocket schon klar, dass diese Art des Produktmanagements irgendwie spannend war. Ich habe da viel gelernt, aber mir war relativ schnell klar, dass das nicht das Produktmanagement ist, was ich machen wollte, sondern die Komponente, Customerkunde, individuelle Entwicklung, Daten, User Experience. Das wollte ich schon auch immer machen. Das hatte ich auch schon vorher gemacht in den Startups, die ich war. Ich habe mir Gedanken gemacht über Wireframing und Designs und was dahinter steckt. Als dann die Idee zu Project A aufkam, viele vom Kernteam aus Rocket sind ein Jahr zu Project A, deswegen war ich auch bei Project A vom ersten Tag an mit dabei. Da hatte ich dann für mich die Chance und die Möglichkeit gesehen, hier kann ich eine andere Art von Produktmanagement machen. Und zwar ein Produktmanagement, was ich mir so in der Vorstellung oder in meiner Idealwelt vorstelle, wie es eigentlich sein sollte. Und genau, das war der Grund, warum ich dann da mitgegangen bin.
Jan: Project A, wieder ähnliches Thema wie bei Rocket. Viele werden es kennen, aber vielleicht kannst du auch noch mal kurz für die Zuhörer und Zuhörerinnen zusammenfassen, was Project A ist, damit wir wissen, was man sich darunter vorstellen kann.
Tamer: Gerne. Also Project A ist ein sogenannter operativer VC, oder so haben wir uns genannt, operativer VC. Was bedeutet, wir haben auf der einen Seite einen Bereich, einen Venture Capital-Bereich, der einfach Geld in frühphasige Start-ups investiert, also Seed, Pre-Seed, Series A, so direkt die Richtung. Parallel dazu, und das ist ein bisschen das Besondere, diese DNR von Rocket mit übernommen hat, zu sagen, wir haben auch das operative Team, was dann exklusiv mit den Ventures zusammenarbeiten kann, um denen so eine Art Kickstart zu geben in deren Welt. Weil du sagst, okay, das sind halt Leute, die wissen, wie man Startups aufbaut. Die können die ganzen Bereiche abdecken, von Marketing über UX bis zur Softwareentwicklung, Sales, was auch immer du brauchst. Und dann konnten die Ventures sozusagen aktiv auf die Services sozusagen zugreifen. Und wir haben dann einfach gemeinsam die Firmen initial mit aufgebaut. Das ist so die Idee hinter Project A Ventures. Und genau, dort war ich dann zumindest in den letzten 12 Jahren für eine relativ lange Zeit.
Jan: Ja, und super spannende Zeit, wie ich mir das so vorstelle, weil deine Position aus diesem VC-Umfeld heraus, gekoppelt mit dem operativen Part, hat dir ja die Möglichkeit gegeben, in super viele Unternehmen Einblick zu bekommen. Und du hast gerade schon gesagt, du wolltest deine Product-Management-Skills ein bisschen weg von dem ersten Gesicht des Produktmanagements, also dem Race to Launch der schnellen Interration, wo die Kreativität lag, in dem, wie können wir das überhaupt möglich machen, lag, hin in dieses Ich-sitz-im-Zentrum-zwischen-Engineering, dem Business, dem Kunden entwickeln. Wie ist das gelungen in dem Umfeld?
Tamer: Na ja, das war selbst, für mich war die Industrie selber da ja noch in der Erfindungsphase. Es gab ja noch gar nicht so richtig viel. Wir haben immer wieder Impulse von außen bekommen, die dann gesagt haben, irgendwie ist das spannend, wir machen das jetzt anders. Also Themen, die da aufgekommen sind, waren so Performance Matters. Also wir müssen jetzt irgendwie die Seiten schnell bekommen, weil das einfach höheren Conversion Rates bringt, mehr Sessions, aber auch irgendwie sparsamer ist in der Form. Oder dass er Initiativen gehabt hat, wo es da auf einmal hieß Customer Centricity, Design Thinking, Design Sprints. Das waren so neue Dinge, die gerade dann aufgekommen sind und wir in dem Team haben einfach immer wieder diese Impulse auch von außen genommen, die Theorie dahinter gelesen zu verstehen und versucht dann halt zu gucken, was macht Sinn, was macht nicht Sinn, was passt auf unsere Welt und diese Elemente dann einfach in unser Daily Business mit überführt. Und so haben wir relativ natürlich diese Sachen entwickelt mit so einer undefinierten Vision davon, wo es eigentlich irgendwie hingehen muss. Also da wurden wir sicherlich auch so von außen getrieben. Das ist ja glaube ich auch so die Zeit, als dann halt so die Bücher inspired, zum Beispiel von Mark D. Kagan, dann irgendwann rauskamen oder es zumindest, nicht rauskam, aber zumindest dann im europäischen Kontext ein bisschen größer wurde und auf einmal gesagt haben, okay, wir müssen jetzt alle mal inspired lesen. Und dann haben wir dadurch natürlich auch wieder Impulse bekommen zu fragen, wie funktioniert es und wie funktioniert es nicht. Also das haben sich einfach sehr, sehr viele Elemente einfach bewegt in der Industrie, wo du sagst, okay, das ist alles mal nicht fertig, sondern da kommt irgendwer auf eine Konferenz und erzählt, hey, es gibt so etwas wie Designsysteme. Sondern dann fängst du an zu sagen, was ist denn das überhaupt, so was macht das, sollten wir das eigentlich auch haben? Und so entwickelt sich das dann langsam weiter. Und wir haben natürlich dann immer in diesen Projekten und wie du schon sagst, ich habe das große Glück, immer wieder mit unterschiedlichsten Firmen zusammenzuarbeiten und dadurch konnte ich natürlich auch immer sehen, was funktioniert, was funktioniert nicht. Und ich hatte immer wieder diesen Neustartbonus. Also konnte es neu starten, neu ausprobieren, gucken, was geht, was nicht geht und dann halt beim nächsten Mal hoffentlich besser machen.
Jan: Ja, sehr gut. Das heißt, fail fast and often für dich in der Situation super leicht. Du hast gerade ja auch gesagt, du hast dann Stück für Stück begonnen. Also dieses erste Gesicht des Produktmanagements, Fokus auf den Launch, hat sukzessive immer mehr Anteile davon bekommen, kundenzentriert zu denken. Wie kannst du uns das vielleicht greifbar machen? Wie das so gelaufen ist? Hast du da Beispiele, wo du weißt, das war auf einmal eine Sache, die habe ich tatsächlich operativ in meiner Arbeit neu gemacht oder die haben auch die Leute um mich herum angefangen, anders zu machen?
Tamer: Ja, das ist wirklich eine sehr, sehr schöne Frage. Diese ganze Entwicklung dahinter war eine vergleichsweise natürliche Entwicklung. In verschiedenen Bereichen. Also es gibt einfach verschiedene Streams an Dingen, die passiert sind zu der Zeit, wodurch das auch irgendwie sich langsam und aber auch natürlich entwickelt hat. Um mal so ein paar Beispiele zu nennen. Das war so die Zeit, als auch das Thema BI, Data immer größer und immer relevanter wurde. Ich meine natürlich BI oder Data Warehouses war schon sowieso vorher ein Thema, aber so okay, wie arbeite ich mit Daten? Was kann ich aus Daten rausziehen? Welche Schlüsse ziehe ich aus den Informationen? Das war zum Beispiel auch so Sachen, die auch sehr in der Rocket-Wale verankert waren. Es sagen halt, okay, wie kann ich datengetrieben arbeiten, um effektiver Geld auszugeben, um effektiver zu sein als andere und schneller zu sein als andere. Das war schon mit drin. Das heißt, war auch instanti klar, dass wir sagen, okay, wir brauchen halt unbedingt ein BI-Team auch in die Initial. Und dann kommst du zum Beispiel in Themen rein wie AB-Testing. AB-Testing war so der neue Hype Train. Obwohl neu war der, glaube ich, gar nicht. Aber so war so dieses Allheilmittel, hey, wir müssen unbedingt AB-Tests machen. Und welches AB-Testing Tool habt ihr? Was müssen wir dort machen? So und dann ging es natürlich los. Wir sagten, okay, ja, wir kennen das Thema. Wir kennen die Konzepte hinter, so wir probieren das jetzt einfach aus. Und darüber kamst du dann in dieses Hypothesentesten mit rein. Und dann kam irgendwann die Frage, was brauchen wir hier eigentlich? Ja, so für wen machen wir das Ganze? Und dann kam so auf, wir müssen jetzt mal mit Nutzern sprechen. Also wir haben, und wenn ich sage mit Nutzern sprechen, dann war das eher auf der Seite, wo du eine Validierung hast, deine einzelnen Konzepte. Also so ging das eher los, dass du gesagt hast, wir haben eine User Experience und wir müssen gucken, ob die User Experience gut ist. Und dann kam so das erste Mal so echt die Connection zu den Usern mit rein. Und ich erinnere noch, dass ein Kollege von mir einen ganz, ganz coolen Move gemacht hat. Der hat angefangen, ein Wireframe in Form eines Buches zu machen. Also hat wirklich dann Wireframe für das Venture, in dem er gearbeitet hat, hat das in ein Buch gepackt, also in so ein paar Zettel zusammengekehrt und ist dann damit ins Café gegangen und hat dann die Leute angefangen anzuquatschen und gesagt, halt irgendwie, okay, wo würdest du dann draufklicken? Wenn die gesagt haben, ich würde auf den Button klicken, dann ist er auf Seite 4 gegangen, weil er sagte, da geht die Journey weiter.
Jan: Das heißt Tooling hattet ihr noch gar nicht, um Klickdummies zu bauen und ähnliches.
Tamer: Doch auch, aber es ging um den Pragmatismus, zu sagen, wir können das irgendwie mal eben machen und ja, wir könnten Leute einladen. Aber das war auch die Zeit, wo jetzt nicht unbedingt die Leute gesagt, also die Founder gesagt haben auf der anderen Seite. Ich bin ja nicht als Leiter dort eingestiegen, sondern als IC, Individual Contributor, wie das heute so schön heißt. Und das war dann nicht so, dass die Leute gesagt haben, ja komm, ne, lass uns mal zwei Wochen Researchprojekt machen, bevor wir überhaupt starten. Die haben gesagt, ich hab hier den Entwickler, seh zu, dass die Tickets haben. Das war die Aufgabe. Aber wir haben immer wieder versucht, irgendwie so das Richtige zu machen und in dem Rahmen dessen, was dann auch irgendwie funktioniert hat in der Kollaboration. Das ist ja ein Gesamtsystem und du kannst ja nicht komplett nur querschießen. Aber so haben wir das dann tatsächlich gemacht. Gab es natürlich Tools bei Samig oder irgendwie sowas, also While Framing Tools kam schon. Es war natürlich nicht ansatzweise so einfach und schnell wie jetzt. Aber ne, es kam auf und so kam das dann. Und dann irgendwann ging die Frage weiter. Ja, okay, wir haben eine gute Experience, aber was bauen wir eigentlich? Welches Problem wollen wir lösen? Und so kommst du dann irgendwie natürlich in den Weg, dass du sagst, okay, wir müssen mal mit den Usern reden, so okay. Und irgendwann gibt es dann immer irgendwen, der sagt, okay, ich lad jetzt mal ein paar Leute ein oder ich kenn ein paar Leute aus dem Netzwerk. Und so kommst du dann ins Training rein, probierst die Dinge aus und ja, entwickelst dich dann in die Richtung.
Jan: Ich finde es super spannend, so aus deinen Worten nochmal zu hören, weil also die ganze Geschichte ist spannend. Aber einen Gedanken möchte ich auch nochmal besonders herausgreifen, den du gerade genannt hast, dass du eher über den Methodenfokus, also eher über den Fokus von wir machen jetzt AB-Tests, wir haben mehr Daten, dass das den Gedanken stärker darauf geworfen hat, die Frage des Warums mehr zu stellen, wenn man sich mit der Hypothese mehr befassen muss. Habe ich das richtig verstanden?
Tamer: Im Grunde genommen, also rückwirkend war das so, weil wir ja aus einer Welt der Product Owner kamen. Also Product Owner, da geht es ja darum, ich habe mein Backlog, ich priorisiere das und stelle sich ja, dass das gut entwickelt wird. Also das ist ja das, wo wir jetzt gerade ja oder zumindest sehr, sehr viele Teams versuchen, von wegzukommen, von diesem opportunistisch getriebenen Produktmanagement, wo es dann darum geht, der Verwalter einer der Ideen zu sein, der dann versucht irgendwie viel auf die Straße zu bekommen, weil das einfach nicht den notwendigen Impact hat. Und aus der Historie heraus hat sich das von dort aus langsam dann weiterentwickelt. Das ging dann nicht darüber, was tun wir denn insgesamt, sondern diese strategische Denkweise dahinter, die kam tatsächlich erst langsamer. Und ich glaube, das macht auch Sinn, weil es eine logische Entwicklung ist, weil die Leute, du kannst dich selbst und du kannst auch andere Leute nicht von einem rudimentären Verständnis davon, wie es funktioniert, in die neue Welt setzen, ohne die Zwischenschritte dazugegangen zu sein. Und das hab ich auch immer wieder festgestellt in meiner Arbeit, dass dann die Produktwelt und die Art und Weise, wie die Produktmanager denken, auch generisch, außerhalb meines Kontext, oft viel weiter sind als da, wo die Founder oder Executive sind. Und für mich der einzige Weg, um die Leute mitzunehmen, ist tatsächlich sie mit auf die Reise zu nehmen und denen zu erklären, wo es hinkam. Und da brauchen sie eine gewisse Historie auch, aus meiner Sicht, um es nachvollziehbar zu machen. Ich erinnere noch an diese eine Situation, wo der eine Geschäftsführer mich zur Seite genommen hat und gesagt hat, Tamer, du redest da die ganze Zeit von diesem Backlog. Was ist das eigentlich? Und für mich war das so ein natürliches Element meiner täglichen Arbeit, dass ich gar nicht verstehen konnte, wie man so eine Frage stellt. Aber das hat mir auch noch mal sehr, sehr stark gezeigt, okay, es ist total schwer zu sagen, wir müssen jetzt irgendwie outcome driven, OKR, Strategy oriented, Productboard machen nach einer Riesendiscovery Phase, bevor wir überhaupt mal darüber nachdenken, welche Delivery wir dahinter setzen und welche Features wir brauchen. Jetzt viele Anglizismen hier an der Stelle, aber so diese Welt an, so funktioniert das einfach nicht, beziehungsweise jedes Mal beim Versuch haben, zwei Schritte nach vorne zu machen, wurden wir auch immer relativ schnell einen Schritt nach hinten geholt. Das sind so Diskussionen, die du hast, die sind schwer zu argumentieren. Ich erinnere noch die Diskussion um 99 Designs. Vielleicht kennst du das noch. Wir brauchen ein Logo und das darf nicht mehr als 100 Dollar kosten. Du sagst ja, okay, aber Brand Identity und so weiter und so fort ist schwer zu argumentieren. Und da merkt man aber auch, dass sich die Industrie weiterentwickelt hat und dass es besser geworden ist.
Jan: Ja, also das hast du dann ja wirklich Beispiel für Beispiel, also um nochmal an den Zeitrahmen zu erinnern, den wir hier gerade haben. Und du bist 2012 bei Project A eingestiegen und warst dann da ja zwölf Jahre. Das heißt, du hast wirklich viele, viele Unternehmen gesehen, wahrscheinlich sogar im dreistelligen Bereich Unternehmen von innen gesehen. Wie hat sich das verändert? Also du hast schon gesagt, am Anfang war die Customer Centricity, das war eher ein Bottom-up Prozess, wo man als Produktperson da ein bisschen vorweg war. Aber dann hat sich die Kultur geändert. Wie kann man sich das vorstellen?
Tamer: Also dreistellig war es tatsächlich nicht. Aber ja, irgendwie wahrscheinlich so insgesamt habe ich wahrscheinlich so in der Zeit jetzt um die 50 Projekte mitgemacht und in der Zusammenarbeit war das eine Mischung aus operativer Zusammenarbeit. Also ich habe wirklich als Produktmanager gearbeitet und als der interimistische Produktmanager. Ich habe mich dann auch immer als Teil des Teams gefühlt, für das ich gearbeitet habe. Und dann so Zeitrahmen von drei Monate bis teilweise über ein Jahr. Dann aber auch natürlich einiges an Coachings und so projektbasierter Arbeit, die dann ein bisschen Consulting-artiger war, wo du gesagt hast, okay, mach mal ein Researchprojekt und dann gehen wir da mal durch und arbeiten zusammen an der Stelle. Und die Entwicklung in dem Bereich war eigentlich, dass der Status Quo eigentlich immer irgendwie so ein bisschen gechallenged wurde und auch von den Produktmanagern gechallenged wurde. Also das würden wahrscheinlich viele Leute, gehe ich mal von aus, auch immer noch kennen. Du ächzt halt an mit den Themen, die du auf die Platte bringst und erzeugst ja nicht immer nur reine Zufriedenheit und sagst, ach schön, dass mal jemand mir sagt, wir sollen das nicht bauen, sondern dass er eher die Frage hält, haben wir, wann kommt das Feature? Oder warum bauen wir das nicht? Oder ich habe gehört, der Entwickler sitzt gerade rum und hat nichts zu tun. Warum ist das so?
Jan: Ist ja auch effektiv aus so einer Gründerperspektive nachvollziehbar, dass wenn du da jemanden einstellst und der sagt dir dann, du sagst dem, bau das und der sagt, sollten wir das überhaupt bauen? Ist das überhaupt richtig? Moment.
Tamer: Ja. Und die Frage ist total auch berechtigt. Also da können wir gerne nachher noch mal drüber sprechen und auch. Aber die Produktwelt, so habe ich das irgendwie empfunden oder auch so, wenn ich mit vielen Leuten in der Produktindustrie spreche, ist immer so, es gibt so ein Statusquo, wie Unternehmen funktionieren. Es hängt sehr stark daran, wie das Founderteam oder das Leadership, das generelle Leadership, was die an der Produkterfahrung haben. Und dann gibt es so diese tolle Welt da draußen, die total regenbogenartig mit irgendwie Ponyhof artiges Produktmanagement, wo wir vielleicht von außen auch manchmal so ein bisschen dieses Gefühl bekommen, ja da drüben überm Teich, da ist das richtig, richtig gutes Produktmanagement. Und die bauen diese tollen Produkte. So und ich glaube, das hat so zwei Effekte. Das hat einmal glaube ich den Effekt einfach auf die Produktwelt, auf die Produktmanager, die sagen, hey, das macht alles Sinn, was ich da lese. In der Theorie ist das ja total glasklar und macht auch wirklich viel Sinn. Und sagt, ich will das jetzt irgendwie aufbereiten. Und dann habe ich so ein bisschen den Eindruck, das würde mich interessieren, wie du das so wahrgenommen hast, dass du so ein bisschen in so einen Konflikt reinkommst zwischen der Realität und dem Idealwelt, wie du denkst, dass eigentlich Produktmanagement sein sollte. Und ich glaube aber auch, dass die Founder und Executives auch dort genau diesen gleichen Mechanismus unterliegen, weil sie dann da draußen sehen, ja cool, also die company hat einen totalen UX-Fokus. Die geht total durch die Decke. Also muss UX gut sein. Also diese logische Korrelation und Kausalität. Aber das ist halt, ja.
Jan: So auf einmal kam dieser Business Sense da rein, ja.
Tamer: Und ich glaube auch so entwickelt sich das weiter. Und dann hast du auf der anderen Seite, dann hast du halt irgendwo so diese Messages von draußen und aber dann auch die inneren Teams, die sagen irgendwie, das wollen wir so nicht mehr machen oder das sollten wir nicht tun. Und dadurch entwickelt sich schon das Awareness. Und das ist sehr spannend zu sehen. Also wenn ich jetzt in den in den ersteren oder frühen Projekten gesagt habe, okay, ich möchte jetzt mal zwei Wochen Zeit in User Research stecken. Ich will mal mit fünf Kunden reden, haben gesagt, bist du bescheuert? Ja, also dafür geben wir doch jetzt kein Geld aus. Wir wissen doch, was wir hier lösen müssen. Guck dir mal, unser Backlogger ist voll und es ist schwer dagegen zu argumentieren. So und dann gibt es aber auch inzwischen und das ist ganz schön zu sehen, ist eher andersrum, wenn man jetzt zum Beispiel sagt, hey, wir reden hier noch gar nicht mit Kunden. Wir sollten das unbedingt machen. Dann endlich sagt das mal jemand, let's do it. So und das ist ganz schön, wie sich so in meiner Bubble und in der Wahrnehmung diese Sichtweise so ein bisschen gedreht hat, wo ich den Eindruck habe, dass die Leute verstanden haben, dass eine gewisse Kundenzertrierung essentiell ist dafür, um das Unternehmen tatsächlich voran zu treiben. Aber da würde mich mal deine Perspektive darauf interessieren, wie du das wahrgenommen hast, so in dieser Außenwelt versus so ein bisschen die Business-Realität eines kleinen Startups. Ich meine, wir arbeiten ja nicht alle bei Google und Meta und so weiter und so fort. Es sind ja oft kleine Startups, mittelständische Unternehmen.
Jan: Da kann ich super gerne was zu erzählen, weil gerade diese Zeit, in der es geswitcht hat, weg von der reinen Product-Owner-Rolle, in der man das Backlog-Manage und eigentlich nur die Features umsetzt und sich vielleicht noch mal überlegt, wie kann das Design richtig aussehen, hin zu der Rolle, in der man sich fragt, was sollten wir eigentlich bauen? Das war genau die Zeit, in der ich selbst auch ins Produktmanagement eingestiegen bin. Und ich kann sagen, ganz am Anfang habe ich mir die Frage gar nicht gestellt, ob ich was anderes machen sollte als mit einem Designer, mit einer Designerin das Design einmal abrunden, das Ganze mit Engineers besprechen, Tickets schreiben und dann den Entwicklungsprozess begleiten. Die Frage hat sich mir gar nicht gestellt, weil die ganze Rolle so neu war. Und das hat sich geändert, als ich auch in den Start-up-Kontext umgestiegen bin. Vorher war ich bei Parship. Das war schon ein relativ großer, reifer Kontext. Danach bin ich in ein Start-up namens Event Inc. eingestiegen. Schöne Grüße. Und in der Zeit damals, ja, muss ich sagen, habe ich inspired gelesen. Und ich war so richtig Feuer und Flamme. Ich war so richtig, ja, so muss man das machen. Und dann habe ich immer mehr Medium-Artikel gelesen und habe mich immer mehr davon inspirieren lassen, wie man eigentlich arbeiten sollte. Jetzt blicke ich da aus einer relativ persönlichen Brille mal drauf und sage rückblickend, ja, vielleicht hatte ich eine Idee davon, wie man eigentlich arbeiten sollte, in Anführungszeichen, war aber, glaube ich, auch ein bisschen überhöht durch diese inspirierenden Geschichten davon, wie es in den tollen Unternehmen läuft. Und ich habe das damals so wahrgenommen, dass ich da, glaube ich, ein bisschen zu barsch die ganze Zeit eine andere Kultur gefordert habe, aber die Leute auch nicht so gut mitnehmen konnte, weil mir die Erfahrung und die Skills auch fehlten, um das wirklich gut zu machen. Also ich war zu dem Zeitpunkt gut in der reinen Product Owner Rolle, aber viele Discoveries, Erfahrungen damit hatte ich auch nicht. Und das habe ich als einen gewissen Frust dann erlebt, weil verständlicherweise in der Organisation, wo ich dann war, wenn ich das einfach nur gefordert habe, dass man hier einfach anders arbeitet, aber nicht mit gutem Beispiel vorangehe und auch nicht die Erfahrung habe, das einfach zu tun, dann sorgt das für so einen gewissen Disconnect, weil ich dann einem Founder oder einem Geschäftsführer zwar sagen muss, ja, so arbeiten wir nicht, aber auch nicht einfach direkt die Brücke bauen kann, wie man da jetzt was Produktives draus machen kann. Und ich habe es tatsächlich erst als einen gewissen Frust erlebt, aber über die Jahre lernt man dann ja dazu, man macht neue Erfahrungen, ich war in neuen Stationen, habe mehr davon gesehen und über die Jahre wird es immer besser. Aber ich weiß noch dieser erste Moment, wo der Groschen gefallen ist, eigentlich will ich so arbeiten, bis hin zu jetzt arbeite ich wirklich anders. Das war ein bisschen mit Frust begleitet.
Tamer: Das kann ich sehr gut nachvollziehen. Ich habe das auch in vielen Situationen auch erlebt, im Daily Business, gerade wenn du mit anderen Produktmanagern sprichst. Da bin ich Markthegen sehr dankbar für. Ich meine, der maßgeblich diese ganze Rolle des Produktmanagements geshapen mit Inspired und später mit Empowered. Aber das hat auch irgendwo eine Art Gegenbewegung entwickelt, wo dann die Produktmanager angekommen sind. Zum Glück nicht bei mir, aber ich kenne einige Anekdoten, wo die gesagt haben, ich bin hier eingestiegen, ich wollte Empowered arbeiten. Das Einzige, was ich hier mache, ist irgendwie die Integration der beiden Plattformen, weil wir gerade einen M&A Deal durchhaben. Wo ist meine Produktmanagementarbeit? Ich finde diese Idee davon, wie es idealtypisch aussieht oder aussehen sollte, ist irgendwie gut, aber die Realität ist halt manchmal auch eine andere. Das ist nicht immer nur die große Discovery Frage über die Vision des Products, was wir hier gerade lösen, sondern das kann halt auch einfach mal Oldschool-Productwork sein als Product Owner oder was auch immer. Also nicht, dass man nicht immer Discovery machen sollte, das will ich nicht sagen, sondern dass es einfach eine sehr nuancierte Art und Weise ist und aus meiner Sicht auch Unternehmen sehr, sehr unterschiedlich funktionieren. Und nicht immer alles das beste Setup ist für die Phase des Unternehmens oder wo du gerade drin bist.
Jan: Das ist ein spannender Gedanke. Ich glaube gerade in dieser Phase, wo Unternehmen gelernt haben, dass es eine andere Kultur braucht, um wirklich innovative, erfolgreiche Produkte zu bauen, haben viele Produktleute und ich nehme mich da mal mit rein, ich muss jetzt nicht mit dem Finger auf andere zeigen, glaube ich diesen Wunsch nach, wir müssen discoveren, wir wollen inspired arbeiten, wir wollen empowered arbeiten, auch ein bisschen übertrieben. Also ich erinnere mich an Situationen, in denen wir Discoveries für Passwortwiederherstellen Prozesse gemacht haben, wo ich mir denke, ja wie willst du schon machen? Also natürlich kannst du dir neue Lösungen dafür überlegen, aber ist das jetzt relevant für das Unternehmen? Weiß ich nicht. Und die Momente, wo man einfach mal eine Migration von System A nach System B machen muss, die gibt es halt. Und auch das ist Aufgabe des Produktmanagements, aber das hat man eine Weile, hatte ich das Gefühl, im Zeitgeist auch ein bisschen weggedrückt.
Tamer: Absolut. Und ich glaube schon, dass diese Entwicklung und die Nuance, der Kern der ganzen Sache, schon extremst richtig sind und so sollte man auch nicht aufgeben. Und du hast gerade gesagt, dass die Unternehmen schon gelernt haben, wie man Produktmanagement arbeitet. Also ich habe den Eindruck, dass wir immer noch sehr, sehr viel Grundlagenarbeit machen und machen müssen. Auch in einer gewissen, ich meine, inzwischen bin ich ja eher in so Leitungsposition. Aber das ist tatsächlich ein Großteil der Aufgabe. Und der Arbeit ist, wegzugehen immer noch von einem Produktmanagement, wie es damals um die 2010 gelebt wurde. Weil das ist oft so eine Beobachtung. Du gehst rein in eine Firma und überlegst, okay, wie arbeiten ihr eigentlich? Und von dort kannst du relativ gut in der Zeit zurückgehen und sagen halt, okay, ihr seid jetzt nicht auf einem Niveau von X, Y, was nicht schlimm ist, ist jetzt nichts Böses in der Form. Und es kann auch irgendwie sogar sinnvoll sein für gewisse Situationen in Unternehmen. Aber diese Weiterentwicklung ist irgendwas, was einfach noch ein bisschen fehlt. Und ich glaube auch, dass das tatsächlich dazu geführt hat, dass sich jetzt ja gerade durch die Krise so ein gewisser Wandel und Wechsel gerade auch stattfindet.
Jan: Sehr gut. Die Überleitung zum aktuellen Gesicht des Produktmanagements. Das heißt, wir kommen, um nochmal einen kleinen Recap zu machen. Wir kommen aus einer Zeit, in der es darum ging, so schnell wie möglich Dinge zu releasen und die hauptsächliche Kreativität darin lag, zu gucken, wie machen wir das eigentlich so schnell wie möglich und wie machen wir Dinge überhaupt möglich in einen Bereich, wo wir Produktmanagement mehr in der Rolle als Product Owner sehen, mehr in dem du bist das Bindeglied zwischen dem Business, zwischen dem Engineering, zwischen den Kunden sehen. Hin zum dritten Gesicht, das einen totalen Customer-Fokus immer mehr gepusht hat, manchmal auch mit einem gewissen Frust und mit einem gewissen Disconnect zum Rest der Company gegenüber. Hin zur aktuellen Phase. Was ist jetzt los?
Tamer: Was ist jetzt los? Das ist eine sehr, sehr gute Frage. Also noch mal zu diesem Punkt dieser Customer Centricity. Also ich glaube, das ist eine extrem wertvolle Entwicklung, die dort passiert ist. Ich glaube aber auch immer noch, dass dort Grundlagenarbeit notwendig ist, gerade auf der Produktwelt, weil dieser Fokus auf den Kunden nur ein Teil einer gewissen Dominexpertise darstellt, die du eigentlich als Produktmanager beherrschen musst. So um das Ganze mal zu erklären. Ich versuch da mal so bewusst die Perspektive oder die Brille des Gründers aufzusetzen. Also stell dir vor, du bist jetzt der Gründer von einem Unternehmen. Und wenn du das gleich gründest, dann bist du natürlich am Puls der Zeit. Du krägst den Markt mit, du krägst die Konkurrenzsituation mit, du kennst die Daten ein bisschen zu deinem eigenen Business Case. Und weißt eigentlich, wie dein Business funktioniert. Und jetzt kommst du an den Punkt rein, wo ein Produktmanager die Produktarbeit, was ja ein extrem wichtiger Teil des Unternehmens ist, mit übernimmt. So und dann stellt sich ja irgendwann die Frage, wie trifft er eigentlich Entscheidung? Und auf welcher Basis trifft er die Entscheidung? Und wenn du dann überlegst, der will eigentlich empowered arbeiten, dann ist meine Gegenfrage in Coaching Sessions eigentlich immer, ja was befähigt dich denn dazu überhaupt empowered zu arbeiten? Also weißt du provokativ gesagt mehr als der Gründe über deinen Markt, um wirklich gute Entscheidungen treffen zu können. Und das bedeutet dann deutlich mehr als mit Kunden zu sprechen, sondern es bedeutet am Puls der Zeit zu sein. Welche Trends sind da? Wie entwickelt sich der Markt? Welche Kundensegmente sind da draußen? Bis hin zu tieftechnischen Themen, User Themen und so weiter und so fort. Und ich glaube schon, dass wenn du dort mit Entscheidungen treffen willst und wirklich diese Art ist, in der du in der Kassenbauarbeit musst, du eigentlich erstmal die Grundlage schaffen musst und das auch sauber exekuten zu können. Weil ansonsten triffst du mittelgute Entscheidungen. Ich weiß nicht genau, ob ich als Founder dann komplett sage, ey, mach mal, das ist meine KPI, versuch die mal zu erreichen. Ich glaube, dass da einfach die Produktwelt einfach eine gewisse Vertrauensarbeit einfach machen muss. Aber deine Frage war eine andere. Deine Frage war, was dann eigentlich passiert. Es kam ja dann im Grunde genommen zu diesem economical downturn und dem VC Winter, wo auf einmal die VCs nicht mehr viel investiert haben. So die Phase, nachdem nach Corona ging es ja, hatten alle erwartet, das bricht jetzt alles zusammen. Dann ist die digitale Welt natürlich noch mal nach oben gegangen. Ziele wurden angepasst, das hat sich nicht so gehalten. Und auf einmal passieren so ein paar Dinge wie steigende Zinsen. Das Geld sitzt halt einfach nicht mehr so locker. Und dann hat sich natürlich auch die Frage gestellt, okay, sind die Unternehmen eigentlich gesund? Funktioniert das Ganze? Ja, und dann gibt es natürlich sehr interessante Einzelmomente. Sicherlich war da dieser Podcast mit Brian Chesky sehr relevant, der gesagt hat, hey, wir, also in der Message, also in dem, was so wahrgenommen wurde, so wir nehmen jetzt alle Produktmanager raus, wir brauchen keine Produktmanager. Und das aus meiner Sicht hat noch mal eine sehr, sehr schöne Gegenbewegung dargestellt. Wo auf einmal nicht nur Customer Centricity wichtig ist. Und wir bauen was für den Kunden und wir schaffen Wert für den Kunden, sondern auch die finanzielle Perspektive auf einmal wieder so in der ersten Reihe sitzt und die Leute auf einmal gesagt haben, okay, wir müssen halt ihr irgendwie Geld machen. Und was ist eigentlich der Return on Investment von unseren Dingen? Ich meine, wir haben ja riesige Entwicklerteams, aber bringt uns das eigentlich was? So und ich finde, da sind wir gerade, dass wir in so einem Zeitgeist sind, wo diese Frage sich einfach sehr stark stellt ist, ja, okay, lieber Produktmanager, welchen Wertbeitrag hast du eigentlich auf das Unternehmen? Und das finde ich macht total spannende Diskussionen.
Jan: Ja, das kann ich total teilen. Und ich glaube, es rittet auch bei einigen Leuten etwas los. Also ich erinnere mich, ich war vor, also inzwischen schon ein Jahr her war ich auf einem Meetup für Product Leader, wo es um die Diskussion ging, was ist denn die Rolle von Produkt? Das war total spannend zu sehen, dass relativ viele Leute immer noch so in dem Mindset waren, jetzt müssen wir immer sparen, aber wo bleibt jetzt unsere Discovery Zeit? Wo bleiben unsere Usability Tests? Interessiert das im Business jetzt keinen? Wie können wir das gegen das Business verteidigen? Das war so der Tenor der Diskussion. Und da fand ich das sehr spannend, weil die Leute sich tatsächlich in diesem ich bin der Advokat für den Nutzer total verstanden haben, in der Diskussion, aber dann natürlich total schnell klar wurde, naja, das bist du in reinen Formen nicht. Also genau dieser Wechsel, das ist total sichtbar. Und ich glaube, das ändert was und macht den Scope, glaube ich, nochmal sehr viel breiter. Hast du das praktisch beobachtet, wie Leute sich ihre Rollen, also wie sich wirklich die Rolle bei einzelnen Leuten geändert hat?
Tamer: Ich glaube, das bewegt sich noch bei den Leuten. Und ich glaube, ich kann es noch nicht sehen, weil es einfach noch zu sehr Zeitgeist ist, wenn da zu sehr mit drin ist. Aber diese Perspektive drauf, der finanzielle Blick, ist, glaube ich, auch aus meiner Sicht einfach der absolut richtige Weg. Weil User Research kann kein Selbstzweck sein. Und ich habe manchmal den Eindruck, dass die Produktwelt oder PMs gerne Dinge zu ihrem Selbstzweck machen. Also um mal ein Beispiel zu nennen, Priorisierungslogiken. Also wie oft, wie viele Priorisierungsframeworks gibt es da draußen?
Jan: Ja einige.
Tamer: Und was man alles mit rein nimmt und wie man das bewertet und so weiter und so fort. Und dann kommen die Zahlen raus, dann wird irgendwie Summen gebildet, schießt mich tot und dann wird gesagt, ja okay, ich mach das Feature, weil das Priorität, weil das jetzt ein Score 15 erreicht hat. Aber was ich damit sagen will ist, ein Priorisierungsproblem entsteht eigentlich oft gar nicht daraus, dass du nicht genug Zahlen draufgeschmissen hast auf das Problem, sondern weil du das Problem nicht gut genug verstanden hast. Das heißt, wenn du den Research gemacht hast, dann weißt du vielleicht auch einfach, was du jetzt als nächstes bauen musst, weil es so glasklar wird, weil es einfach deutlich mehr Impact hat als irgendwas anderes. Und das ist aus meiner Sicht sehr spannende Bereich. Also ich habe sicherlich am Anfang auch viel Product-Owner-artiges Product-Management gemacht. Also ich habe mich immer als Product-Manager gesehen, nicht als Product-Owner, aber das ist so ein Identitätsthema. Aber der Impact in den Firmen hat sich für mich erst dann rausgestellt, als ich wirklich outcome-driven gearbeitet habe. Und das ist jetzt mal bewusst so als Buzzword mal reingeschmissen. Aber die notwendige Research-Arbeit oder Domain-Expertise-Arbeit plus einer, und da kommen wir leider zu eines der größten, wie gäbe es aus meiner Sicht, der notwendigen strategischen Arbeit, die eigentlich passieren muss, erst dann kann ich diesen Impact und den Einfluss des Product-Managements auch wirklich sichtbar machen und auch steuern und gestalten. Und das ist aber auch ganz schön zu sehen, so eine Erfahrung, dass das tatsächlich auch möglich ist, dass du da wirklich Dinge drehen kannst und zum Schluss so ein Legging Indicator wie ein Revenue oder ein Profit tatsächlich beeinflussen kannst mit der Arbeit, die du tust. Aber das ist halt sehr schwer in so einem Daily-Business, ich mach mal Features, mach mal mein Backlog und priorisiere das mal und gehe da von dort aus weiter. Also long story short, ich sehe schon, dass irgendwie eine gewisse Perspektivenwechsel stattfindet, aber ich würde mir wünschen natürlich, dass es schneller geht, aber diese Perspektive drauf, irgendwie mehr über Geld zu reden alleine, aus einer Produktwelt, aus meiner Sicht ist das total, hilft das und die Leute des Gefangenenanders zu diskutieren.
Jan: Herr Spandich, also ich beobachte das auch tatsächlich mehr noch bei den Start-up Leuten im Moment, als bei den Leuten, die in Konzernen oder in wirklich älteren, reiferen Organisationen arbeiten. Aber in den Start-ups ist der Druck, sich da anzupassen, natürlich auch sehr viel höher, weil es im Zweifel, ja, dass Unternehmen auch nicht mehr gibt, wenn man sich nicht dran anpasst.
Tamer: Da hängt dein Job da dran, ne?
Jan: Genau.
Tamer: Absolut. Aber das hab ich auch, wenn ich irgendwie auf den Konferenzen bin und da den Tenor nehme, dann ist das schon auch so, dass diese Methodenorientierung sich wechselt durch eine Perspektive, wo es darum geht, denen das Ergebnis zu erzielen. Also in so eine, ja, Ergebnisorientierung, anstatt einer akkuraten Ausführung, eine Methodik. Aber ich glaube, da ist auch noch viel zu tun. Also das ist noch alles nicht fertig und ich finde es aber gerade, irgendwie ist was kaputt gegangen. Und ich glaube, es gibt noch zwei, drei andere Sachen, die vielleicht auch nochmal kaputt gehen müssen. Ich bin total gespannt darauf zu sehen, wie sich das einfach weiterentwickelt und wie sich diese Dinge neu zusammensetzen.
Jan: Total. Also ich glaube, das ist auch einer der spannendsten Faktoren in dem Feld, in dem wir arbeiten, dass es sich so kontinuierlich ändert. Wir haben jetzt vier verschiedene Facetten oder vier verschiedene Gesichter des Produktmanagements einmal durchgegangen, so schnell wie möglich releasen. Du bist in der Mitte zwischen Business, Customer und Engineering. Der Kunde ist alles und jetzt aktuell, nee, der Kunde ist nicht alles, nimm das Business ebenfalls mit rein, guck dir das Geschäftsmodell an. Und insofern die Ansprüche steigen, die Rolle ändert sich. Das macht ja auch den Reiz aus. Und vielleicht können wir da auch mal die Brücke schlagen zu dem, zu dem, was du jetzt machst, weil du bist ja schon seit neun Monaten nicht mehr bei Project A. Vielleicht magst du mal erzählen, was du jetzt gerade machst und inwiefern du genau den Punkt da auch beeinflusst.
Tamer: Ja, sehr gerne. Also ich bin genau Anfang des Jahres rausgegangen aus Project A. Ich habe das zwölf Jahre in dem Setting gemacht. Das war eine tolle Arbeit. Ich bin allen da sehr dankbar für die Chance und auch für die Leute, die da an mich geglaubt haben, dann auch zum CPO.in mich entwickeln zu dürfen. Ich habe aber auch für mich festgestellt, dass ich gerne nochmal wieder so diesen Entrepreneurial Spirit nochmal mit reinbringen möchte. Und habe dann mit einem ehemaligen Kollegen von mir zusammen, Benjamin Bolland, dann Productbench gegründet, wo wir uns tatsächlich darauf fokussieren, ja, Produktmanager auszubilden und sie einfach fachlich weiterzuentwickeln. Weil wir immer wieder sehen, dass Produktmanager in den Bereich reinkommen. Wie du es schon im Eingangsjahr mal erzählt hast, wo die Leute herkommen, ist immer unklar. Es gibt ja auch keine formelle Ausbildung für Produktmanagement oder nur sehr wenige. Also vielleicht die Code University in Berlin oder so weiter, wo man das lernen kann. Und ja, fokussieren uns gerade darauf, Produktmanager auszubilden, sodass Produktmanager ein besseres und auch ein bisschen, nicht nur ein besseres Produktmanagement machen, sondern auch ein Produktmanagement machen, was denen auch Energie gibt und nicht nur Energie aus den raus zieht, bis sie dann irgendwann sagen, ich habe keine Lust mehr oder es mir dann egal, dann mache ich halt einfach Product Owner und das wollen wir dann nicht machen. Genau. Das heißt, da bieten wir Kurse an, haben jetzt den ersten Kurs dieses Jahr gestartet und machen das dann entsprechend weiter. Genau. Und ansonsten, ja, wenn man dann halt in der Unternehmer-Schonrolle ist, breiter aufstellen. Also ein bisschen Freelance-Arbeit noch on the side, um auch tatsächlich den Puls an dem Daily Business nicht zu verlieren. Ein paar Engine Investments gemacht, so in der Form.
Jan: Ja, cool. Also ich glaube, gerade vor dem Hintergrund, den wir hier besprochen haben, wie sich das Produktmanagement über die Jahre verändert hat, ist das eine total wichtige Mission, dass man standardisiert auch einmal guckt, wie kann man Leuten das an die Hand geben?
Tamer: Macht auch einfach Riesenspaß. Also am Polster hat er Zeit zu arbeiten und zu gucken, wie man die Industrie noch entwickelt, weil da ist noch viel zu tun. Ich wette, dass der Kurs jetzt heute in zwei Jahren hoffentlich ganz anders aussieht, weil sich da einfach so viel getan hat. Aber es sind nur notwendige Schritte, auch einfach dieses Gesamtbild Produktmanagement zu verstehen. Und obwohl ich das jetzt 15 Jahre mache, habe ich immer noch das Gefühl, ich bin in so einem Beginners Mind, wo ich immer noch mal erst mal lerne, so funktioniert der Teil oder so funktioniert der Teil. Das ist sehr facetten- und nonstenreich für mich, dass das dann auch einfach Spaß ist zu sehen. Ja, okay, warum mache ich das denn eigentlich? Also warum mache ich jetzt User Research? Was kriege ich da raus? Ah, cool, ich kann ja nicht nur User Needs uncovern, sondern ich kann auch meine USPs uncovern. Ah, vielleicht sollte ich mal mit Marketing sprechen. Vielleicht sollten wir gemeinsam Kampagnen starten, anstatt irgendwie gegeneinander zu arbeiten. Und all diese verbindenden Elemente dahinter, das ist einfach toll zu sehen und macht auch Spaß. Zu entwickeln, zu lernen, die Erfahrung einfach mitzugeben in einem praktischen Setup.
Jan: Ja, total. Mich würde interessieren, wir haben jetzt einmal zurückgeblickt auf die letzten 13, 14 Jahre, wie funktioniert Produktmanagement in den deutschen Firmen, in denen wir so gearbeitet haben und die wir gesehen haben. Ganz am Anfang hast du gesagt, dieses Rennen zum Release hat total viel Energie gegeben und war ziemlich aufregend. Wie hat sich das so über die Jahre deine emotionale Wahrnehmung der Rolle verändert? Ich meine, du hast sie lange genug gemacht und aus verschiedenen Facetten erlebt. Kannst du das einmal nachzeichnen?
Tamer: Sehr gerne. Ich hatte jetzt nun wirklich das Glück, sehr, sehr viele unterschiedliche Setups kennenzulernen. Und ich glaube, diese Zeit des Rocket Internets setzt im Grunde genommen ein ganz, ganz besonderes Leadership voraus, was du halt hast. Irgendwie eine Art Mastermind-Grain, der dich einfach zieht. Das ist sicherlich nicht vergleichbar, aber wenn du so über dieses Steve Jobs und Elon Musk der Welt nachdenkst, und es gibt es auch in kleineren, es gibt da wirklich tolle Unternehmen auch in Berlin, wo einfach jemand vorne sitzt, der halt getrieben ist durch eine etwas größere Mission. Und dort, in dem Zusammenhalt zu arbeiten, ist ja sehr, sehr rewarding. Also du bekommst wirklich viel damit zurück. Und das ist aber auch relativ selten, würde ich sagen. Also das überwiegende Produkt, die überwiegende Produktarbeit ist eher so, die Organisation entwickelt eine Idee und trägt sie dann zum Produktmanagement und das Produktmanagement hat dann die Aufgabe, diese Idee zu verwerten, zu verarbeiten, zu prozessieren. Und das ist aus meiner Sicht so eins der Setups, die am einfachsten aufzubauen sind, aber auch am wenigsten effektiv sind. Das ist sehr, sehr gut für so Quick Wins, Low Hanging Fruits, Momentum aufbauen und so weiter und so fort. Aber ich habe auch festgestellt für mich persönlich, dass diese Arbeit mir mehr Energie raubt, als sie mir eigentlich gibt. Und dann gibt es aus meiner Sicht noch so ein dritter Bereich, den ich ganz gerne so als das strategisch orientierte Produktmanagement bezeichne, wo du eine gewisse Research Komponente hast, also Kunden, Domäne, Expertise auf Bau, wirklich einfach neue Informationen generierst. Das Ganze in eine Strategie mit überführst, also zu sagen, was wollen wir eigentlich bauen, wie wollen wir hin, was sind die Schritte, die wir tun und das dann ganz entsprechend auch mit in die Delivery übergibt. Aber da arbeitest du dann halt auf grössere Initiativen und nicht auf kleinteiligen Tickets in den Backlog. Da ist die Idee eines Backlogs gar nicht mehr so wichtig, sondern da geht es dann mehr darum, ein gewisses Ding zu erreichen oder ein Ziel zu erreichen, worauf sich vorher alle Leute verständigt haben und gesagt haben, da wollen wir irgendwie hin, das wird gut, wenn wir das machen. Und genau, also in meiner persönlichen Entwicklung ist es so, dass ich sage, okay, ich bin getrieben vom Ergebnis, ich bin getrieben davon, dass zum Schluss die Produkte ein Mehrwert für die Kunden schaffen und zum Schluss das Unternehmen auch mit diesem Mehrwert einfach auch bestehen bleiben können und gesund und substanziell erfolgreich sind. Und der Weg dahin, das ist das, was sich dann exploriert und entwickelt. Und ob das jetzt ein leadership-getriebenes Produktmanagement ist, ein opportunistisches oder ein strategisch orientiertes Produktmanagement, das muss man dann für sich entscheiden, wo man dann gerade steht und welcher Modus da der beste ist und der richtigste ist. Aber ich habe gesehen, dass du ja gerade in dem strategischen, das ist, was du am ehesten erreichen kannst, weil nicht jeder Manager ist ein Leader, auch wenn die meisten sich gerne sicherlich sehen wollen. Aber das ist etwas, was du auch von innen heraus entwickeln kannst, aus der Produktwelt und aus deiner Bubble entwickeln kannst. Wenn man einen guten Mittelweg findet zwischen ich treibe die Organisation und treibe den kulturellen Wandel und dem Mindset Shift, du aber auch das Ganze nicht so, wie ich es auch irgendwie initial gemacht habe, gesagt habe, wir müssen jetzt alle Design Sprints machen und das ist alles Quatsch, was wir hier machen, wir müssen das alles wegschmeißen, sondern die Entwicklung einfach mitgehst mit den Firmen, um das dann weiterzuentwickeln.
Jan: Ja cool, ich glaube, das ist sehr schlau, seine Motivation daraus zu ziehen oder zu versuchen, sich darauf zu konzentrieren, weil wir haben es ja im Gespräch auch schon ein paar Mal gesagt. Ansonsten hat man diesen Methoden-Fokus, diesen Prozess-Fokus. Die Rolle entwickelt sich aber weiter in dem, was man tut. Am Ende hat sie aber das Ziel, einen Effekt mit den Produkten zu erzeugen, die man da hat. Am Ende hat sie ja das Ziel, das bestmögliche Produkt zu haben. Und ob man das mit Scrum macht, ob man das mit Kanban macht, ob man viele Interviews führt, ob Discovery im Vordergrund steht, am Ende zählt der Outcome, am Ende zählt das, was dabei rauskommt.
Tamer: Ja, sehr schön gesagt. Das sind dann einfach Werkzeuge, die du zur Hand hast, die du halt nutzen kannst. Du musst verstehen, was das Werkzeug tut und welche Effekte sich ergeben, wenn du das eine Werkzeug und dann das andere Werkzeug nutzt. Und dieses Gesamtverständnis, ich glaube, ich glaube, das muss man versuchen, für sich erstmal klar zu bekommen, was es bedeutet. Und von dort aus geht es dann ganz gut weiter.
Jan: Wollen wir mal eine Prognose wagen. Was glauben wir denn, nachdem wir jetzt zurückgeblickt haben auf die letzten 15 Jahre, wie wird sich die Rolle des Produktmanagers in den nächsten fünf Jahren entwickeln? Was glaubst du?
Tamer: Das ist eine sehr spannende Frage. Ich kann nur sagen, was ich hoffe, was ich entwickeln würde, wo ich glaube, dass das gut wäre, wenn das passiert. Ich glaube, es ist weiterhin gesund, wenn das Produktmanagement sich aus einer guten Kombination, aus einem wirtschaftlichen Erfolg und einem Kundenvalue weiterentwickelt und sich einfach etabliert, dass das beides relevante Elemente sind. Ich glaube, es wird eine Bewegung geben in Richtung finanzieller Perspektive, also dass dieses Themengebiet, diese Domine stärker im Kopf der Produktmanager verankert ist, also zu verstehen, was ist eigentlich ein guter Case, was sind die KPIs, auf die ich mich treiben muss und so weiter und so fort, also ein bisschen fluent in Finance, dass das sich entwickelt. Ich hätte einen sehr großen Wunsch, aber würde es spannend finden zu sehen, wie es sich entwickelt, wenn die Art und Weise des agilen Projektmanagements, also Scrum, Kanmbarn oder in irgendeiner Mischform davon, wenn sich das nochmal wieder neu erfindet, weil das schon auch sehr stark aus einer gewissen Historie herauskommt und vieles in diesem Mechanismus, manchmal aus meiner Sicht auch gar nicht so unbedingt zu dem richtigen Ergebnis führt. Und das ist ja so eine Bastion, die ja eigentlich kaum jemand angreift. Also es wird ja immer noch Diskussionen darüber geführt. Scrum Master und Daily Stand-Ups und Spring Planning 1, Grooming und Schieß mich tot. Aber es ist auch viel Zeit, die dabei draufgeht, wenn man das Ganze so macht und ob es nicht irgendwie andere Wege gibt oder bessere Wege, die halt irgendwo das Ganze aktiver mitsteuern. Ich glaube, dass weiterhin Produktmanagement eine sehr, sehr relevante Rolle sein wird, kann, soll, muss. Ich glaube, dass es ohne Produktmanagement nicht gut funktioniert, weil die Produktmanager schon ein gewisses Verständnis haben für ein integriertes Gesamtsystem. Ich bezeichne das mal bewusst so abstrakt. Die verstehen, okay, wie kommen diese einzelnen Punkte mit rein, aber halt, und das ist so ein bisschen dieser Diskrepanz zu dieser Founder-Position, weniger über ihren eigenen persönlichen Glauben oder ihren Belief arbeiten müssen. Das heißt, sie sind da neutraler dem Unternehmen gegenüber. Was sie auch in eine gute Position bringt, reflektiert über das nachzudenken, was eigentlich passiert, und dann halt auch den entsprechenden Gegenpol darzustellen. Und das sind so die Punkte, wo ich sagen würde, so kann sich Produkt weiterentwickeln, so geht es hin. Ich glaube, es wird auf jeden Fall ein effektiveres Produktmanagement sein. Also wir werden schon viel mehr machen können. Also wir brauchen jetzt nicht über die AI-Tools und Co. zu reden, aber das wird schon auch einen Einfluss haben. Es wird sich noch zeigen, welchen Einfluss das konkret hat, aber die Effektivität steigt schon enorm durch so was. Das ist schon relevant. Wie siehst du es? Wo denkst du, geht die Reise hin? Das ist deine Perspektive. Ich meine, du schaust jetzt auch auf eine sehr lange Historie an Produkt-Erfahrung zurück.
Jan: Ja, ich bin dann auch manchmal erschrocken zu sehen, dass das auch schon elf Jahre sind. Ich persönlich glaube auch, dass der Punkt Become Fluent in Finance ziemlich relevant wird, weil aus meiner Perspektive haben die meisten Produktmanager und Produktmanagerinnen schon inzwischen auf jeden Fall sehr gut gelernt, mit Engineers zu arbeiten. Sie haben auf jeden Fall verstanden, wie man gut mit Designern und Designern zusammenarbeitet. Viele haben inzwischen Discovery-Erfahrung, aber wir haben es eingangs ja auch gesagt, die Vita von jedem PM, von jeder PM ist irgendwie anders. Viele haben jetzt nicht unbedingt BWL oder gar Finance studiert. Viele kommen aus Geisteswissenschaften, aus der Informatik, sonst woher, quer eingestiegen aus Customer Service Jobs und und und. Also es gibt ja wirklich ganz viele verschiedene Lebensläufe und die wenigsten davon sind wirklich tief drin. Wie funktioniert Unternehmensfinanzierung? Wie baue ich Business Cases auf? Und ich glaube, das wird total wichtig. Da gebe ich dir recht. Das sehe ich auch so. Allerdings muss auf der anderen Seite irgendwas dann aus dem Scope der Rolle, glaube ich, wieder rausfallen. Weil was ich beobachtet habe in den letzten Jahren ist, die Rolle ist immer breiter geworden, immer größer geworden. Es reicht nicht mehr, nur immer ein volles Backlog zu haben. Es reicht nicht mehr, den Release gut begleiten zu können. Es reicht nicht mehr, nebenbei auch noch die QA zu machen. Es reicht nicht mehr, dann auch Fit-in-Discovery-Methoden zu sein und mindestens auf Wireframe-Niveau auch UX designen zu können. Sondern es wird immer mehr, mehr, mehr. In der Vergangenheit ist aber wenig weggefallen. Und ich glaube, das geht nicht ewig gut. Weil meine Wahrnehmung schon vor zwei Jahren, als wir den Business Case noch nicht so im Fokus hatten in unseren Tätigkeiten, viele Leute an einen Punkt gekommen sind, wo sie nicht mehr gut klarkamen, wo ihnen im Prinzip die Ressourcen fehlten, alles einigermaßen gut zu machen und immer irgendwas wegfällt. Entweder die Ingenieurs werden nicht mehr gut betreut oder die Stakeholder werden alle sauer, weil man dafür sich nicht mehr die Zeit nimmt. Oder man hat den Release nicht mehr sauber betreut. Oder, oder. Aber es war schon nicht mehr möglich, den Fokus auf einem zu haben. Und entweder man ist da sehr mit sich im Reinen und weiß dann, naja, dann brennt das halt, ist okay für mich. Dann kommt man damit klar. Aber ich glaube, es wird dem Anspruch der einzelnen Problemfelder, die man betreut, auch nicht gerecht, wenn man so eine Entscheidung ständig treffen muss. Oder man kann das nicht. Und das sind dann leider oft Fälle, wo ich merke, die Leute laufen dann in so ein Burnout rein oder schmeißen halt nach anderthalb Jahren das Handtuch und sagen, kein Bock mehr auf das Produkt, ich mach das nächste. Nur um dann da anderthalb Jahre später in der gleichen Situation zu sein. Und vor dem Hintergrund denke ich mir gerade, wenn wir jetzt einfach sagen, Finance gehört jetzt auch dazu, das wird schwierig. Aber ich kann mir gut vorstellen, dass viel von der Delivery Arbeit eigentlich rausfallen könnte. Also dass gerade dieser Product Owner Fokus, wie managere ich das Entwicklungsteam im Detail, das kann jeder starke Tech Lead, jeder oder jede auch abbilden. Die Frage ist natürlich, haben die auch alle Lust darauf? Aber eigentlich können die das viel besser. Und ich könnte mir vorstellen, wilde Prognose, dass das ein Feld ist, das mehr in den Hintergrund rückt.
Tamer: Ich würde jetzt mal ganz bewusst eine Gegenthese zu wagen.
Jan: Hau raus.
Tamer: Und ich würde nicht nur sagen, Finance ist jetzt das Einzige, was wir noch lernen müssen. Es gibt noch einen weiteren Bereich, bei dem wir noch nicht gesprochen hatten. Das ist Strategy. Einfach aus einem gewissen Nied heraus, dass viele Produktmanager einfach eine gewisse strategische Zuarbeit benötigen, die sie oft leider nicht bekommen. Aus welchen Gründen auch immer.
Jan: Stimmt.
Tamer: Wenn man dann entweder sagen kann, okay, habe ich nicht. Oder mache ich selber. Das sind ja die beiden Optionen, die ich habe. Aber du hast natürlich recht, die Rolle wird breiter. Ich glaube aber, dass es okay ist, wenn die Rolle breiter ist. Weil zum einen sind, also wenn ich jetzt sagen würde, mit welchem Eigenschaft oder mit welcher Charakteristik würde ich einen Produktmanager beschreiben, dann ist das immer eine gewisse Neugier. Also jeder Produktmanager oder ernst zu nehmende Produktmanager hat eine gewisse Neugier zu neuen Themen. Und so geht es dann entsprechend mit rein. Weil ich meine, diese Financewelt, klar, muss jetzt nicht verstehen, wie jetzt irgendwie finanzbrucharitärisch irgendwelche Abstreibungen laufen. Das ist glaube ich nicht das Entscheidende. Aber mal grob zu verstehen, okay, ich habe jetzt meine P&L gelesen und ich sehe, ich habe Umsatzprobleme und kein Kostenproblem oder ich habe Kostenprobleme, aber kein Umsatzproblem. Dass man das rauslesen kann, das kann man schon irgendwie auch erwartend machen. Das ist glaube ich okay. Ich glaube, dass wir natürlich nicht breiter gehen können, wenn wir weiter so arbeiten, wie wir arbeiten und versuchen, ein Idea-Manager zu sein. Ich glaube, das würde nicht funktionieren, weil das einfach eine Rolle ist, die als Product Owner eine Person komplett ausführen kann. Aber ich gebe dir vollkommen recht, dass wir, und aus meiner Sicht wäre das schön, mit Teams zu arbeiten, bei denen viel von dieser Konzeptionsarbeit auf der technischen Seite dann liegt, also bei den Developern zum Beispiel. Und das macht einfach einen riesen Unterschied, ob du mit einem Entwicklerteam arbeitest, was sagt, gib mir mein Ticket, ich probier mir das runter. Oder ob du ein Developer-Team hast, das sagt, hey, ich find's total spannend, an welchem Business wir arbeiten, ich will das auch verstehen. Du merkst richtig, wie wenig, also wie viel Arbeit das dir von abnimmt, wenn jemand allein dieses Mindset hat, nicht nur einfach irgendwie zu bauen und das Ticket von A nach B zu schieben, sondern einfach Lust hat, die Firma mit weiterzuentwickeln und das ergibt eine Menge Freiraum. Aber dann würde ich diesen Gedanken noch mal weiter fortführen, sagen halt, ich glaube, die Breite ist möglich aus einem gewissen, und ich will jetzt die Analogie des MVP's, einfach weniger zu machen, aber von dem, was du machst, eine deutlich höhere, ich nenne es jetzt mal Tiefe zu erreichen, also Tiefe im Sinne von strategische Komponente, Finance Komponente, technische Komponente, diese Experiences, und all diese ganze Palette, aber einfach weniger davon zu machen und damit halt mehr Impact zu erreichen. Also ich könnte mir schon vorstellen, dass das dann auch machbar ist. Geht natürlich nicht komplett und nicht in jeder Phase, in jeder Situation und ich weiß nicht, ich habe noch nie einen Produktmanager erlebt, der am Ende des Tages gesagt hat, so ich bin heute fertig, ich gehe mal nach Hause. Das ist ja eher deine Priorisierungsaufgabe, wie weit machst du und irgendwann musst du halt einfach aufhören. Aber ich hätte schon die, also sagen wir es mal andersherum, diese Rolle so zu trennen, hat für mich nie funktioniert, weil das dann immer wiederum zu Konflikten und Reibungsverlusten führt, die aus meiner Sicht oft zu groß waren, wo ich ein großer Advokat davon bin zu sagen, okay, bevor ich jetzt meine Produktmanagerrolle in Produktmarketingmanager, Produktowner, Produktmanager, Programmmanager, Projektmanager, UX Researcher teile, Klammer auf, ich muss dazu sagen, in dem Start-up Scale-Up-Bereich, sondern dann eher zu sagen, ich hab dann halt mehr die Palette hoch und runter spielen und dann je nach Fokus und persönlichen Präferenzen eher dann auf die technischen Themen steigen oder eher auf die Customer-Themen steigen und das dann eher so rumzuschneiden, aber das hängt natürlich sehr stark vom Fall ab, Ja klar, ich finde deine MVP-Analogie da sehr schön.
Jan: Macht lieber eine Sache sehr gut, als zu versuchen, 100 Sachen mittelmäßig zu machen. Ist ja am Ende die Moral, die man daraus ziehen kann, die für ein gutes Produkt ebenso gilt, wie für ein gutes Profil einer Produktmanagerin, eines Produktmanagers.
Tamer: Ja, also meistens brauchst du diese ganzen Features, will ich jetzt mal behaupten, nicht so dringend, wie du denkst, dass du sie brauchst. Und weniger bedeutet dann aber auch nicht weniger Impact. Das ist genau der Gedankensprung, den man dahin kriegen muss.
Jan: Cool. Danke dir für die Einschätzung. Ich bin sehr gespannt, wie das in den nächsten fünf Jahren weitergeht. Bevor wir hier auseinandergehen, möchte ich dir abschließend noch mal eine total softe persönliche Frage stellen, die sich einfach immer jetzt trennt von der Frage, wie sich Produktmanagement entwickelt hat und entwickeln wird und mich würde interessieren. Ich kenne eigentlich von jeder Produktpersonen Geschichten, wo man Gelerntes aus dem Job im Privaten einsetzt. Also die einen benutzen auf einmal Notion, um die Einkäufe zu organisieren. Der nächste macht X, der nächste Y und auf einmal ist das Framework, das eigentlich zur Priorisierung der Features gedacht war, hilfreich für ganz andere Situationen. Hast du so ein persönliches Beispiel aus deinem Leben, wo du ein Produktskill hast, der dir im Privatleben hilft?
Tamer: Ja, habe ich tatsächlich. Also ich habe jetzt kein Notion Board für meine privaten Aufgaben. Ich glaube, von unserer Hochzeit haben wir versucht, mal ein bisschen kann man zu machen, um da nicht komplett unterzugehen. Und auch das Konzept einer Brand Identity funktioniert hervorragend bei so einer Organisation. Aber ich muss gerade lachen, weil ich glaube, dass ich das ein bisschen in meine Erziehung mit einspielen lasse. Und ich mich doch manchmal erwische, dass ich da bei meinen Kindern sitze, wenn sie sagen, wie geht das, können wir das machen? Und ich dann sage, ja, wie lösen wir denn jetzt das Problem? Also dieses Mindset dahinter so, nicht jetzt zu sagen, okay, ich muss jetzt für alles verantwortlich sein und zeige dir, wie das Ergebnis aussieht, sondern sie sagen, okay, wie denkst du denn über dieses Problem nach und wie könnten wir das jetzt lösen?
Jan: Also dieses Solution-oriented Mindset, ein bisschen Stakeholder-Management.
Tamer: Aber ich würde sagen, das ist so das Prägendste, wo ich sage, das ist ein Mindset-Thema. Und das andere ist die, das ist vielleicht ein bisschen schöner, aber diese Neugier zu Themen. Man hat ein neues Thema, man will versuchen zu verstehen, wie funktioniert das? Und ja, das versuche ich irgendwie auch in mein Privatleben zu überführen. Ich versuche, weiß nicht genau, ich versuche dann immer, wie neue Dinge zu lernen, anstatt, das ist vielleicht auch ein bisschen blöd, aber anstatt die Dinge, wo man schon mal ein gewisses Level erreicht hat, dann einfach stumpf weiterzumachen. Aber ich habe einfach Spaß daran, wie neue Dinge zu erleben und neue Dinge zu lernen. Und das glaube ich wahrscheinlich so am ehesten, was in dem Bereich mit übergeschwappt ist.
Jan: Cool, das sind ja zum Glück sehr positive Punkte.
Tamer: Ja, wahrscheinlich zu den negativen Punkten müssen wir vielleicht mit meiner Frau sprechen.
Jan: Das können andere besser beurteilen.
Tamer: Genau.
Jan: Ja, Tamer, ich danke dir für dieses Gespräch. Also mir hat es auf jeden Fall sehr viel Spaß gemacht und ich glaube, das dürfte für viele Zuhörende auch einige spannende Aspekte enthalten haben. Ich habe einiges gelernt. Wie hast du es wahrgenommen?
Tamer: Danke Jan. Also auf jeden Fall sehr, sehr spannend, auch da noch mal den Recap zu machen auf die Zeit. Ist ja auch etwas, was man nicht irgendwie alltäglich macht und zu sehen, wie sich das entwickelt. Also es war toll, dass ich hier sein konnte und ich hoffe, dass die Geschichten oder die Story dahinter auch entsprechend spannend waren. Und ja, ich kann nur sagen, wenn jemand auch noch Fragen hat, kontaktiert mich gerne. Ich bin auf LinkedIn zu finden.
Jan: Link in den Show Notes.
Tamer: Genau, und dann einfach mich anschreiben und freue mich sehr, einfach selber auch noch zu lernen, zu gucken, wie es sieht da draußen aus bei den Leuten, die außerhalb meiner Bubble sind. Und ich freue mich da gerne über Feedback.
Jan: Danke. Ja, das war sie, die erste Folge des Produktkraft Podcasts. Wenn euch der Podcast gefallen hat, freue ich mich über eine Bewertung auf der Podcastplattform eurer Wahl. Danke fürs Zuhören. Solltet ihr Feedback haben oder gar Hilfe im Produktmanagement benötigen, dann meldet euch gerne unter jan@produktkraft.com