Product Leadership für 1.000, 100 oder 10 Personen - Arne Kittler zu Gast (Product at Heart, ex XING, ex Facelift)

Wie unterscheidet sich Product Leadership in den Organisationen verschiedener Größen? Und wo gleicht sie sich?

In der zweiten Folge spreche ich mit Arne Kittler. Arne hat unter anderem als Founder der Product at Heart Konferenz, ehemaliger VP Product Management bei XING und ehemaliger CPO von Facelift einen breiten Einblick in die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Product Leadership, abhängig von der Organisationsgröße gewonnen. Welche sind das? Höre in unser Gespräch rein, um mehr zu erfahren.

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Du brauchst freiberufliche Hilfe im Produktmanagement? Egal ob Coaching, operativer Support, interimistische Product Leadership oder Consulting: Melde Dich gerne unverbindlich unter jan@produktkraft.com bei mir und wir besprechen, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte.

Credits

Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/

Gast: Arne Kittler - https://www.linkedin.com/in/arnekittler/ - https://www.arnekittler.de

Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/

Links

• https://www.produktkraft.com/

• https://www.thedecisionstack.com

• https://www.petra-wille.com/blog/the-pmwheel-a-compass-for-the-product-manager-development-journey

• https://productatheart.com

Transkript (Auto Generated)

Jan: Moin moin und herzlich willkommen zum Produktkraft Podcast. Ich bin Jan Hoppe und ich lade mir regelmäßig verschiedene Gäste ein, um über Produktmanagement zu sprechen. Unser heutiger Gast ist Arne Kittler. Arne ist in der Produkt-Community, besonders der deutschsprachigen, bekannt wie ein bunter Hund. Nicht nur, dass er lange Erfahrung als Product-Leader, beispielsweise bei Xing gesammelt hat, wo er zuletzt als VP of Product tätig war oder später im Hamburger Start-Up Facelift als Chief Product Officer gearbeitet hat. Auch für seine Arbeit für die Community ist er bekannt. So hat er beispielsweise lange Zeit den Product Tank in Hamburg mitorganisiert, hat ebenfalls die Mind the Product Engage mitorganisiert und sich vor nicht allzu langer Zeit gemeinsam mit Petra Wille in das Projekt einer neuen Konferenz gestürzt, der sehr zu empfehlenden Product at Heart. Vor dem Hintergrund dieser breiten Erfahrung freue ich mich besonders, mit ihm heute einmal besprechen zu können, wie sich Product Leadership unterscheidet, je nachdem, ob die Organisation, in der man arbeitet, Tausende, Hunderte oder vielleicht auch nur zehn Mitglieder hat. Ja, Moin Arne, ich freue mich sehr, dass du hier bist.

Arne: Ja, vielen Dank Jan, dass ich hier sein kann in deinem Studio, in deinem Wohnzimmer. Danke für die Einladung.

Jan: Ja, sehr gerne.

Arne: Und auch danke, dass ich in deinem Podcast sein kann natürlich auch, nicht nur vor Ort.

Jan: Ja, für heute ist es unser Podcast.

Arne: Genau, genau. Ich freue mich auf das Gespräch.

Jan: Sehr schön. Ich auch. Dann legen wir doch direkt mal los. Die erste Frage, die ich allen meinen Gästen stelle, ist immer die, wie bist du eigentlich mal zum Produkt gekommen?

Arne: Ja, ich glaube, ich bin ins Produkt eingestiegen, ohne es zu wissen. Also ich bin nach dem Studium Anfang der 2000er bei einer Hamburger Agentur Forkance Table Media angefangen. Und damals gab es in Deutschland eigentlich dieses Konzept von digitalem Produktmanagement noch gar nicht. Also ich hatte da auf Kundenseite mit Menschen zu tun, die Produktmanagerinnen waren. Also zum Beispiel bei Bayerstorf in der Kosmetikbranche. Aber das war ja ein ganz anderer Beruf als das, was wir machen. Und gleichzeitig habe ich aber dort sehr schnell auch die, letztendlich das Entwickeln von digitalen Lösungen für Nutzer, die auch gut für das Business sind, die usable sind und so weiter, habe ich dort kennengelernt. Wir haben es nur eben damals noch nicht in solchen Begriffen fassen können. Also wir haben damals irgendwie eine große internationale Plattform für Nivea gebaut, die in 50 Länder ausgerollt wurde oder dann zusammen mit mit Cellular die erste Smartphone-App für Otto. Das waren eigentlich Produkte. Wir haben es nur nicht so genannt.

Jan: Und für die Einordnung, für unsere ZuhörerInnen, wann war das in etwa?

Arne: Das, also die Nivea CMS war eigentlich ab 2001 und ist dann über die Zeit immer mehr gewachsen und ich glaube die Smartphone-App für Otto, das muss so 2019 gewesen sein in etwa, wenn ich mich richtig erinnere.

Jan: Ja, das ist witzig. Viele Leute, die in der Zeit eingestiegen sind, erzählen halt genau das. Ich habe das gemacht, aber Produkt gab es damals noch nicht. Also insofern dreist du dich da ein.

Arne: Genau, also das war so und ich war damals eher noch so in der UX-Szene unterwegs, weil da hatte ich irgendwie so, da gab es schon so eine gewisse Szene, die sich auch so formiert hat und das passte auch gut zu meinen Interessen. Und dann habe ich aber eben mich auch gefragt nach dann insgesamt 11 Jahren bei Fawc, was könnte denn mal der nächste Schritt sein? Und habe dann eben gemerkt, dass eben schon, also im Agenturgeschäft gibt es ja auch immer diese ganzen Kampagnesachen. Und das hatte ich gemerkt, das ist nicht so meins. Also ich hatte mich, interessierte mich eigentlich schon wirklich mehr dafür, Software zu entwickeln, längerfristige Dinge zu schaffen gemeinsam mit meinem Team. Und das, was ich aber verändern wollte gegenüber dem Agentursetup, war, dass ich auch tatsächlich auch mal Feedback haben wollte. Dass ich letztendlich nicht nur, wenn glücklicherweise die Kunden einmal ein paar Zahlen geben, wissen wollte, wie es denn eigentlich läuft, sondern eben auch kontinuierlich was weiterentwickeln wollte, basierend auf User-Feedback, basiert auf Daten und so weiter. Und da in dem Zusammenhang ist mir dann klar geworden, okay, ich glaube, das, was ich suche, ist eigentlich Produktmanagement. Und ja, da hatte ich mich damals mit ein paar Freunden, die sowas schon gemacht haben, unterhalten und bin dann auf dem Wege bei Xing gelandet, als einem Ort, wo es eben schon damals ProduktmanagerInnen gab und wo es auch eine ganz gute Produktkultur gab. Und damit bin ich dann sozusagen groß geworden.

Jan: Ja, mindestens in Hamburg sicherlich einer der Orte, die so die Vorkämpfer für Produktkultur waren.

Arne: Ja, auf jeden Fall. Ich meine, das war damals, als ich dazustieß, war es so, dass davor, ich glaube bis ungefähr ein halbes Jahr oder Jahr davor, hatte Marty Keggen dort eben auch als Coach mitgeholfen, die Produktorganisation aufzusetzen. Und insofern, also vieles von dem, was jetzt auch in dem aktuellen Buch von Marty Keggen Transform drin steht, ist eigentlich so die Praxis, wie wir sie da tatsächlich auch schon gelebt haben. Und das war für mich, also insofern sozusagen war das mein Normal, war eigentlich was, wo ich jetzt im Nachhinein merke, das ist gar nicht so normal, sondern viele Unternehmen tun sich ganz schön schwer, dorthin zu gehen. Aber bei Xing war da wirklich durch Marty und auch durch gute Leute, die da im Team waren, eben wie auch meine Freundin Petra Wille, mit der ich die Konferenz zusammen mache, da war eine sehr gute Grundlage gelegt worden. Und entsprechend war es für mich auch eine gute Möglichkeit, da reinzukommen und eben auch zu wachsen innerhalb der Produktrolle.

Jan: Ja cool und gewachsen du bist. Du warst dann echt ganz schön lange.

Arne: Ich bin immer noch 1,90 Meter.

Jan: Körperlich ist das eine, aber tatsächlich auch in der Organisation warst du ja auch ziemlich lange und bist ganz schön durch die Ränge gestiegen.

Arne: Ja genau, also ich bin relativ schnell, ich war vorher in der Agentur auch schon Führungskraft und hatte da auch schon ein paar Leute geführt. Und insofern bin ich dann, also ich bin als Senior-PM bei Xing eingestiegen für den Events-Bereich, aber dann gab es da ein paar interne Veränderungen und bin dann nach einem knappen halben Jahr dann auch zum Director befördert worden und ab da hat den Rest der Xing-Zeit eben auch in unterschiedlichen Führungsrollen gewesen, effektiv in fünf unterschiedlichen Jobs würde ich sagen, weil ich eben auch in unterschiedlichen Abteilungen war, dann war ich auch noch mal ein Jahr im Ausland in Porto und hab dort geholfen, einen Entwicklungsstandort mit aufzubauen. Also ich hab da innerhalb der zehn Jahre bei Xing ziemlich viele unterschiedliche Facetten gesehen und die letzte Zeit war ich dann eben als VP Product oder einer der beiden VP Products für den B2C-Bereich, gemeinsam mit Mirja Bester. Und genau, das ist sicherlich auch eine Erfahrung, von der ich jetzt heute zehre in unserem Gespräch. Das heißt also immer mal wieder, wenn ich über Organisationen mit über 1000 Mitarbeitenden spreche, dann meine ich da mit Xing. Genau, und ich hab dann aber auch mich irgendwann entschieden, obwohl ich es immer gut fand bei Xing, dann mal trotzdem mich da raus zu bewegen. Denn es gibt ja auch noch andere Arten, wie man ein Produkt machen kann. Und da passt es für mich ganz gut, dass damals Facelift in Hamburg nach einem CPO suchte. Und das hat mich gereizt, weil es eben eine kleinere Organisation ist, weil ich dort als CPO wirklich die alleinige Verantwortung für Produkt und Product Operations und UX und später dann auch Product Marketing hatte. Und weil es auch nochmal stärker diesen B2B-SAAS-Aspekt hatte, den hatte ich ganz am Anfang meiner Zeit bei Xing auch dabei gehabt. Aber das war mir auch wichtig, da nochmal tiefer reinzugehen und besser zu verstehen, was hat es eigentlich mit Product Growth auf sich und so weiter.

Jan: Da haben wir vielleicht auch eine Referenz. Ich hab's ja eingangs schon gesagt im Intro erwähnt, wir wollen heute über Organisationen verschiedener Größe sprechen und darüber sprechen, was Product Leadership dort bedeutet. Das ist wahrscheinlich auch der Ort, wo du viele Referenzen für mittelgroße Produktorganisationen ziehen kannst. Richtig?

Arne: Genau, genau. Also das hab ich eben einerseits jetzt in meiner Zeit bei Facelift gelernt. Und jetzt also inzwischen, jetzt seit einem halben Jahr arbeite ich als, ich nenne das Product Leadership Sidekick, weil je nach Bedarf es mal Consulting ist, mal Coaching oder auch Interimrollen. Und da arbeite ich eben auch mit vielen Firmen im B2B-SARS-Bereich zusammen, die auch eine ähnliche, sagen wir mal zwischen 100 und 500 Mitarbeitenden haben. Also auch da kommen noch so ein paar Learnings rein, die ich da aktuell gerade mache in meiner Arbeit.

Jan: Ja, sehr spannend. Dann machst du ja jetzt auch seit deutlich mehr als einem Jahrzehnt Produktarbeit, fast zwei Jahrzehnte, wenn ich richtig gezählt habe.

Arne: Ja, also wenn man die Agenturzeit mitzählt, dann kann man sagen 25 Jahre.

Jan: Dann ca. 25 Jahre. Was treibt dich an, dass du dem Thema so lange treu geblieben bist?

Arne: Also es gibt unterschiedliche Dimensionen daran. Das eine ist es, ich glaube an cross- funktionale Zusammenarbeit und da ist das nun mal eine, also das ist ein Setup, was wir ja zum Glück vorfinden in der digitalen Produktentwicklung. Und von all den Rollen, die es dann so gibt in cross- funktionalen Produkt-Teams glaube ich, das mir Produktmanagement am meisten entspricht, weil ich auch tatsächlich von meinem, also es ist ja im Grunde auch eine Schnittstellenfunktion, wenn man so will. Also ich bin auch zum Beispiel mein Studium war Medienplanung, Entwicklung und Beratung, langer Titel, heißt letztendlich...

Jan: Klingt sehr generalistisch.

Arne: Irgendwas mit Medien, wie man ja auch so schön sagt. Und da habe ich eben auch letztendlich gelernt, mit unterschiedlichen Disziplinen als Übersetzer zu fungieren letztendlich und Ideen gemeinsam zu realisieren, aber dabei eben auch Leute zusammenzubringen. Und das ist was, was ich strukturell im Produktmanagement besonders gut gegeben finde. Und also abgesehen davon, ja mag ich es auch wirklich, Dinge für Nutzer zu entwickeln. Ich habe aber auch eine wirtschaftliche Perspektive bei dem Ganzen. Also ich will auch, dass man damit Geld verdienen kann am Ende.

Jan: Ja cool. Also ich finde es immer schön, Biografien zu sehen, wo Leute so ein Thema einfach ja bisher ein ganzes Arbeitsleben lang treu bleiben. Also sehr inspirierend. Wollen wir ins heutige Thema reinspringen? Nochmal zur Wiederholung. Wir wollen heute uns anschauen, wie sieht die Rolle von Product Leadership in Organisationen mit 1000 plus Leuten aus, mit 100 plus Leuten aus und mit um die 10 Leuten aus. Ich, vielleicht kleiner Plak an der Stelle, kenne die Organisationen mit den Hunderten und den Zehnern und werde die Zehnerperspektive ergänzen mit dem, was ich gesehen hab. Vorweg einmal, ich hab natürlich nicht jede Organisation gesehen und spreche aus meiner Erfahrung und Arne, ich nehme an für dich gilt das auch.

Arne: Genau, genau. Also bei mir realistischerweise, wenn ich über Organisationen von über 1000 Mitarbeitern spreche, dann bin ich natürlich stark geprägt von meiner Erfahrung bei Xing. Bei den mittelgroßen Unternehmen wäre ich eben stark geprägt von Facelift. Ich hab durch mein Netzwerk natürlich auch Einblicke in andere Firmen, das heißt da gibt es sicherlich auch noch so ein paar andere Impulse drin, aber trotzdem ist da bestimmt ein gewisser Bias drin und ist ja vielleicht auch ganz interessant, wenn deine Hörerinnen und Hörer hinterher noch mal das ergänzen, vielleicht um Perspektiven, die wir jetzt hier vielleicht nicht einbringen, aufgrund unserer persönlichen Erfahrung.

Jan: Total, das sind wir sehr gespannt mehr zu hören. Yes, dann springen wir ins Thema einmal rein. Wir haben uns im Vorfeld ein paar Kategorien überlegt, nach denen wir Product Leadership ganz gut aufschlüsseln können. Und die wollen wir jetzt einmal gemeinsam durchgehen und besprechen, wo denn so die Unterschiede je nach Organisationsgröße liegen. Und die erste Kategorie, die wir uns vorgenommen haben, ist das Thema Directional Clarity bzw. Richtung geben. Was können wir uns darunter vorstellen und wie sieht das aus?

Arne: Ja, also ich glaube, damit fängt alles an. Oder das ist am Ende auch der Kern unserer Arbeit als Produktführungskräfte. Denn wenn der Rest der Organisation nicht weiß, wo die Reise hingeht, dann können vieles andere, was man dann macht in Bezug auf Zielsysteme oder so, kann dann eigentlich auch nicht gelingen, wenn man nicht kein klares Verständnis davon hat, wo man hin will. Deswegen glaube ich eben, dass Directional Clarity, wie ich das im Englischen sozusagen sagen würde, dass es einfach eine super wichtige Verantwortung von Produktführungskräften ist, diese Clarity zu geben. Und das hat unterschiedliche Dimensionen. Und ich habe im Vorfeld drüber nachgedacht, okay, also wie stellt sich das eigentlich in den unterschiedlichen Unternehmensformen da? Und ist vielleicht erst mal auch sinnvoll zu sagen, was ist denn eigentlich unabhängig von der Unternehmensform wichtig in Bezug aufs Richtung geben als Produktführungskraft. Und also da zum einen das wahrscheinlich offensichtliche, aber ich will es trotzdem erwähnen, ist natürlich, dass wir als Produktführungskräfte typischerweise verantwortlich sind dafür, dass es eine kohärente Richtung gibt. Damit meine ich etwas wie eine Vision, wie eine Strategie und auch wie klare Prioritäten sowohl ein bisschen mittelfristig als auch quartalsweise oder so. Das ist glaube ich erst mal das Wichtige. Und was ich daran interessant finde, das klingt jetzt erst mal ja selbstverständlich, wenn man das so sagt. Auf der anderen Seite ist es gar nicht so leicht, das hinzukriegen. Also diese Kohärenz hinzukriegen, also auch in den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, gab es. Mangelte es nicht an Visionen, an Strategien, an Prioritäten. Es war aber manchmal gar nicht so leicht, da eigentlich eine rote Linie immer reinzubringen. Und das ist natürlich was, dass wenn uns das nicht gelingt, als Produktführungskräfte oder auch insgesamt als Führungskräfte, dass diese unterschiedlichen Aspekte zusammenspielen, dann sind die Leute verwirrt. Und insofern finde ich es sehr wichtig, dass man sich das bewusst macht, wie die Dinge zusammenhängen. Und da hat mir persönlich total geholfen der Decision Stack von Martin Ericsson, der das glaube ich 2018, wenn ich mich richtig erinnere oder 2019, das erste Mal hier in Hamburg tatsächlich vorgestellt, beim MTP Engage Leadership Event damals noch. Und das ist was, was mich jetzt seitdem eigentlich in meinem Denken treibt, weil wir können ja dann vielleicht verlinken in den Shownotes nochmal darauf. Dann kann man sich das bildlich angucken. Aber die Connection ist eben die, dass das letztendlich die Strategie erklärt, wie wir eigentlich zu der Vision hinkommen wollen und dann die Ziele oder Goals oder Objectives oder wie man das macht. Das ist letztendlich, wie wir das in der nächsten Phase angehen wollen. Und genauso kann man eben auch dann nach oben immer fragen, wenn man sich fragt, okay, warum sind das jetzt eigentlich gerade nochmal unsere Objectives oder unsere Ziele oder unsere Prioritäten, an denen wir arbeiten? Dann sollten wir die Antwort auf das Warum in der Strategie finden und die Antwort, warum die Strategie eigentlich so ist, wie sie ist, sollte idealerweise in der Vision sein und so weiter. Also das ist, wenn man das so sieht, schön simpel. Aber man merkt es, wenn man das in der Praxis so macht, oder ich merke es zumindest, wenn ich das in der Praxis mache, dass es gar nicht immer so leicht ist, das hinzukriegen. Und es lohnt sich aber, daran zu arbeiten, weil dadurch wird das Ganze einfach deutlich kraftvoller. Wenn ich jetzt aber über so was spreche wie Vision oder Strategie oder Prioritäten, ist mir auch wichtig zu sagen, ich glaube es ist nicht unbedingt immer wichtig, dass es da massive Artefakte gibt und fancy Präsentationen und kilometerlange Texte oder irgendwas. Das kann sinnvoll sein, je nach Kontext, kommen wir gleich noch zu. Aber ich glaube das Wichtige ist erstmal, dass man als Produktführungskraft für sich selbst da Klarheit hat im Kopf. Und dass man die im Handeln, im Sprechen, im Kommunizieren, in allem Agieren letztendlich immer wieder sozusagen einfließen lässt. Und dass man auch, nachdem man es eben auch geteilt hat mit anderen, eben nicht nur dabei belässt, dass man es vielleicht einmal in einem Company Meeting oder in einer Produktteamsession oder was auch immer präsentiert, sondern dass man eben immer wieder es wiederholt, dass man immer wieder drauf referenziert und sagt, genau. Und das, was du jetzt sagst, ist nämlich ein perfektes Beispiel dafür, was wir eigentlich mit folgendem Aspekt meinen oder so. Also dass man immer wieder darauf Bezug nimmt, weil ansonsten gerät sowas schnell in Vergessenheit. Weil es gibt ja in allen Unternehmen so viele Dinge, die ausgerufen werden und Schweine, die durchs Dorf getrieben werden und so weiter. Und da ist so eine Konstanz, ist da super wichtig, glaube ich, damit Leute es auch ernst nehmen am Ende. Weil wenn die Leute das Gefühl haben, also das habe ich eben auch bei einigen der Firmen, mit denen ich jetzt zusammenarbeite, dass die Leute mir sagen, ja, wir haben schon so viele Strategien und sonst was hier gesehen, ist mir so ein bisschen, ja, ich höre mir das jetzt an, aber das ändert meine Arbeit nicht so richtig. Das will man natürlich nicht haben als Produktführungskraft, sondern willst du natürlich was haben, sag nie, aber jetzt meinen wir es aber ernst. Kann sein, dass in der Vergangenheit irgendwas schief gelaufen ist, aber das ist jetzt mal ernst zu nehmen.

Jan: Klar, und das würde ich jetzt auch mal behaupten, wahrscheinlich unabhängig von der Organisationsgröße. Also das gilt in meinen Augen auf jeden Fall für die Product Leadership in den Zehnern, in den Hundertern, aber vermutlich auch in den Tausenden.

Arne: Ja, total, total. Und ich glaube, in den größeren Firmen wird es eben noch schwieriger, weil man da natürlich dann auch typischerweise mehrere Business Lines hat oder mehrere Business Units oder wie auch immer das dann genannt wird in den jeweiligen Unternehmen. Und da kann es noch schwieriger werden, da eigentlich ein schlüssiges Gesamtbild herzustellen, weil man da einfach auch immer mehr in die Breite geht. Und wir können ja vielleicht einfach tatsächlich da grad nochmal dazu kommen. Also ich kann ja mal sozusagen was, also alles was ich bisher gesagt hab oder was wir bisher besprochen haben, würde ich sagen gilt unabhängig von der Unternehmensgröße. Was ich jetzt als speziell für die größeren Organisationen wahrgenommen habe, ist, dass es da natürlich typischerweise einen größeren Teil von Involvierten gibt, um solche Dinge zu erstellen oder auch um letztendlich die Objectives fürs nächste Quartal abzustimmen. Also jetzt zu meiner Zeit, jetzt am Ende bei Xing, da war es zum Beispiel so, dass jetzt die Strategie haben wir, also als die beiden Product VPs gemeinsam mit der CEO von Xing, nicht die CEO der New Work, sondern CEO sozusagen für Xing und gemeinsam mit den VP Engineering entwickelt und dann natürlich auch immer mit den Product Directors nochmal geteilt. Aber das war insgesamt eine große Gruppe. Dann gab es natürlich auch Schleifen nochmal mit dem Vorstand. Möglicherweise gab es auch noch Schleifen mit dem Aufsichtsrat und so weiter. Das ist also eine größere Runde, die an sowas beteiligt ist und das beeinflusst natürlich auch, was die Erwartungen an die Fidelity von sowas sind. Also da wo ich jetzt im Vergleich dazu zum Beispiel bei Facelift in einem kleineren Setup deutlich pragmatischer rangehen konnte, weil einfach der Kreis derer, die ich involvieren musste, auch damit klar kam, dass wir uns mal gemeinsam MiroBoard angeguckt haben oder so. Das kannst du halt in so einer größeren Firma, wo du eben gegebenenfalls den Aufsichtsrat mit einbeziehen musst, kannst du halt nicht mit MiroBoards kommen.

Jan: Ah okay, mit Miro ist schon zu hemmsärmlich.

Arne: Ja, also das war zumindest zu meiner Zeit. Also ich war vor Corona da. Es mag sein, dass jetzt post-Corona auch Aufsichtsräte mit Miro zufrieden sind. Aber damals war das schon noch eher Word- und PowerPoint-Pre-Read-Geschichten, die da gemacht werden mussten. Und das hat Vor- und Nachteile in meinen Augen. Das heißt, es führt natürlich einerseits dazu, dass man deutlich mehr Leute hat, die das Ganze challengen. Das führt auch natürlich dazu, dass man da auch wirklich sehr, sehr gründlich sein muss. Das führt aber auch dazu, dass es ganz schön, ganz schön lang dauern kann. Das ist glaube ich so ein bisschen so die Krux, die du in so größeren Set-ups hast. Und deswegen auch immer viele dann sagen, ja, nee, aber wir brauchen jetzt keine neue Strategie. Wir wollen ja jetzt nicht so ein halbes Jahr. Aber es sollte halt auch nicht ein halbes Jahr dauern, eine Produktstrategie zu machen. Also jetzt mit einer Firma, mit der ich jetzt momentan als Berater arbeite, eben so eine mittelgroße SaaS-Firma, da machen wir jetzt in einem Vierteljahr relativ kompakt Produktvision, Produktstrategie und noch einige andere Sachen. Also das geht, wenn man den nötigen Fokus auf der Sache hat. Und da muss man eben, also ich meine die Versuchung in großen Organisationen ist natürlich auch, wenn man viele Mittel hat und viele Spezialisten hat und so, dass man die dann halt auch nutzt, weil man will die auch gut machen.

Jan: Ja, die Frage lag mir auch gerade auf der Zunge. Also wie nimmt man da wen mit? Je größer die Organisation ist, desto komplexer wird ja auch das Umfeld. Desto größer wird die Anzahl an Stakeholder, denn alle Richtungen, die gemanagt werden wollen. Wie kann ich mir das vorstellen in den ganz großen Organisationen?

Arne: Ja, ich glaube, also bevor ich zum Mitnehmen komme, vielleicht noch einmal ganz kurz. Also eine Sache, die natürlich auch Luxus ist, die man meistens in größeren Organisationen eher hat, ist eben, dass man auch noch auf Spezialisten zugreifen kann. Also wir hatten zum Beispiel ein tolles Data Analytics Team, mit dem wir nochmal ganz andere Auswertung fahren können, die ich jetzt als BM alleine so hätte nicht machen können. Oder im User Research Team, was auch super wertvoll war, um frühzeitig unterschiedliche Visionsrichtungen mit Prototypen mal zu verproben. Aber wichtig ist natürlich auch, wie nimmt man eigentlich den Rest der Produktorganisationen mit. Und da gibt es eine persönliche Stilsache auch, wie man das macht. Also man kann natürlich als Führungskraft, kann man natürlich jetzt nicht in der breiten Organisationen schon Sachen, die noch gar nicht beschlossen sind, groß rumposaunen. Auf der anderen Seite stecken darin aber ja meistens viele Dinge, die auch fürs Team nahelingen sind, weil die arbeiten ja auch mit der Materie. Und ich glaube, ich hab da immer versucht, meine Leute, auch wenn ich ihnen jetzt nicht im Detail sagen konnte, was jetzt genau da passiert, ihnen also so transparent wie möglich schon ein Gefühl dafür zu geben, okay, was sind eigentlich die Themen, über die wir nachdenken? Oder was sind deswegen vielleicht auch Aspekte, über die sie in ihrem konkreten Verantwortungsbereich schon mal nachdenken können? Weil ich glaube, dieses Thema wird eine größere Rolle spielen in der Zukunft so in der Richtung. Und damit bin ich eigentlich, glaube ich, ganz gut gefahren. Also das haben mir zumindest Leute immer zurückgespiegelt, dass sie sich gut orientiert gefühlt haben und gut mitgenommen gefühlt haben. Aber wie gesagt, ich glaube, das muss man so ein bisschen individuell. Und tatsächlich ist es auch was, was ich auch jetzt als Führungskraft, wo ich auch sehr differenziert sein würde, okay, was teile ich im Plenum mit einer größeren Gruppe oder was teile ich eben auch in One-on-ones, wo ich ein bisschen genauer dosieren kann, okay, mit wem bespreche ich jetzt hier eigentlich was. Also das ist nuanciert in meinen Augen. Und dann gibt es natürlich später sozusagen, wenn es offiziell ist, gibt es natürlich dann die große Kommunikation und dann geht es natürlich nochmal darum, durchzuwöhnen, okay, was heißt das jetzt eigentlich für uns alle und so weiter. Das ist ja der einfache Teil, wenn man ihn zumindest macht. Also häufig wird das ja auch vergessen, dass man dann sagt, okay, jetzt haben wir es kommuniziert, zack, jetzt aber mal schnell wieder weiter. Ich glaube, das ist schon wichtig. Also das sehe ich teilweise auch bei Kunden, mit denen ich jetzt arbeite, dass dort mal irgendwas verkündet wurde, aber danach nie wieder jemand drüber gesprochen hat, was das jetzt eigentlich heißt. Und die Leute so ein bisschen stehen, ja, klang irgendwie gut, aber was hat das jetzt eigentlich ganz genau mit mir zu tun? So, da muss man schon auch, finde ich, den Raum für geben. Aber das haben wir zumeist auch gemacht.

Jan: Cool, ich kann vielleicht mal die Perspektive der ganz kleinen Organisationen ergänzen. Dabei sei vielleicht gesagt, wenn ich jetzt an Organisationen mit zehn Leuten denke, dann war meine Erfahrung da immer im Start-up-Kontext. Und das unterscheidet sich tatsächlich in den ganz Kleinen sehr deutlich von den ganz Großen. Und das auf mehreren Komponenten. Also, die eine ist die, wir brauchen totale Klarheit darüber, was wir wollen. Aber dadurch, dass man in Start-ups oft in der Situation ist, gerade in so frühen Stages, wo man noch um die zehn Leute hat, dass man noch gar nicht weiß, welche Idee eigentlich Erfolg fangen wird, ist die Klarheit oft darin, dass man nicht, überhaupt nicht gut sagen kann, was man macht. Man hat ja auch keine Daten, auf die man zurückgreifen kann. Man hat total wenig Erfahrung, auf die man zurückgreifen kann. Sondern man muss eher das Ziel beschreiben. Man muss sagen, wir wollen etwas finden, was ansatzweise Product Market Fit hat. Aber damit geht auch einher, dass diese tatsächliche Richtung des Was genau ist es, sich sehr viel schneller dreht. Man sehr viel mehr Ideen an die Wand wirft und guckt, was klebt. Dem kommt aber entgegen in dem Umfeld die Kommunikation darüber, was wir machen, einfach jedem klar ist. Weil ein Product Engineering Team sieht in so einem Umfeld oft einfach so aus, da sitzen drei Engineers und eine Produktperson und die seien, da hat man noch mal eine Freelance-Person, für die zehn Stunden die Woche dazu arbeitet. Das ist dann ein Team. Man ist nicht entfernt von irgendwas. Man muss nicht über verschiedene Ebenen und Unternehmen kommunizieren, sondern man weiß einfach, wenn wir jetzt hier im Team darüber sprechen, hat das jeder mitbekommen und das nimmt sehr viel Komplexität raus. Und das ist aber glaube ich sehr wichtig, weil ansonsten die schnellen Richtungswechsel, da würden die Leute sonst nicht mitkommen.

Arne: Und ich glaube, das ist vielleicht auch was, was bei so mittelgroßen Firmen das Problem sein könnte, weil da ist es ja häufig auch so, dass, also man vielleicht schon grob Frog Market Fit gefunden hat, aber da ist trotzdem einfach noch mehr Bewegung drin, was die grundsätzliche Ausrichtung angeht, zumindest in den meisten Firmen, die ich jetzt gesehen hab. Und da eben dann sozusagen auch bei einer größeren Organisation die Balance zu finden aus, okay, die Leute suchen Richtung, die erwarten auch von der Führung, dass sie sagt, wo es hingeht, gleichzeitig aber auch die nötige Flexibilität zu wahren. Weil das ist ja auch das, dass ich sozusagen Klarheit ist ja nicht das gleiche wie Certainty. Ich kenne es sozusagen immer aus dem Englisch, hab ich fast gelesen. Und das muss man sich immer wieder bewusst machen, dass das, also auch ja gerade wenn man keine Certainty hat zum Beispiel, was der Product Market Fit ist, dass man eben dann darüber Klarheit, also gar nicht vielleicht über die finale Lösung Klarheit braucht, sondern eher Klarheit darüber braucht. Wie will man denn eigentlich mit der noch nicht erzielten Certainty eigentlich umgehen an der Stelle? Und das ist eben glaube ich aus dieser Phase, wo alle in einem Raum sitzen, wie du es gerade beschrieben hast, wenn man da raus wächst, ist das glaube ich, hast du einen guten Punkt gemacht, es ist schwierig, wie man da dann nicht einen kommunikativen Abriss erleidet.

Jan: Ja und der Gedanke, den du da schilderst, der resoniert tatsächlich auch sehr gut mit mir, weil man ist in dieser um die 100 Leute Organisation, da sehr in der Mitte, wo du eigentlich diese Struktur brauchst, die du auch in den Großen brauchst, aber auch die Flexibilität brauchst, da gehen viele Wachstumsschmerzen mit einher.

Arne: Genau, das ist einfach, es ist ein sehr grundlegender Change und es gibt auch glaube ich, es ist halt kein schwarz-weiß-Change, sondern es gibt halt eine relativ große Grauzone dazwischen. Das muss man auch dann bewusst navigieren.

Jan: Ja total und nächstes Stichwort, das für Product-Lieder relevant ist, wie baue ich denn überhaupt meine Organisation auf? Und das unterscheidet sich ja sicherlich auch deutlich in den verschiedenen Ebenen.

Arne: Genau, also da hab ich jetzt, kann ich auch jetzt wieder nur aus meiner direkten Erfahrung berichten, aber das unterscheidet sich natürlich tatsächlich sehr offensichtlich natürlich, wenn man eine große Organisation hat, dann ist man relativ leicht auch bei mehr Ebenen. Und jetzt, also ich kann es ja mal am Beispiel von Xing zu meiner Zeit sagen, also da war es so, dass wir eben so einen Vorstand hatten, dann hatten wir für den B2C-Bereich eine CEO oder Geschäftsführerin und dann hatten wir darunter VP Products, darunter Director Products und diese Director Products haben jeweils immer ein sogenanntes Cluster verantwortet. Also ein Cluster war letztendlich ein Zusammenschluss mehrerer cross-funktionaler Teams, die in einem verwandten Bereich unterwegs sind, die jeweils dann eben die PMs bei sich haben. Das heißt also die Directors führten so im Schnitt zwischen vier und sieben PMs und die VP Products dann so vier, fünf, sechs Directors, wenn ich es richtig erinnere.

Jan: Das sind ja schon einige Ebenen und wie sieht es in den Mittelgroßen aus?

Arne: Da war es ganz anders. Also bei Facelift zum Beispiel war es so, da war ich ja als CPO da und da haben zum Beispiel alle PMs direkt an mich berichtet. Das war mir auch wichtig an dem Fall, da so lange wie möglich eine Zwischenebene zu vermeiden, um da einfach auch wirklich direkt dran zu sein, weil ich auch das Gefühl hatte, in der Unternehmensgröße muss man einfach wirklich auch noch einen Tick dichter dran sein als Produktführungskraft. Ich hatte dann also für Design und Product Operations und Product Marketing hatte ich dann jeweils noch Teamleads, die dann jeweils die entsprechenden Mitarbeitenden geführt haben. Aber ja, das war ein ganz anderes Setup. Und so, wie war es denn bei euch?

Jan: Ja, also tatsächlich, ich kann aus meiner Erfahrung für die ganz kleinen Organisationen sagen, da hat man eigentlich keine wirklichen gefühlten Hierarchien. Also es ist auch wirklich so, dass man in der Zusammenarbeit, also auch wenn eine Person einen Head-off oder Director oder VP-Titel hat und die andere Person ist, weiß ich nicht, ein Mid-Level-Engineer oder eine Junior-Designerin oder, oder. Dann gibt es zwar der Titel auf dem Papier, aber die Arbeitsweise dadurch, dass man einfach Hand in Hand versucht, überhaupt irgendwas loszutreten, alle eigentlich immer in den gleichen Meetings drinsitzen, hat man dieses Gefühl von Hierarchie da gar nicht. Und ich glaube, das ist auch wichtig, damit so ein Team so früh funktionieren kann. Weil wer würde schon in einer Organisation arbeiten wollen, wo du eine Junior-Product-Managerin bist und über dir hast du noch jemanden, der Teamlead macht und darüber ist ein Head-off. Das macht bei zehn Leuten überhaupt keinen Sinn. Und da ist man das einfach alles in Personalunion. Und ich glaube, so stratifiziert es sich dann auf. Man hat allerdings die Herausforderung, dass, wenn die Organisation wächst, immer die Frage besteht, wen hiert man neu dazu. Also holt man sich erfahrene Leute rein, holt man sich unerfahrene Leute rein. Da hab ich persönlich tatsächlich eine klare Meinung zu, wenn man sich es leisten kann, dann sollte man gerade in frühen Zeiten sich eher die erfahrenen Leute holen. Weil mit zehn Leuten die Kapazitäten, Leute wirklich effektiv zu coachen, neu in die Rolle einzuführen, sehr begrenzt sind. Da hilft es sehr, wenn man einfach ein Team aus erfahrenen Leuten hat, die sofort losrennen können und sofort effektiv sind.

Arne: Ich mein man muss sich sozusagen Junioren auch leisten können. Also nicht wegen der Kosten, sondern man muss letztendlich das Drumherum haben, dass die auch eine faire Chance haben, einen guten Job zu machen und sich auch gut entwickeln können. Und das ist ja eben, wie kleiner die Organisation ist, desto schwieriger kann das wahrscheinlich sein. Also das ist ja das, also wenn ich das kontrastiere jetzt mal, also jetzt bei Xing haben wir dann irgendwann mal auch sogar so ein Product Fellowship Programm gestartet. Also das haben wir damals aufgesetzt, weil wir gemerkt haben, okay, also wir finden zwar eine Menge gute Mid-Level und Senior PMs. Die Mid-Levels haben sich auch gut entwickelt. Dann hatten wir immer mehr Senior PMs und hatten dann im Grunde genommen so ein bisschen so wie die deutsche Alterspyramide sah das Ganze dann irgendwie aus am Ende. Und das willst du auch nicht haben, weil du möchtest den Leuten ja auch Perspektiven anbiegen können. Was machst du, wenn du einfach 20 gute Senior PMs hast? Die können ja nicht alle Führungskraft werden. Also so viele Rollen gibt es ja gar nicht zu verteilen. Und also das war dann so, aber wir haben dann eben gesagt, okay, wir müssen bewusst auch juniorere Leute reinholen und haben dann eben so ein Programm gemacht, was sich explizit an Absolventen gerichtet hat und wo es dann eben so richtig so ein Programm gab, wo die dann eben einen Mentor hatten, also eine Produktführungskraft, die die ganze Zeit während ihres Fellowships von anderthalb Jahren für sie zuständig waren, die dann aber auch bewusst zum Beispiel durch unterschiedliche Abteilungen gegangen sind und nochmal in Fachabteilungen waren und so weiter. Aber eben solche Sachen kann man natürlich auch nur abbilden, wenn man entsprechend großen Laden hat. Wo ich drüber spreche, das war echt eine tolle Sache. Und da waren super, super gute Leute in dem Fellowship-Programm. Also das hat sich für die Firma auf jeden Fall gelohnt. Also wenn das jemand hört, der drüber nachdenkt, sowas in seiner Firma zu machen, ich kann es sehr empfehlen.

Jan: Cool. Das heißt, wir haben bei dem Thema, wie baue ich die Organisationen auf? Eigentlich eine ganz klare Gerade. Je größer die Organisation wird, desto komplexer muss die Team-Topologie leider auch werden. Zumindest zu einem gewissen Grad. Und ich sehe gleichzeitig auch so ein Thema. Je größer die Organisation wird, desto vielseitiger kann man sich aber auch Leute reinholen aus verschiedenen Erfahrungsleveln, weil die Organisation diese Leute auffangen kann, mit ihnen arbeiten kann und dann entsprechend auch später von ihnen profitieren kann.

Arne: Ja, du kannst dir natürlich einerseits auch mehr Diversität gönnen und solltest dir finde ich auch mehr Diversität gönnen. Ich meine, das ist ja auch das Spannende an unserer Branche, dass das Produkt Menschen ja ganz schön unterschiedliche Backgrounds haben und das ist auch gut, glaube ich, wenn man sich da unterschiedliche Leute ins Team holt. Gleichzeitig kannst du die Leute aber auch noch mal ein bisschen generalistischer ausbilden, dadurch, dass du ihnen auch mehrere Stationen bieten kannst. Also wir sprechen ja später auch nochmal über das Thema Personalentwicklung, aber da sehe ich schon auch deutliche Unterschiede, welche Möglichkeiten man hat in der Größe und Firma.

Jan: Diversität ist ein Stichwort zu dem, würde ich vielleicht auch noch mal ein Wort sagen, Sicht der zehn Leute. Ich bin mir sicher, hohe Diversität im Team, nicht im Sinne von jeder ist einfach nur irgendwie anders, sondern im Sinne von alle sind aligned aufs Ziel, aber bringen verschiedene Erfahrungen mit, bringen verschiedene Perspektiven mit. Ich bin überzeugt, dass das einem Team total hilft. Ich habe aber immer wieder beobachtet, dass man als Start-up in einer frühen Phase in einer totalen Zwickmühle ist, weil sich doch meine Erfahrung als Hiring-Manager, sagt das zumindest, deutlich mehr junge Männer zwischen 25 und 35 auf so einen Ritt einlassen als andere Demografien. Das ist oft sehr migrationsarm geprägt, sehr männlich geprägt, genau eine Altersgruppe. Und das ist schon eine gewisse Herausforderung, weil man kann sich gar nicht aussuchen, mit wem man einstellt. Und gleichzeitig weiß man auch, wenn wir das so weitermachen, dann sind wir bei 50 Leuten auf einmal eine Gruppe von 50 Männern im gleichen Alter. Und dann wird die Organisation irgendwann nicht mehr anschlussfähig für Leute, die nicht genau in dieses Bild passen. Und dann bekommt man auch wirklich dieses Diversity-Problem. Aber es ist total schwierig, den Moment zu finden, wo es einem gelingt, da auszubrechen.

Arne: Meinst du, dass das ein Hamburger Thema ist? Also ich frage deswegen, weil ich jetzt zumindest im Hiring, jetzt auch gerade als ich bei Facelift geheiert hab, immer sehr, sehr viele und sehr diverse Leute hatte, die aus dem Ausland nach Berlin gekommen waren. Und dort eben eigentlich alle in Early-Stage-Firmen waren. Das waren Männer, Frauen aus vielen Herkunftsländern und so. Also da schien mir das Ganze auch im Early-Stage-Bereich diverser zu sein. Aber ich weiß es nicht. Es ist nur so eine Beobachtung.

Jan: Ich glaube, da ist was dran. Wir hatten zuletzt, als ich bei Evernest gearbeitet hab, hatten wir auch eine Weile ein Büro in Berlin und dort war die Situation anders. Also das noch mal ein sehr guter Hinweis, weil ich glaube, dass es durch diesen Start-up-Standort Berlin noch mal einfacher dort früh divers zu heirnen. Da glaube ich, ist was dran. Ja.

Arne: Ich weiß auch nicht, was das über den Standort Hamburg sagt. Muss man vielleicht noch mal sich Gedanken machen, was wir da für die Hamburger Szene noch mal anders machen können.

Jan: Ja, tacken wir an.

Arne: Ja, genau.

Jan: Okay, vielleicht kommen wir mal zur nächsten Kategorie, die wir besprechen wollen, der Situational Clarity. Was hat es denn damit auf sich?

Arne: Genau, also vielleicht einmal, weil du eben referenzierst auf diese Clarity-Begriffe, also in meinem mentalen Modell ist es, dass es so unterschiedliche Formen von Klarheit gibt, die man braucht. Also Directional Clarity ist das, was wir gerade am Anfang besprochen haben. Das ist eben die grundsätzliche Richtung. Situational Clarity ist für mich letztendlich, dass die Klarheit im Moment, wenn man so will, also sagt ja auch der Begriff. Und ich glaube, dass die beiden sozusagen nebeneinander stehen und man braucht das eine oder das andere. Daneben kommen wir später vielleicht noch mal zur Rollen-Klarheit und zur Kommunikation-Klarheit. Aber also Situational Clarity ist letztendlich für mich deshalb wichtig, weil wir ja eben nicht nur dem großen Masterplan folgen, sondern es passieren dann ja auch Dinge die ganze Zeit. Und insofern sind, also nicht nur wir als Produktführungskräfte, sondern ja auch all die Leute in unseren Teams sind ja im Grunde genommen Tag ein Tag aus mit ganz, ganz vielen kleinen Entscheidungen oder auch großen Entscheidungen konfrontiert. Und ich glaube, da ist es super wichtig, dass man hilft, dass diese Entscheidungen möglichst schnell getroffen werden können. Es gibt ja auch immer so dieses so Decision Velocity als einen wesentlichen Erfolgsfaktor von Start-ups. Aber ich glaube, das ist nicht nur in Start-ups so, sondern das ist in Firmen jeder Größe so oder auch andersrum gesagt. Also wenn gerade auch große Organisationen, wenn man so sagt, das ist so ein Tanker und das ist so träger und so weiter, dann hat das häufig auch was damit zu tun, wie dort Entscheidungen zustande kommen. Und deswegen ist es, finde ich, wichtig, dass man als als Führungskraft da irgendwie einen sinnvollen Rahmen schafft. Und ich kann, wenn du magst, gleich mal so ein paar Aspekte sagen, die aus meiner Sicht da immer eine Rolle spielen. Und dann können wir nochmal genauer reingucken.

Jan: Leg los.

Arne: Gut, alles klar. Also das eine ist, glaube ich, dass es wichtig ist, dass die Entscheidungswege klar sind. Also Leute müssen verstehen, wer entscheidet hier eigentlich was und was ist eigentlich mein persönliches Mandat? Was kann ich entscheiden? Es gibt dann aber, glaube ich, auch die Möglichkeit, über Produktprinzipien auch noch mal so eine Art Shortcut zu nehmen bei Entscheidungen. Also letztendlich sozusagen häufig wiederkehrende Fragen zu kodifizieren über Product Principles, sodass sich die Teams nicht jedes Mal wieder diese Frage stellen müssen, sondern damit klar ist, was es ist. Also jetzt so ein ganz populäres Beispiel ist, dass Amazon, so wurde mir zumindest gesagt, das Prinzip hat, dass sie im Zweifelsfall immer die End-User-Experience vor die B2B-Experience priorisieren. Und wenn man sich das mal so, wenn man sich mal die Firma Amazon vorstellt, gibt es glaube ich ganz, ganz viele Fälle auf ganz, ganz vielen Ebenen, in ganz, ganz vielen Disziplinen, wo es hilft einfach zu sagen, okay, an diesem Weg, ob ich jetzt rechts oder links gehe, ist mir klar, die Firma möchte gerne im Zweifelsfall, dass die B2C-Experience gestärkt wird, weil wir deswegen auch attraktiv sind für die B2B-Kunden. Und so derartige Prinzipien glaube ich sind total wichtig. Und das wäre insofern was, was ich auch immer empfehlen würde, das auch zu zu entwickeln als Produktführungskraft gemeinsam mit dem Team. Und ich glaube, ein anderes Thema und das ist was, da komme ich auch schon so ein bisschen in die Erfahrung zum Beispiel bei Xing rein. Dort haben wir eben auch gemerkt, teilweise sind Entscheidungen auch schon auf der PM-Ebene so ein bisschen versackt. Und das haben wir damals analysiert und haben gemerkt, das liegt daran, dass die sich alle sehr respektierten und keiner irgendwie sozusagen einen Konflikt nach oben spüren wollte. Und dann haben sie aber einfach Konflikte, die sie gar nicht auf der PM-Ebene austragen konnten, weil sie einfach Zielkonflikte hatten, haben sie nicht entscheiden können. Und das hat deswegen zu lange gedauert. Und da haben wir damals dann tatsächlich sogar richtig so ein Eskalation-Manifesto geschrieben, um den Leuten sozusagen beizubringen, also A, es ist überhaupt nicht schlimm zu eskalieren, sondern das ist ganz normal, wenn man so einen reichen Laden hat. Es gibt Dinge, die kannst du einfach nicht entscheiden. Das ist total okay. Das ist im Zweifelsfall unsere Schuld, wenn jetzt zwei PMs also einen Zielkonflikt haben. Aber dann macht das bitte transparent und kommt gemeinsam zu uns und sagt, dass ihr hier einen Klärungsbedarf habt. Das ist glaube ich das Wichtige an diesem Manifesto war vor allem zu sagen, Eskalation, wenn man sie gemeinsam macht, hat auf einmal nicht mehr diesen negativen, äh, irgendjemand macht was hinter meinem Rücken Aspekt, sondern ist dann eben gleich viel annehmbarer und...

Jan: Und ist ja auch total wichtig für euch in der Leadership-Rolle, um die Sensorik überhaupt dafür zu haben, dass da ein Konflikt besteht.

Arne: Genau, genau, genau. Und idealerweise zum Beispiel, wenn ich jetzt merke, zum Beispiel als Führungskraft, okay, hier kommen regelmäßig Leute mit der gleichen Kernfrage zu mir, wo sie nicht weiterkommen, dann weiß ich auch, okay, dann habe ich entweder muss ich an der Art, wie ich meine Richtung vermittel, nochmal was ändern oder vielleicht habe ich ja auch was, wo es sich lohnt, mal ein Prinzip daraus zu machen, damit wir die Frage nicht jedes Mal neu klären müssen. Und deswegen ist aber auch ganz wichtig, das haben wir dann auch nochmal besonders betont, dass eben auch wichtig ist, dass die Leute, wenn sie eskalieren, eben sich auch ganz klar darüber sind, was ist eigentlich das, was sie klären müssen. Was ist nicht, also wir haben das damals auf Englisch formuliert, be clear about what's unclear. So das ist auch, finde ich, sehr wichtig als Führungskraft, dass ich auch verstehe, okay, wie kann ich ihnen jetzt helfen, weil PMs ja typischerweise den Kontext viel, viel besser kennen. Und ja, also auf jeden Fall. Ich glaube, dass das wichtig ist, damit eben Entscheidungen nicht versacken. Und ich glaube, die letzte Facette, die ich jetzt noch ansprechen würde, ist, dass es, glaube ich, auch wichtig ist, den PMs ihren Entscheidungsspielraum klarzumachen. Und das hat so, das habe ich in unterschiedlichen Spielarten gesehen. Also es gibt einerseits, glaube ich, ein großes Missverständnis rund um den Begriff Empowerment. Also das häufig sozusagen gesagt wird, okay, ich bin doch jetzt empowered, wir haben doch jetzt mal die Kegin gelesen. Und jetzt mache ich hier alles allein und entscheide. Jetzt bin ich autonom. Genau. Und das ist aber ein Missverständnis, weil dazu gehört, also zum einen muss man sich Autonomie erstmal verdienen durch gute Abstimmung und gleichzeitig kommt natürlich auch mit dem Empowerment auch eine hohe Anforderung an die Accountability, um da jetzt noch mal bei den englischen Begriffen zu bleiben. Und das wird häufig falsch verstanden und das ist manchmal wichtig, da PMs zu sagen, ja, wir glauben hier schon an Empowerment, aber du bist jetzt hier nicht der, das ist auch Teil, die es missversteht, du bist nicht der CEO des Produkts oder sowas. Und gleichzeitig habe ich aber auf der anderen Seite auch ein Unternehmen, die stark noch aus einer Founder getriebenen Kultur kamen und wo PMs häufig dann eher eine ausführende Rolle gespielt haben, hab ich auch gemerkt, wie schwierig das auch sein kann, dann tatsächlich auch die Leute auch zu ermuntern, zu sagen, hey, wir haben ein anderes Setup. Warte nicht, dass da von oben irgendjemand kommt und ganz genau sagt, was du machen sollst, das ist jetzt deine Verantwortung. Und du darfst, also du darfst, aber du sollst auch. Also ich hab sowohl dieses Gegenregeln in die eine als auch in die andere Richtung gemerkt. Und ich glaube, das ist auf jeden Fall eine wichtige Sache im Dialog mit den PMs.

Jan: Total. Wenn ich da mal die ganz kleine Perspektive wieder ergänze. Da ist die Klarheit darüber, was gerade los ist, oft viel automatischer gegeben, weil ja nichts in verschiedenen Hierarchie-Ebenen irgendwo untergehen kann. Aber die Klarheit darüber, wie darf wer entscheiden und handeln, die ist oft nicht so klar. Und ich glaube auch oft, muss ich mir auch an die eigene Nase fassen als Product Leader, oft ein bisschen unterkodifiziert gewesen. Aber es ist auch immer eine Frage, so ein gewisses Push und Pull. Bei zehn Leuten willst du eigentlich auch, dass jeder erst mal einfach macht. Die Wiese dann eher im Zweifel, hast du mal zwei Tage was gemacht, was nicht genau der Plan war, aber das ist okay, weil wir lernen aus Organisationen trotzdem etwas daraus. Und das will man dann an der Stelle auch nicht verlieren.

Arne: Aber das ist ja auch, du sagst gerade zwei Tage, das ist glaube ich auch der Unterschied. Wenn du insgesamt eine Organisation hast, die viel häufiger auch für sich reflektiert, was machen wir hier eigentlich gerade, ist das der richtige Weg? Und müssen wir eventuell komplett Kurs korrigieren, dann ist das Risiko eben auch viel geringer. Bloß das ist eben, wenn du eine größere Organisation hast und du hast dann gleich eine ganze Gruppe von PMs und die haben jeweils ein ganzes Team hinter sich und so weiter, dann ist die dann einmal sozusagen alle wissen, was sie machen. Da lohnt es sich schon, sich vorher ein bisschen besser abzustimmen.

Jan: Zu 100 Prozent. Und die Situation, die du gerade schilderst, ist einfach in den kleinen Organisationen schwer möglich herbeizuführen, weil einfach jeder mitkriegen würde, wenn man über Wochen etwas tut, was jetzt nicht im Sinne des Restes der Organisation ist oder ein Konflikt schwelt. Keine Chance, dass du das nicht mitbekommst.

Arne: Genau.

Jan: Das ist, glaube ich, auch ein ganz guter Zeitpunkt, um einmal auf unser nächstes Stichwort zu sprechen zu kommen. Wir wollen nämlich auch noch darüber reden, was es mit Role-Clarity oder der Klarheit über Rollen auf sich hat. Ja.

Arne: Also wir haben ja eben schon so ein bisschen über die Entscheidungsspielräume von PMs gesprochen. Ich glaube, das ist nur eine Nuance von ganz, ganz vielen, wo es wichtig ist, Rollen-Klarheit herzustellen und vielleicht einmal ganz kurz sozusagen zurückgezoomt. Also wenn ich über Rollen-Klarheit in der Produktführung nachdenke, gibt es, glaube ich, mehrere Arten von Rollen, die geklärt werden wollen. Das eine ist, glaube ich, sozusagen die Person als PM zum Beispiel. Also was erwartet eigentlich die Organisation von einem PM? Was erwarte ich vielleicht auch ganz speziell als Führungskraft? Ich bin ja auch nur ein Mensch, ich hab ja auch noch bestimmte Sachen. Was auch in dem Kontext, den wir haben, sind so unterschiedliche Aspekte, aber was erwarten wir von einer Person als zum Beispiel Product Manager innen? Dann haben wir aber ja auch noch die Frage, was ist die Rolle von Leuten innerhalb ihres cross-funktionalen Teams? Weil das je nachdem, wie jetzt genau die Erfahrung der Entwicklerinnen, der UX-Personen und so weiter sind, das kann sich ja auch sehr entscheiden. Und da sollten wir jetzt hier vielleicht nicht im Detail drüber eingehen, weil das ist auch was, was gute Agile-Coaches sehr gut begleiten können. Aber das ist mir nur auch ein super wichtiger Aspekt, weil häufig, wenn es in Teams knallt, ist das das Problem, dass die komplett falsche Erwartungen, also dass zum Beispiel die Entwickler einfach mit einer anderen Art von PMs in der Vergangenheit gearbeitet haben und es da irgendwie Abstimmungsprobleme gibt. Und die dritte Rolle, die auch ja häufig wichtig ist, auch wenn wir natürlich überzeugte Produktmenschen sind, sind wir aber ja auch häufig Teil von Projekten. Also wir bereiten gemeinsam mit dem Marketing-Team einen Release vor oder mehrere Produkt-Teams müssen gemeinsam was machen, wo unterschiedliche Teil-Releases ineinander greifen müssen, damit daraus ein Schuh wird oder, oder, oder. Da gibt es ganz viele Sachen und ich glaube, da ist es auch wichtig, innerhalb von so Projektrollen zu klären. Und also wie ich das typischerweise mache und wie ich es auch ehrlich gesagt unabhängig von der Unternehmensgröße, also zumindest jetzt in den Größen, die ich erlebt hab, sinnvoll finde, ist, dass man schon also für die Jobrolle tatsächlich mit Kompetenzprofilen arbeitet. Das ist dann je nachdem, also in größeren Organisationen, wo man eine große HR-Abteilung hat, da gibt es dann meistens noch sozusagen einen kompletten Überbau, wie das Ganze dann abzulaufen hat und so. Aber auch in Firmen, wo das nicht der Fall ist, finde ich es sinnvoll anhand von Kriterien, mit denen ich beschreibe, was erwarte ich denn grundsätzlich von PMs, dann auch tatsächlich beispielhaft aufzuschreiben, zu sagen, von einem Mid-Level-PM erwarte ich, also zum Beispiel beim Bereich Wertstiften für die Firma, erwarte ich zum Beispiel folgende Teilaspekte und folgendermaßen würde sozusagen ein gutes Verhalten in meinen Augen aussehen. Das finde ich also sehr hilfreich, so etwas aufzustellen, um damit zum Beispiel auch kontrastieren zu können, was ist jetzt eigentlich der Unterschied zwischen Mid-Level und Senior? Weil alle wollen sich ja immer gerne weiterentwickeln und das sollte man jetzt nicht missverstehen, nur weil man jetzt Kompetenzprofile heißt, das ist ja keine Checklist und wenn man die Boxen alle tickt, dann geht man zum nächsten Level, aber trotzdem gibt es insgesamt ein bisschen mehr Orientierung. Und gleichzeitig gibt es aber natürlich auch bei Projekten zum Beispiel so Frameworks wie die Stacey Frameworks, also Driver, Accountable, C, Contributing und Informed und es gibt auch andere, ich persönlich mag Dacey gerne, weil ich dieses Driver in dem Dacey gut finde, weil ich finde es immer gut, wenn es ein, weiß nicht, ehemaliger Chef von mir hat immer gesagt, Single Ringable Neck gibt bei so einer Sache, weil das was ja häufig passieren kann, sonst das habe ich tatsächlich häufiger erlebt ist, wenn du ein Projekt in Anführungszeichen hast und da sitzen lauter seniore Leute zusammen, die sind aber alle natürlich auch total busy mit ganz vielen anderen Sachen und da kann es leicht zu einer Situation kommen, wo die alle ganz bequem auf der Rückbank Platz nehmen und alle warten, dass einer von den anderen sozusagen in den Lied geht und sagt, wann ist denn das nächste Meeting und bis wann wollen wir denn was haben. Also diese etwas unpopuläre Moderations-

Jan: und Projektmanagement-Rolle. So eine Verantwortungsdiffusion.

Arne: Genau, genau. Und da ist einfach wichtig, dass man als Führungskraft da auch Klarheit schafft und sagt, okay ihr sollt das gemeinsam machen und ich benenne dich jetzt zu der Person, die das Ganze treibt. Und manchmal kann das tricky sein, weil du musst dann teilweise auch so ein bisschen ein Primus inter pares rauspicken und dann sind andere beleidigt.

Jan: Ja genau, du sagst dir auch wer es nicht macht.

Arne: Genau, du sagst auch wer es nicht macht, aber auf der anderen Seite, wenn du da Ambivalenz lässt, dann kommt das Ganze nicht voran. Also das heißt, ist glaube ich auch auf der Ebene super wichtig, Klarheit zu schaffen. Habt ihr das also in den Kontexten, die du gesehen hast, auch irgendwie so gemacht?

Jan: Also ich muss zu dem Start-up-Kontext sagen, das sind ja dann auch oft Kontexte, die haben erst mal fünf Leute, dann zehn, dann zwanzig und dann vierzig und so weiter. Insofern muss man immer diese Entwicklung ein Stück weit mitdenken. Aber ich habe die Sollbruchstelle total beobachtet, weil man hat am Anfang eine Stelle, also man kann sich vorstellen, wenn man da mit fünf Leuten sitzt und jeden Monat kommen zwei, drei dazu, dass man nicht in der Situation ist, wo man sich in Ruhe überlegen kann, wie sieht denn eigentlich hier ein Rollenprofil aus oder wo auch eine Arbeit dafür, wo man jetzt einzelne Seniority-Stufen, welche Erwartungen hängen da dran, wenn man sich die Arbeit macht, dass die eigentlich sofort wieder nivelliert ist und auch nicht die Entscheidende in dem Moment für das Funktionieren des Teams ist. Aber es gibt eine klare Sollbruchstelle, weil ganz am Start, man ist da mit zehn Leuten, da macht halt jeder irgendwas. Da kann sich niemand hinsetzen und sagen, wieso mache ich denn jetzt die Abrechnung auf einmal? Das ist doch ein Finansthema, weil eventuell gibt es niemanden in Finanzen.

Arne: Das ist mehr so All Hands on Deck Mentalität.

Jan: Genau, absolut All Hands on Deck. Da kann auch im Engineering kann niemand sagen, naja, ich hatte ja keinen Design. Ja, es gibt halt auch keine Design-Personen, das müssen wir jetzt irgendwie machen. Und dieses Rauswachsen daraus, also das was du gerade gesagt hast, dass man dann aber an einem Punkt und ich würde sagen, wenn es um jetzt nur Product- und Engineering-Teams geht, da ist glaube ich so bei 15 bis 20 Leuten irgendwann so ein Bruch, wo es nicht mehr funktioniert einfach zu sagen All Hands on Deck und jeder macht mal. Weil dann Verantwortungsdiffusion anfängt einzusetzen auf der einen Seite, auf der anderen Seite aber auch Leute Klarheit darüber haben wollen, was müsste ich denn jetzt machen, um einen Senior-Titel zu bekommen? Was müsste ich denn jetzt eigentlich tun, um mich hier weiterzuentwickeln? Welches Verhalten ist denn hier eigentlich erwünscht? Wie kann ich denn meine Rolle überhaupt weiterentwickeln? Und ich glaube, wenn man diese erste Schwelle durchschritten hat, ist das auch richtig genau diese Dinge auch zu schaffen. Denn sonst hat man Leute über Jahre immer in so Heute machst du mal dieses, heute machst du mal jenes, übermorgen machst du das Setting. Und ich glaube nicht, dass das irgendjemanden langfristig zufrieden machen kann, wenn es nicht eine Situation ist, in der sich alle einfach blind vertrauen.

Arne: Ja, man gerät natürlich auch dann, wenn die Firma weiter wächst, auch leicht in eine Situation, wo man Start-ups dann auch so ein bisschen so einen Titelwildwuchs hat, dass du dann Leute hast, wo wenn die Firma größer ist, dass sie sagt, okay, warum hat der denn jetzt eigentlich diesen Titel? Das verstehe ich ja gar nicht. Und das macht dir vielleicht in dem Kontext mal kurz Sinn, weil die die einzige Person war und dann hat sie irgendwie einen wichtig klingenden Titel gekriegt, aber vielleicht ist sie gar nicht so erfahren, dass das eigentlich, wenn man dann noch weitere erfahrene Leute dazuholt, eigentlich macht und dann du willst ja am Ende auch, du kannst ja nicht nur Chefs haben sozusagen. Also das glaube ich, da tut man auch gut daran, rechtzeitig schon mal drüber nachzudenken, wie man so ein Modell eigentlich aufbauen will mit Stufen ohne, das klingt jetzt irgendwie so, als wäre ich so ein Hierarchiefetisches oder so, aber ich glaube trotzdem, dass Klarheit da und auch wiederum das eine ist sozusagen, was für Artefakte schafft man als Produktführungskraft, das andere ist aber auch zumindest, wie viel Klarheit hat man für sich selbst. Also ich glaube, es kann auch, mindestens die Arbeit sollte man sich auf jeden Fall machen, so denke ich.

Jan: Absolut und ich glaube, da sind wir auch ziemlich nah an unserem nächsten Stichwort, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen coachen und entwickeln. Wie läuft das in den ganz großen Organisationen ab? Ein bisschen haben wir es, glaube ich, schon angerissen, aber wir können ja noch mal explizit darauf eingehen.

Arne: Ja, also vielleicht einmal, ich glaube, es ist wichtig, einmal die Lanze zu brechen und sagen, das ist wichtig. Das ist, wir sind nicht nur dafür da, die Urlaube freizugeben, sondern im Grunde genommen, wir haben damit schlauen und entwicklungswilligen Menschen zu tun in einem hochkomplexen Umfeld. Und ich glaube, insofern ist also eine ganz, ganz wichtige Rolle für Produktführungskräfte, ist eben auch wirklich mit den Individuen jeweils zu arbeiten. Und das ist, ich glaube, eine wichtige Sache ist, dass es halt immer individuell, also ich habe jetzt, glaube ich, in meinem Berufsleben bisher ungefähr 80 Produktleute geführt. Die waren alle unterschiedlich. Und deswegen ist zum Beispiel auch sehr wichtig, dass man eben nicht nur Führung über Team-Meetings und so weiter macht, sondern eben, dass es auch ausreichend Raum gibt für One-on-ones, dass man in den One-on-ones eben auch nicht nur operative Checklisten durchgeht, sondern dass man auch wirklich genug Raum lässt oder schafft, um eben auch wirklich mit jedem Einzelnen zu arbeiten. Und ich glaube, da hilft es auch trotzdem, also so individuell man auf die Einzelnen eingeht, ist glaube ich wichtig, dass man einen klaren Referenzpunkt für sich selbst hat, also einen kleinen Anker als Produktführungskraft. Und das heißt, also einerseits, vielleicht auch noch mal so ein Aspekt, der wird ja auch immer mal wieder diskutiert, also ich glaube, dass es sinnvoll ist, dass Produktführungskräfte auch mal ProduktmanagerInnen waren. Also ich glaube nicht an fachfremde Produktführungskräfte, weil ich glaube, dass viel von den Nuancen, wie man auch Leute da weiterentwickeln kann, dass man die besser versteht, wenn man auch selber mal auf einem Backlog drauf gesessen hat und Sachen durch die Gegend geschoben hat. Oder wenn man auch schon mal ein Produkt geschippt hat, also wenn man schon mal wirklich weiß, okay, was gehört eigentlich alles dazu, wenn man was released und so weiter. Ich glaube, das sind Sachen, die werden von quer einsteigenden Führungskräften manchmal unterschätzt, was da eigentlich dazu gehört. Und dann wird man vielleicht auch immer den Mitarbeitenden, die in der Situation sind, nicht unbedingt gerecht. Und das ist das eine. Das andere ist aber auch, glaube ich, dass man sich klar macht, okay, was ist eigentlich gut für mich? Was ist gutes Produktmanagement? Und zwar sozusagen generell aus einer Professionalität raus, aber auch für den Kontext dieser Organisation und letztendlich auch für mich als als Führungskraft. Am Ende ist das schon auch ja eine individuelle Beziehung und ich habe vielleicht tatsächlich auch ein Stück weit andere Erwartungen an meine Mitarbeitenden, als das jetzt vielleicht in einer großen Organisation andere VP Products oder andere Product Director haben. Und ich glaube auch darüber muss man sich zumindest im Klaren sein. Also zum Beispiel mir ist auch eine persönliche Ebene mit den Leuten immer sehr wichtig und ich hatte aber auch mal Kollegen und Kolleginnen, die da auch einfach stärker zum Beispiel gerne trennen wollten in der Führung zwischen Persönlichem und Professionellem und das ist ist beides total fair, aber man muss da irgendwie bewusst mit umgehen. Also was mir da geholfen hat, das wird jetzt Leute, die wissen, dass ich Project H zusammen mit Petra mache, nicht sehr überraschend, aber ich bin auch tatsächlich ein Fan von dem Product Wheel von Petra. Das ist ja so eine Art der Visualisierung, wo man sich anhand von Dimensionen, die man für sich definiert nochmal klar machen, also wo sowohl die Selbstreflektion der PMs mit stattfinden kann, als auch dann eben man als Führungskraft überreflektieren kann, okay, wie stark sehe ich die Person eigentlich in den bestimmten Dimensionen? Und es ist super gut, das dann mal übereinander zu legen, weil man dann eben, also man hat manche PMs, die eine sehr gute, wie sagt man das, Selbstfremdwahrnehmung, hab ich gar nicht weis, wie man das professionell sagt, aber du weißt, was ich meine, wo das dann wirklich sofort matcht und du hast es da, du hast aber auch manchmal da Fälle, wo du sagst, oh wow, okay, das ist jetzt mal interessant, wie du dich da einschätzt, ich hab dich viel stärker eingeschätzt zum Beispiel. Also ich neige eigentlich dazu, immer meine PMs dabei eher nach oben zu korrigieren als nach unten irgendwie, weil ich find die meistens besser als sie sich selbst. Aber okay, das ist eine andere Sache. Und was ich daran aber wichtig finde an dem PM Wheel von Petra ist, dass auch da, also ich hab mir mein eigenes PM Wheel dann für den bestimmten Kontext zum Beispiel bei Xing zusammengebaut, weil ich es wichtig fand, dass also die Dimensionen, die Petra in ihrem Standard PM Wheel drin hat, die sind alle sinnvoll, aber andere Aspekte waren jetzt zum Beispiel in dieser großen Organisation wichtiger. Also ich hatte da zum Beispiel als eine Dimension hatte ich drin, guter Corporate Citizen zu sein, weil da gehört einfach mehr dazu, als jetzt nur seine Arbeit zu machen, sondern gehört auch so in der Unternehmung verdrahtes sein, so ein bisschen Sensibilität dafür haben, was passiert hier und also das hat so unterschiedliche Spielarten, das hatte ich damals noch genauer für mich runtergebrochen. Aber also das fand ich wichtig für mich, mein eigenes Wheel zu haben und dann kann man anhand dessen gut in Dialog kommen und auf der Basis dann auch gut coachen.

Jan: Das ist was, was ich auch von den meisten Start-up-Product-Leadern kenne, genau das zu machen. Tatsächlich hatte da glaube ich Petras Buch auch einen starken Einfluss drauf. Da habe ich mit vielen, vielen Leuten schon drüber geredet und ich selbst habe das auch gemacht. Bei mir hat das am Ende dann nicht die Form eines Rades, aber das Modell habe ich auch so übernommen.

Arne: Das Rad kann man halt schön überlagern. Das ist so ein Schick da dran, aber genau, du hast recht. Es geht nicht um das Rad, es geht darum, dass man sich um die Dimension klar wird.

Jan: Genau und einmal wirklich sich hinzusetzen und zu überlegen, worauf kommt es an? Das ist eine Sache, die glaube ich auch bei zehn Leuten schon wichtig wird, weil das ist gerade der Moment, wo man anfängt, erste neue Leute ins Team rein zu holen. Und das ist auch der Moment, an dem Kultur, zumindest eine erste Saat von Kultur sich verfängt. Und wenn man die für sich klar benennen kann, ist das super hilfreich bei wenigen Leuten, aber wahrscheinlich unumgänglich bei tausend Leuten.

Arne: Ja, es ist interessanter, also zu sagen die Verbindung zur Kultur da zu machen, weil tatsächlich zum Beispiel jetzt meine Haltung, jetzt an dem Beispiel Corporate Citizenship natürlich auch Ausdruck dessen ist, dass ich eher ein partizipativ agierender Typ bin. Das haben nicht alle Produktführungskräfte bei Xing so gesehen. Da gab es auch durchaus welche, die stärker waren, so das ist mein Verantwortungsbereich und hier bulldozer ich durch. Und solange ich meine KPIs schaffe, ist mir der Rest der Firma ziemlich egal, außer die können mir irgendwie dabei nützlich sein. Und so bin ich nicht als Führungskraft. Und das äußert sich dann eben auch in den Dimensionen, auf die ich bei den Leuten achte. Genau, wir hatten ja auch gesagt, wir wollen noch mal so ein bisschen kontrastieren mit den unterschiedlichen Unternehmensgrößen. Und also das, was ich glaube, was da nennenswert ist, das in größeren Organisationen, das habe ich jetzt gerade im Kontrast zwischen Xing zu dann später Facelift gemerkt, dass bei Xing wirklich es super wichtig war, ganz viel Hilfestellung zu geben. Wie lese ich jetzt eigentlich diese Org? Weil in der größeren Org die Signale, die du offiziell kriegst, manchmal gar nicht so leicht zu entziffern sind. Also seien es jetzt irgendwelche, wie soll man sagen, irgendeinen Vorstand ist entlassen worden. Und dann gibt es einen Nachricht, wo drin steht, endlich wird er seinen Traum verwirklichen, den er schon die ganze Zeit hatte.

Jan: Herzlichen Glückwunsch.

Arne: Da gibt es dann eben auch Mitarbeiter, die sagen komisch, aber letzte Woche hat er noch gesagt, er will nur diesen Job machen, warum ist der denn jetzt weg? Da muss man halt noch mal helfen, sagen lies mal vielleicht zwischen den Zeilen, was da gerade los ist. Aber auch an ganz vielen anderen Ebenen gibt es so Sachen, wo es einfach bei einer größeren Organisation für Leute, die weniger, also man hat als Führungskraft ja auch andere Zugänge zur Information, insofern kann man ja auch noch mal Dinge besser kontextualisieren. Manchmal ist man auch einfach nur älter, das hilft manchmal auch. Und auf jeden Fall ist das da, glaube ich, ein sehr wichtiger Punkt. Und was auch ein Unterschied ist, ist, dass jetzt in einer kleineren Organisation, also da habe ich ja keine formalen Entwicklungs-, oder nicht so viele formale Entwicklungsperspektiven. Also ich habe jetzt gesagt, gerade in dem Beispiel bei Facelift, war es eigentlich mein Ziel, so lange wie möglich eine Zwischenebene zwischen mir und den PMs zu vermeiden, weil mir das besser vorkam, um das Ganze zusammenzuhalten. Das heißt aber natürlich auch, ich konnte keinem der PMs jetzt eigentlich in Nahzeit eine Entwicklungsperspektive zu einer Teamlead oder was auch immer Rolle anbieten. Und da geht man anders mit Entwicklung um als jetzt in größeren Unternehmen, weil da tut sich immer noch mal leichter was auf. Und genauso ist es natürlich auch so, dass ich also bei Facelift natürlich die Leute, weil die Firma auch mein Verantwortungsbereich war, habe ich sie eben sozusagen auf diesen Bereich optimiert, wenn man so wäre. Wogegen wir bei Xing, weil es eben da sozusagen mehr Stränge gab, auch noch eher dann geguckt, also ein bisschen universalistischer auf die Leute geguckt haben. Und eher dann irgendwann, nachdem wir, also die ersten Jahre, nachdem ich dran war, und da waren ziemlich viele PMs sehr lange auf ihren Positionen, da haben wir gemerkt, eigentlich, wenn wir jetzt mal die PMs miteinander vergleichen, sind die, die sich besser entwickelt haben, die, die auch einfach mal aus unterschiedlichen Gründen durch unterschiedliche Positionen gegangen sind. Und dann haben wir angefangen, haben gesagt, im Moment mal ein wechseln, ein interner Wechsel wird begrüßt. Das ist nicht ein Zeichen von Illoyalität gegenüber deinem bisherigen Chef oder deinem Thema oder deinem Team, sondern das ist gut, weil es stärkt uns insgesamt als Team, es stärkt dich als Person, wenn du unterschiedliche Erfahrungen machst. Und wenn ich jetzt also mal drüber nachdenke, sozusagen die besten Produktleute, die jetzt aus meiner bisherigen Laufbahn sind häufig auch wirklich Leute, die unterschiedliche Stationen zumindest innerhalb eines Unternehmens oder immer unterschiedliche Unternehmen gemacht haben. Und das ist was, was man in so einem Kontext dann ja auch als Führungskraft anbaren kann. Das heißt, ich hab auch damals Leute, mit denen ich total gerne zusammengearbeitet hab, hab ich bewusst aus meinem Team rausentwickelt in ihrem Interesse und im Interesse der Firma. Das ist was, was man in einer kleineren Firma wahrscheinlich nicht tun würde.

Jan: Genau, also tatsächlich ist das fairerweise ein Punkt in den ganz kleinen Firmen, wo man oft gar nicht so viel coachen kann, weil man oft gar keinen Mitarbeiter hat. Ja. Es gibt ja viele Directors of Product oder VPs, die dann da einfach die einzige Produktperson sind. Ich find das aber spannend, die Geschichte, die du gerade erzählt hast, dass du in einem kleinen Team hast, wo du die zweite Hierarchie eben unter dir vermeiden wolltest und dann aber auch sagst, da kannst du dann eigentlich in der Situation auch niemandem so einen Liedtitel anbieten. Bei diesen Situationen kenn ich auch. Und wie hast du das navigiert bei den Leuten? Also sind dir da Leute abgesprungen oder hast du das Gefühl, man hat dadurch Leute verloren oder haben die Leute sich drauf eingelassen und verstanden, ne für die Organisation ist das das Beste?

Arne: Ich muss sagen, ich hatte das Glück, dass ich da starke und erfahrene PMs im Team hatte, deren Ambitionen sich weiterzuentwickeln total legitim waren, aber gleichzeitig auch die wirklich eine sehr starke Identifikation mit der Firma und mit der Sache hatten und die dann auch einfach den Gesamtzusammenhang auch verstanden haben, weil sie es machten. Insofern hat mir da nie jemand jetzt die Pistole auf die Brust gesetzt und gesagt, so wenn ich jetzt nicht werdet. Also eine Entwicklungsperspektive, über die wir damals schon gesprochen haben, wäre, wenn wir da weiter gewachsen wären jetzt während meiner Zeit, dann wäre es, hatte ich zum Beispiel über so eine Group-PM-Entwicklung nachgedacht als nächsten Schritt, weil ich mir das ganz gut vorstellen könnte, dass man sagt, okay, da hat man eh, also die Leute hatten tendenziell eh alle ganz schön viel zu tun. Insofern hätte man sie auch dadurch verstärken können. Und gleichzeitig hätten sie dann eben, indem sie noch als Group-PM zwar noch operativ im Einsatz sind, aber auch schon Verantwortung für jemand Junioreres übernehmen, hätten sie sich auch beweisen können letztendlich auch mit ihren Führungsqualitäten. Und ansonsten ging es dann eher nochmal darum, okay, wie wichtig ist die Arbeit, an denen sie arbeiten? Wie wichtig sind die konkreten Produktvorhaben? Oder welche Rolle spielen sie auch bei irgendwelchen übergreifenden Maßnahmen? Also jetzt zum Beispiel bei der Gesamteinführung von Product Light Growth oder sowas, was jetzt ja nicht auf ein einzelnes Produktteam beschränkt ist, sondern was ja auch sozusagen in die Unternehmung rein nochmal eine ganz andere Tragweite und auch ganz neue Herausforderungen mit sich bringt.

Jan: Also über die Verantwortung kann man es besser auflösen als über den Titel in der Situation?

Arne: Finde ich ja. Genau, genau. Und das war also dem verhalte ich das Glück, dass ich smarte Leute im Team hatte, die da auch das auch für sich attraktiv fanden.

Jan: Ja, das macht sehr viel Sinn. So lief es bei mir auch meistens.

Arne: Und da muss man auch, also glaube ich, fairerweise auch sagen, also vielleicht hab ich das jetzt auch ein bisschen blöd geflamed, denn wie gesagt, das sind smarte Leute. Ich möchte jetzt nicht sagen, dass die Leute, über die ich jetzt spreche, nicht smart sind, aber es gibt einfach auch Menschen, die sich stärker über formale Karrieren identifizieren. Aus was für Gründen auch immer. Und ich glaube, es ist dann auch wichtig, als Führungskraft mit den Leuten offen und fair darüber zu sprechen und ihnen dann nicht irgendwelche Hoffnungen zu machen, die realistischerweise nicht einzulösen sein werden in dem Kontext, sodass dann die Person auch für sich eben entscheiden kann und sagen kann, nee, aber mein Ziel ist es, im nächsten halben Jahr Führungsverantwortung zu übernehmen. Hier kann ich das nicht machen, okay, dann muss ich mir jetzt wohl mal Gedanken machen, ob ich mir einen anderen Job suche. Und das ist schade, wenn das gute und ambitionierte Leute sind. Aber ich glaube, das, was auch nichts bringt, ist Leute unter falschen Versprechungen im Team zu halten und zu frustrieren, weil dann gehen sie ja auch. Also dann ist mir lieber, man hat darüber einen offenen Dialog und guckt dann eben auch, dass man so einen Wechsel wenigstens auch konstruktiv gestaltet und fair und transparent.

Jan: Ja, total. Und am besten eigentlich schon im Hiring. Man hat nicht immer den Luxus, dass man da schon dabei war, aber im besten Fall stellt man es dann schon im Hiring klar. Und es gibt ja diesen, finde ich, etwas zynischen Spruch, dass so ein Hiringgespräch ist ein Gespräch zwischen zwei Lügnern. Und da glaube ich aber tatsächlich nicht dran, weil ich denke, es hilft ja nichts. Es bringt dann was für ein halbes Jahr und dann sind beide Seiten frustriert. Und ja, wer hat da jetzt was von gewonnen? Ich glaube auch, da sollte man im Hiring schon ehrliche Erwartungen wecken sofort.

Arne: Also bin ich auch total von überzeugt.

Jan: Wollen wir auf unser nächstes Stichwort zu sprechen kommen? Dann lass uns mal über klare Kommunikation sprechen. Was können wir uns darunter denn vorstellen?

Arne: Ja, ich glaube, generell bei Klarheit ist natürlich Kommunikation so ein bisschen der Kern. Also nicht inhaltlich der Kern, sondern wenn es an klarer Kommunikation mangelt, dann hilft einem auch die Directional Clarity oder die Situational Clarity nicht viel. Insofern ist das glaube ich wichtig. Und es gibt natürlich auch ganz viele Bücher darüber, wie man klar schreiben kann. Und es gibt auch glaube ich ganz viele Bücher darüber, wie man klar sprechen kann. Was ich aber vor allen Dingen wichtig finde als Führungskraft, ist, dass man eben immer wieder den Kontext herstellt, dass man da also wirklich immer den Leuten auch klar macht, wovon rede ich jetzt gerade, warum rede ich jetzt gerade davon, was hat es damit auf sich, dass ich jetzt eine bestimmte Statement mache in einem Meeting zum Beispiel. Und dass man auch zum Beispiel, wenn man Feedback gibt, einfach ganz ganz klar framed, was erwartet man jetzt eigentlich, was die Leute damit machen. Also ein typisches Beispiel ist ja irgendwie, das Team zeigt einem irgendwie eine neue UX-Lösung, die sie sich überlegt haben. Man hat dazu ja auch eine Meinung, sagt dann was. Und wenn man dann aber nicht klar sagt, ist das jetzt, also nehmen wir an, man hat jetzt nicht nur gesagt super, weiter so, sondern man hat halt irgendwas Kritisches gesagt, heißt das jetzt eigentlich, man erwartet, dass die es jetzt nochmal alles neu machen, heißt das man erwartet, dass sie diese Alternative in Erwägung ziehen und sich nochmal aktiv zurückmelden, sagen, wir haben drüber nachgedacht, aber wir finden es eine Scheißidee. Oder war das jetzt einfach, ist mir total bewusst als Führungskraft, dass ich jetzt auch gerade einfach nur meine spontane Bauchmeinung gesagt hab. Und es ist aber für mich 100% fein, wenn das Team das einfach ignoriert, weil die kennen sich viel besser aus mit der Materie. Wenn ich das nicht frame als Führungskraft, wird mein Wort im Zweifelsfall immer viel, viel wichtiger genommen, als ich es vielleicht gemeint habe in dem Moment. Und gleichzeitig möchte ich aber auch natürlich sicherstellen, dass wenn ich jetzt wirklich will, dass die jetzt bis morgen das ändern, dann sollte ich es auch sagen. Sonst kann ich mich nicht drauf verlassen, dass das passiert. Also das ist glaube ich wichtig. Und ich glaube der andere Aspekt...

Jan: Vielleicht bleiben wir nochmal ganz kurz bei dem Aspekt, weil ich kann den total gut nachvollziehen, weil das glaube ich unabhängig von der Unternehmensgröße, der gilt für alle total wichtig für wahrscheinlich auch leadership-Rollen außerhalb von Produkt im Allgemeinen ist. Und das ist ein Punkt, in dem bin ich persönlich, dem habe ich mich auch sicherlich einige Male schuldig gemacht. Und ich hab auch das Gefühl, da wünsche ich mir jetzt auch manchmal noch mehr Klarheit oder in Situationen, weil ich kenne das so gut, dass man einfach ein bisschen abgelenkt ist, aber dadurch, dass man die Führungskraft ist, eigentlich die ganze Zeit aufpassen muss. Weil wenn man da einmal nicht dran denkt, dass die Leute jetzt auf dem Schirm haben, ah ja, der ist hier die Führungskraft, dann wird eine lapidar geäußerte Bauchgefühlsmeinung auf einmal viel höher aufgehängt, als sie gemeint war. Und das ist so schwierig, sich da immer genau bewusst zu machen, Moment, die Leute sehen mich hier nicht einfach als Arne oder Jan, sondern die sehen mich in diesem Meeting auch als jemand, der diese Abteilung führt.

Arne: Ich glaube, das hat mir auch tatsächlich mal eine UX-Kollegin mal sehr direkt widergespiegelt, dass sie gesagt hat, Arne, ich merke, du denkst, du sprichst auf Augenhöhe mit uns, machst aber nicht, du bist trotzdem unser Chef. Und das heißt, da haben wir auch einfach, nur weil wir jetzt sozusagen freundliche, zugewandte Typen sind und auch selber jetzt gar nicht uns vielleicht sehr stark über Hierarchie definieren, heißt das noch lange nicht, dass wenn das nun mal unsere Rolle ist, die Führungskraft zu sein, dass wir uns da einfach wegducken können und einfach sagen, ja, wir reden doch jetzt auf Augenhöhe. Nee, reden wir nicht. Also, auch wenn wir uns das vielleicht wünschen würden, aber dann müssen wir uns einen anderen Job suchen. Also wir sind als Führungskraft, da kommen wir nicht raus aus der Verantwortung. Und damit müssen wir bewusst umgehen. Und genau, ich glaube, also generell, als ich drüber nachgedacht hab über Kommunikation, ich glaube, es gibt nicht so viele Unterschiede da, was unterschiedliche Unternehmensarten erfordern. Also was ich zum Beispiel auch für Produktleute, und das gilt ehrlich gesagt auch nicht nur für Produktführungskräfte, sondern das gilt für alle Produktleute super wichtig finde, ist, dass man gut im Übersetzen ist. Also dass man sozusagen einerseits flexibel in den Kommunikationsmodi ist, dass man auch so mal was auch immer zum Beispiel die Vision ist, die man kommuniziert oder was auch, also häufig geht es ja auch um viel banalere Dinge, dass man da einfach sich immer wieder bewusst macht, okay, was ist jetzt der Kontext, zu wem rede ich jetzt gerade, wo, wo hole ich die ab? Theresa Torres kurzfristig in Meet the people where they are. Das ist mir sehr hängen geblieben von ihrem Talk bei Product at Heart. Und da ist glaube ich was dran und das eben auch das. Und das ist was, was ich zum Beispiel, wo ich schon eine Reise auch oder ein Learning über die Zeit gemacht habe. Also eine Zeit lang bin ich glaube ich sehr stark dogmatisch rumgerannt und hab eigentlich davon oder missionarisch kann ich schon fast sagen. Hab glaube ich eher gedacht, okay jetzt hab ich diese ganzen Produkt-Frameworks alle verstanden. Jetzt muss ich aber dann auch der Finance-Abteilung sozusagen erklären, was das in meinem Produkt-Framework zu bedeuten hat und so weiter. Und das ist falsch. Das sollten wir nicht tun. Und da haben wir auch ehrlich gesagt auch gar keine Chance das zu tun, weil die Finance-Leute oder jetzt wenn du mit Sales Teams oder mit Customer Success arbeitest, die interessieren sich nicht für unsere Frameworks und das ist auch total okay, dass die sich nicht für unsere Frameworks interessieren. Insofern bin ich jetzt also viel, viel stärkerer Verfechter davon zu sagen, ne wir müssen uns verständlich machen. Was auch immer, also den Gedanken, den wir haben, von dem wir zum Beispiel jetzt mal einen Sales-Chef überzeugen wollen, der wie auch immer wir das ihm vermitteln, in seiner Sprache, in seinen Zieldimensionen mit seinen, also was ist für diese Person jeweils da drin, die ich von etwas überzeugen will. Und so müssen wir das Ganze angehen und nicht irgendwie mit unserem Buzzword-Bingo anschauen.

Jan: Ja, das unterstreich ich zu 100%. Also am Ende lebt die Produktrolle ja davon, dass wir über starke Beziehungen wirken können. Weil wir haben ja selten die harte Power, wo wir einfach sagen können, ne so wird das jetzt gemacht. Also jede Produktperson, die versucht sowas durchzudrücken, läuft ja schnell dann gegen eine Wand. Auch in der Zehn-Leute-Organisation schon. Erst recht in der Tausend-Leute-Organisation. Und genau diesen Skill aufzufangen, ist glaube ich die wichtigste Aufgabe, um überhaupt noch wirken zu können.

Arne: Ja, genau. Das hat aber eben, also das hat sehr viel mit Anschlussfähigkeit zu tun. Und wenn die Leute nicht verstehen, was du willst, dann kannst du auch keine vernünftige Beziehung mit ihnen aufbauen.

Jan: Ja, dann kommen wir auch schon zum letzten Stichwort, das wir uns beide vorgenommen haben. Und zwar wollten wir auch nochmal darüber sprechen, wie stell ich als Product Leader, als Product Leaderin sicher, dass Erfolge tatsächlich auch stattfinden.

Arne: Genau. Also ich glaube, das ist ja auch ganz wichtig, weil wir sind als Produktführungskräfte ja auch, eben vor allen Dingen auch Führungskräfte. Das heißt also, es geht jetzt nicht darum, dass wir da irgendwie nur unsere Best Practices schön praktizieren in unserer Abteilung, sondern am Ende sind wir auch dem Erfolg der Unternehmung verpflichtet. Und selbst wenn wir das vielleicht jetzt nicht immer ganz direkt, nur allein nicht beeinflussen können, müssen wir natürlich dafür sorgen, dass wir und die Leute, mit denen wir arbeiten, da auch entsprechend drauf einzahlen. Und dass wir uns auch nicht verkünsteln in irgendwelchen Sachen, die nichts bringen. Und ich glaube, dass ein wichtiger Schritt dabei ist, erstmal, dass man wirklich klar sich darüber ist, was ist denn überhaupt Erfolg? Also woran messen wir eigentlich wirklich Erfolg? Denn am Ende, also das, was für Produktleute ja nur sehr indirekt beeinflussbar ist, als wenn wir sagen, ja unser ARC-Ziel für dieses Jahr sind so und so viele Millionen. Also das stimmt und darauf sollte natürlich dann auch vieles einzahlen, weil daran Investitionen hängen und so weiter. Aber am Ende, das ist ja kein wirksames Ziel oder greifbares Ziel, an das jetzt Produktteams ihre Arbeit ausrichten können. Insofern ist das glaube ich erstmal wichtig, dass man hilft, dazu verstehen und sagt, okay, was sind denn die Metriken, die wir beeinflussen wollen, weil wir glauben, dass sie letztendlich dann eben zum Beispiel mittelfristig auch zu einem EAA-Wachstum beitragen und dass wir dabei eben auch noch mal klarmachen, okay, also welche von den Dingen, die wir haben, sind dann realistischerweise eher Lagging Indicator, die wir sicherlich im Blick haben sollten. Aber wie schaffen wir es auch immer, mit den Teams auf jeden Fall auch Leading Indicators zu entwickeln, wo wir eben kurzfristiger schon sehen können, okay, geht es hier eigentlich gerade in die richtige Richtung oder müssen wir noch mal justieren, müssen wir noch mal was anders machen? Und das ist glaube ich wichtig, dass wir das als Produktführungskräfte helfen zu klären, dass wir es auch einfordern. Also ich glaube, es ist ja auch je nachdem, wie erfahren die Produktleute sind, also die können das ja auch häufig selbst. Aber es ist eben auch wichtig, dass man damit arbeitet und dass man das auch eben kontinuierlich auch nutzt, dass man auch auf die Zahlen guckt, die man hat. Und das kann natürlich im Eifer des Gefächtes manchmal so ein bisschen unter die Räder geraten. Und ich glaube, das ist dann immer wichtig, dass wir dieses Warum tun wir das eigentlich alles und bewegen sich eigentlich gerade die Dinge in eine erfolgreiche Richtung oder nicht, dass wir das nicht vergessen und erst zu spät aufwachen.

Jan: Wenn ich da mal kontrastiere zur kleinsten Organisation, da ist es wieder so eine Situation, wo es glaube ich schwierig ist, das nicht zu tun. Also man sitzt da mit zehn Leuten, man kämpft als Start-up gerade ums Überleben, man hofft, dass man so schnell wie möglich irgendwas findet, was überhaupt funktioniert. Da gibt es niemanden in diesen Teams, dem das kein Anliegen ist, meiner Erfahrung nach. Und man ist auch in der besonderen Situation, dass wirklich jeder, jeder einem reinredet. Also da sitzt der oder die CEO genauso am gleichen Tisch und guckt sich die KPIs an wie der einzelne PM oder jemand aus dem Engineering-Team. Und da tut man sich manchmal, also ich sah es da öfter in solchen Teamgrößen und sah es da auch mit, wie entwickle ich jetzt hier meine Leading- und Lagging-Indicators und welche sind die richtigen. Und man stellt oft fest, eigentlich ist es fast zu früh dafür, wenn man mit zehn Leuten da sitzt, weil das qualitative Feedback in diesem Rennen auf einem Product-Market-Fit in den meisten Fällen, wenn man jetzt nicht ganz früh schon eine große B2C-Nummer ist und Zahlen hat, fehlen die Zahlen ja eigentlich und man muss auf das qualitative Feedback setzen. Und das hören sie alle, das hören die Sales Leute, das hört die Geschäftsführung, das hören die Leute im Marketing. Das ist richtig so eine geteilte Aufgabe, wo das Modell eigentlich gar nicht notwendig ist am Ende, weil du kannst dich nicht davor verschließen.

Arne: Ja, ich meine das stimmt. Also diese diese Thematik auch überhaupt jetzt mit vielen Metriken zu arbeiten, hast du natürlich auch erst mal, wenn du auch überhaupt was messen kannst. Und das macht eben, wenn du ganz früh bist oder wenn du vielleicht auch noch auf einem niedrigen Professionalisierungsstand bist, was jetzt Metriken angeht, dann musst du es halt anders machen und dann lauscht du eben. Und dann hast du eben wirklich eher die qualitativen Dimensionen, nach denen du agierst. Und das ist richtig. Aber jetzt eben gerade in größeren Unternehmen ist, glaube ich, dann die Gefahr, die da ist. Also wenn zum Beispiel ein Großteil der Firma auf Aktivität oder Weekly Actives zum Beispiel sozusagen als eine Metrik einarbeitet, da gibt es natürlich ganz, ganz, ganz viele Dinge, die man tun kann. Aber da muss man natürlich auch aufpassen, dass man am Ende den Wald vor lauter Bäumen nicht verliert oder dass man nicht eben sagt, so solange es irgendwie auf Weekly Actives eins hat, ist es gut, weil dann hast du also das glaube ich in größeren Organisationen immer so eher die Gefahr, dass du dann so lokale Maxima da bildest und dann wird zwar irgend so eine MikrokPI wird zwar dann um 20 Prozent gesteigert, es ist aber im größeren Ganzen komplett irrelevant und man muss dann eben wirklich noch mal einen Schritt zurück machen und sagen okay, aber jetzt mal Hand aufs Herz, wie wichtig ist das für unser Gesamtziel bis hin eben auch zu der Sache, dass man finde ich dann auch um Erfolg sicherzustellen auch mal bereit sein muss zu sagen, okay das was jetzt vielleicht ein Team sich bisher vorgenommen hat und wofür vielleicht auch bisher ein Team abgestellt haben, das machen wir jetzt einfach nicht mehr weiter, weil wir einfach gemerkt haben, andere Dinge sind gerade vielversprechender, um uns dahin zu bringen. Also grundsätzlich sehen wir natürlich die Vorteile von einer gewissen Stabilität und von dass Leute eine Kompetenz und ein Commitment für ein bestimmtes Thema entwickeln. Aber das heißt jetzt nicht, dass man jedes Thema, nur weil man das einmal gesetzt hat, auch auf alle Zeit so fertig machen muss oder dass man auch das Staffing auf einem bestimmten Thema unverändert lassen muss, weil das nun mal gerade ein gutes Team ist, sondern da eben auch stärker nochmal flexibler drüber nachzudenken und zu sagen, ne, aber wir merken gerade, der deutlich größere Hebel, den wir haben, ist in folgendem Bereich und wie können wir denn da jetzt einfach nochmal mehr Energie draufbringen, indem ein Team einem anderen hilft, indem Leute aus Teams in andere gehen. Da gibt es unterschiedliche Spielarten, die haben alle Schmerzen. Und gerade in der Organisation, die sehr stark sozusagen mit dedicated standing Teams großgeworden ist, war wirklich schwierig, das zu machen. Aber ich glaube, da haben auch wieder um Produktführungskräfte, glaube ich, auch eine wichtige Rolle, um zu sagen, so ja, ich verstehe, dass ihr ein super Team seid und das ist toll, dass ihr so gut funktioniert. Aber wir müssen jetzt trotzdem die Energie gerade mal woanders hinlegen, weil das ist meine Verantwortung, dass wir am Ende mit der Firma vorankommen.

Jan: Das beste Gesamtergebnis am Ende haben.

Arne: Genau, genau, genau. Und das ist manchmal unpopulär, aber ich glaube, das muss man machen. Also ich bin mir grundsätzlich eben all der Vorteile eines eingespielten Teams sehr bewusst um psychological safety, irgendwelche Stichworte man da auch immer benennen will. Also ich würde nie leichtfertig jetzt einfach Leute auf einer Matrix einfach nur hin und her schubsen und sagen, ja, ja, das wird dann schon. Sondern jeder neuer Teamprozess hast du erst mal auch nichts gewonnen an Produktivität. Aber trotzdem glaube ich, ist wichtig da das zu machen. Und da haben wir doch bisher noch gar nicht drüber gesprochen. Aber ich glaube auch ganz, ganz wichtig für Produktionskräfte ist einfach wirklich ein enger Schulterschluss mit den Engineering Leads. Also ich hab zum Glück immer tolle Engineering-Counterparts gehabt. Und wir haben auch eben genau solche organisatorischen Sachen auch wirklich immer gemeinsam entwickelt und dann eben auch gemeinsam vertreten können. Weil ich hasse nichts mehr, als dass man in so eine Wir-und-die-Sache zwischen Product und Engineering reinrutscht. Also weil das, wir können nur gemeinsam gewinnen. Sonst wird das nix.

Jan: Ja, zu 100 Prozent. Ja, wir haben jetzt mehrere Kategorien sind wir durchgegangen und haben uns angeschaut, was ist da in der Product Leadership jeweils relevant und sind auf Unterschiede getroffen, aber auch auf Ähnlichkeiten getroffen im Hinblick auf die Organisationsgröße. Vielleicht versuchen wir uns mal an einem Fazit. Was ist so der entscheidende, was ist das entscheidende Charakteristikum von Product Leadership bei einer Organisation mit 1000 Leuten?

Arne: Ja, ich glaube, dass bei einer großen Organisation das explizite Klären der Entscheidungswege, weil sie eben auch mal länger sein können, wichtig ist, dass der Faktor Alignment eine größere Bedeutung spielt und dass all das, was man braucht, um letztendlich auch über eine Organisation übergreifend wirksam zu sein, eine große Rolle spielt. Also sei es jetzt daran, dass man eben ein klares Bild davon hat, was erwarten wird von ProduktmanagerInnen oder dass man eben auch zum Beispiel kulturübergreifender treibt durch Communities of Practice. Also all das, wo man einen Umbrella bilden muss, das ist da das Besondere.

Jan: Und in dem Mittleren?

Arne: Ja, da fand ich spannend den Aspekt, auf den wir gekommen sind im Gespräch, dass man da so an der Schwelle ist. Man ist irgendwie kein Early-Stage-Startup mehr sucht, aber trotzdem immer noch nach dem richtigen Weg. Gleichzeitig ist man aber auch bei einer Größe, in der man ein bisschen mehr professionellisieren muss, in der man auch Dinge auf mehrere Schultern verteilen muss und in der man auch als Produktführungskraft, der dann vielleicht auch nicht der Founder ist mit den entsprechenden Superpowers und Mandaten ausgestattet, sondern eben auch einfach dann doch nur eine angestellte Person, die einfach andere Arten hat wirksam zu werden. Und das kann ein Stretch sein. Und wie würdest du es beschreiben? Also ich denke, die kleine Organisation kannst du ja besser.

Jan: Ja, in den ganz Kleinen ist es auf jeden Fall so, dass man ja alles in Personalunion ist. Und da fallen gewisse Herausforderungen heraus, wenn man ständig den Context switchert aus, in einem Moment arbeite ich mit einer Person auf dem Design, in der nächsten Sekunde führe ich ein Hiringgespräch, im nächsten Moment muss ein Board-Meeting vorbereitet werden. Und all diese Dinge jungliert man. Und ich hab das Gefühl, da fühlt man sich in der Situation so, als ob man eigentlich immer viel zu viel jungliert. Ich glaube, das trifft auf jeden zu, egal in welcher Größe. Aber da ist es tatsächlich so, dass man immer mal mit jemandem spricht, der eine größere Organisation hat, die haben all diese Dinge, die man nicht hat. Stattdessen rotiert man einfach nur von operativer Aufgabe zur operativere Aufgabe. Das hat gleichzeitig aber auch was sehr Belohnendes, weil man sehr schnelle Arbeit macht, weil man sehr enge Feedback-Zyklen hat, weil Entscheidungen sehr schnell fließen, weil man selten Alignment-Probleme hat, weil alle wissen, was man gerade tut. Und das hat tatsächlich auch was sehr Belohnendes, wenn man Lust darauf hat, in diesem Feuer die ganze Zeit zu stehen und diese Unsicherheit gut aushalten kann.

Arne: Ja, das kann ich mir gut vorstellen.

Jan: Ja, ich glaube, damit sind wir am Ende des Gesprächs darüber, was das Produktmanagement bzw. die Product Leadership in verschiedenen Unternehmensgrößen ausmacht. Bevor ich dich gleich aus dem Gespräch entlasse, will ich mir aber nochmal eine persönliche Frage erlauben. Und zwar, du bist jetzt seit knapp 25 Jahren im Produktrollen in verschiedener Form unterwegs. Und alle Leute, die ich kenne, die Produkt machen, kennen das eigentlich, dass in irgendeiner Form die Produktarbeit auch in das Private überfließt. Hast du irgendwelche Aspekte aus deinem Privatleben, wo du denkst, ich glaube, die würde ich nicht so machen, wenn ich nicht Produktperson wäre?

Arne: Spannend. Also mache ich sie im Privaten so, weil ich Produkt mache oder bin ich Produktperson, weil ich so tege? Also was ich bei mir merke, zum Beispiel in meiner Familie, bin ich häufig derjenige, der Entscheidungen treffen muss oder Entscheidungen trifft. Also häufig ist es so, wenn wir zum Beispiel Urlaube planen, dass sozusagen das Vorscreening auf mehreren Schultern lastet, aber wenn es am Ende dann darum geht, okay, was machen wir denn jetzt wirklich, glaube ich, bin ich häufig trotzdem derjenige, der das entscheidet, bei mir Entscheidungen leichter fallen als meiner Frau beispielsweise. Und das ist was, also wie gesagt, entweder kommt das daher, weil ich im Produktmanagement auch die ganze Zeit damit beschäftigt bin, in komplexen Zusammenhängen Entscheidungen zu treffen und mich trotzdem wohl damit zu fühlen. Oder weil ich so ein Typ bin, bin ich vielleicht auch im Produktmanagement ganz gut aufgehoben. Das weiß ich jetzt nicht.

Jan: Hänne-Ei-Problem.

Arne: Genau, was jetzt zuerst kam oder wie sich das entwickelt hat. Aber da sehe ich auf jeden Fall eine Parallele zwischen dem, wie ich im Privaten agiere und meiner Arbeit.

Jan: Spannend. Kein Spillover also, sondern Einheit in beiden Rollen.

Arne: Ja. Also was ich auch noch sagen kann, das ist eher so ein anderes Beispiel. Also nur wenn man jahrelang Führungskraft ist und da unterschiedlichste Menschen auch begleitet und entwickelt, heißt das nicht, dass man nicht auch dann trotzdem als Vater immer noch mal dann vor ganz neuen Herausforderungen steht und denkt, was mach ich denn jetzt in dieser Situation? Also da gibt es zum Beispiel, finde ich, nicht so eine direkte Übertragbarkeit, dass ich jetzt sage, weil ich ein erfahrener People-Manager bin, ist es leichter Eltern zu sein. Das ist doch einfach eine andere Beziehung, muss man einfach anerkennen.

Jan: Das klingt sehr gesund, Arnold. Cool, ich danke dir für dieses Gespräch. Für mich waren super viele spannende Aspekte dabei.

Arne: Ja, ich fand es auch spannend, also auch gut eben von dir zu hören, weil wir tatsächlich, auch wenn wir jetzt beide schon lange dabei sind, aber einfach doch unterschiedliche Dinge gesehen haben. Und ja, ich hoffe, also ich fand es spannend. Ich hoffe, für die Zuhörenden war da auch das eine oder andere dabei.

Jan: Da bin ich mir sicher. Danke dir.

Arne: Danke dir.

Jan: Und damit sind wir am Ende der zweiten Folge des Produktkraft Podcasts. Hat euch die Folge gefallen? Dann freue ich mich über ein Abo und eine gute Bewertung, denn das hilft mir wirklich sehr in der Reichweite und bestärkt mich darin, dieses Format so weiterzuführen. Ich möchte mich zum Schluss auch noch einmal ganz ausdrücklich bei Tim Nippert für seine tolle Arbeit im Audio Engineering für diesen Podcast bedanken. Und ich erlaube mir am Ende auch noch einmal zu erwähnen, dass ich euch gerne bei diversen Belangen rund um das Produktmanagement freiberuflich zur Seite stehe. Wenn ihr also Hilfe braucht, meldet euch gerne bei jan@produktkraft.com. Bis zum nächsten Mal.