Empowerte Product Teams und digitale Transformation - Stephanie Leue zu Gast (Ringier, ex PayPal, ex Doodle, ex Contentful)
Früher eine Kulturthema, heute eine Frage von Fokus und Priorisierung
Gemeinsam mit Stephanie Leue spreche ich in der dritten Folge über digitale Transformation und den Wandel hin zu empowerter Produktarbeit. Wir beleuchten, dass die praktische Umsetzung modernen Produktmanagements früher häufig an Unternehmenskulturen gescheitert ist, heute jedoch in den meisten Organisationen eine deutlich höhere Offenheit herrscht. Woran hapert es also? Die Antwort: In Zeiten von hohem unmittelbarem Umsatzdruck gehen Fokus und Prioritäten verloren. Aus Produktarbeit wird schnell wieder Projektarbeit. Sollten Produktleute dem entgegenwirken – und wenn ja, wie kann das gelingen? Hört in die Folge rein, um mehr zu lernen.
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Credits
Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/ - http://www.produktkraft.com
Gast: Stephanie Leue - https://www.linkedin.com/in/stephanie-leue/ - http://stephanieleue.com
Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/
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Transkript (Auto Generated)
Jan: Moin moin und herzlich willkommen zum Produktkraft Podcast. Ich bin Jan Hoppe und ich führe hier regelmäßig mit verschiedenen Gästen Gespräche über Produktmanagement. Unser heutiger Gast ist Stefanie Leue. Stefanie arbeitet seit nahezu 20 Jahren im digitalen Produktmanagement und hat in Produktmanagement Rollen bei Firmen wie PayPal, Contentful, Google oder aktuell Renier dabei mitgearbeitet. Produktmanagement als Disziplin im deutschsprachigen Raum zu etablieren und weiterzuentwickeln. Gemeinsam sprechen wir heute darüber, was digitale Transformation bedeutet, woran empowerte Produktarbeit häufig scheitert und wir beleuchten Strategien, mit denen sich die gängigen Fallstricke umgehen lassen. Bevor es jedoch losgeht, habe ich noch eine kleine Bitte. Wenn dir der Podcast gefällt, dann teile ihn gerne mit deinen Freunden, bewerte ihn auf deiner Podcast-App und abonniere ihn. Das hilft dem Projekt sehr. Ja, lieben Dank. Nun aber los ins Gespräch. Moin Stefanie, schön, dass du dir die Zeit nimmst, mit mir zu sprechen.
Stefanie: Ja, grüezi an, wenn wir hier schon im Slang sind.
Jan: Ja, grüezi, das wissen die Leute, die jetzt zuhören, wahrscheinlich nicht, aber du sitzt in Zürich, ist jetzt in Hamburg. Du wohnst jetzt auch schon seit ein paar Jahren in Zürich, richtig?
Stefanie: Ja, ganze zwei inzwischen.
Jan: Ganze zwei, ja spannend und vorher in Berlin, aber da hören wir ja gleich noch ein bisschen mehr zu. Vielleicht erst mal vorweg, wir haben uns heute ein Thema vorgenommen, das da heißt Empowerte Product Teams und digitale Transformation. Früher ein Kulturthema, heute aber häufig eine Frage von Fokus und Priorisierung. Ich bin sehr gespannt, was du uns dazu gleich zu erzählen hast.
Stefanie: Ja, ich freue mich total.
Jan: Cool. Bevor wir aber richtig ins Thema einsteigen, fände ich es cool, wenn unsere HörerInnen einmal die Chance haben, dich kennenzulernen und vor allen Dingen auch dich in deiner Produktrolle kennenzulernen. Und deswegen würde ich dich vorweg einfach direkt mal fragen, wie bist du überhaupt mal auf die Idee gekommen, so was wie Produktmanagement zu machen? Und wann war das?
Stefanie: Gar nicht, ehrlich gesagt. Ich glaube, ich bin genauso ins Produktmanagement gekommen wie 98% aller anderen Produktmanager, in dem mir irgendwann klar wurde, dass der Job, den ich eigentlich mache, Produktmanagement ist, nur dass er damals nicht so hieß. Ich habe damals bei SpreadShot gearbeitet, das war 2008, als Global Manager Quality and Innovation. Also sehr, sehr schöner, langer Titel, der aber wenig Aussagekraft hat. Wir hatten dann damals mit Marty Kagan Training im Unternehmen und haben agile Arbeitsweisen eingeführt, haben mit Jira angefangen zu arbeiten, Tickets geschrieben, Accessibility Criteria definiert, alles, was du damals so im Rahmen des Prozesses neu angelernt hast. Und während all dieser Arbeit habe ich festgestellt, dass der Job, den ich da eigentlich mache, der Job eines Produktmanagers ist. Und das war für mich der totale Aha-Moment, weil mir klar war, dass das, was ich da mache, das ist, was mir auch so viel Spaß macht, dass ich es gern weitermachen würde. Und deswegen bin ich seitdem quasi addicted zum Thema.
Jan: Also genauso zufällig reingestäufert, wie fast alle Leute, die es schon eine ganze Weile machen.
Stefanie: Ist so.
Jan: Gab es die Product-Rolle damals bei Spreadshirt überhaupt oder?
Stefanie: Ja, wir hatten tatsächlich eigentlich auch Produktmanager. Aber die haben damals am Shop gearbeitet. Und das ist so ein bisschen Unterscheidung, die haben wir heute ja auch noch vor allen Dingen in der Schweiz. Das ist relativ typisch, dass wir digitale Produktmanager und Produktmanager haben. Und meine Aufgabe war damals eher für die ganze, für Service Department und für die ganze Produktion unten das Produktmanagement zu machen. Also die Back-end-Tools quasi zu verwalten. Und das war nicht wirklich als Produktmanagement gekennzeichnet. Heutzutage würde ich sagen, gibt es da keine Diskussion mehr.
Jan: Ja, da hat sich auf jeden Fall einiges getan. Und einiges getan, nicht nur in der Branche im Allgemeinen, sondern auch bei dir persönlich. Das ist ja jetzt schon eine ganze Weile her. Das war 2008, dass du bei Spreadshirt eingestiegen bist. Wie ist deine Product Journey seitdem verlaufen?
Stefanie: Also mir war relativ schnell klar, dass ich nie wieder was anderes machen will. Und ich hatte auch das große Glück, dass ich nie wieder was anderes machen musste, zumindest direkt nicht, indirekt schon. Ich bin von Spreadshirt dann nach Berlin gezogen, bin zu PayPal gekommen und war bei PayPal in diversen Rollen unterwegs. Ich war Product Owner, ich war Product Manager, ich war eine Zeit lang sogar Product Marketing Manager. Das einzige, was gleich geblieben ist, war mein Aufgabengebiet. Das hat sich nicht geändert. Ich hab also quasi immer einen neuen Titel bekommen, aber eigentlich nichts anderes gemacht. Mal haben wir weniger eng mit dem Engineering zusammengearbeitet, mal haben wir enger mit dem Engineering zusammengearbeitet, aber im Großen und Ganzen blieb die Rolle immer die gleiche. Und auch der Verantwortungsbereich blieb mehr oder weniger der gleiche. Das war ganz gut. Und dann ging es immer weiter von PayPal zu diversen bekannten Berliner Start-ups, unter anderem Contentful für eine Zeit lang. Damals aus der Entscheidung heraus, dass man als PM in einem Corporate oftmals nicht in Führungspositionen kommt. Schon gar nicht, wenn es ein Global Corporate ist. Ich hätte also wahrscheinlich in die Staaten ziehen müssen, um eine Leadership-Position zu bekommen oder hätte mich sehr, sehr, sehr, sehr ins Zeug legen müssen, um irgendeinen offenen Spot in dem Berliner Büro noch zu finden. Das war für mich keine Option. Insofern bin ich rausgegangen in die Leadership-Position und dann von Contentful über ein, zwei andere Unternehmen zu Doodle gekommen. Bei Doodle dann in die CPO-Rolle gekommen und jetzt inzwischen bei Rengier auch wieder im Product-Management angekommen.
Jan: Cool. Willst du vielleicht noch mal kurz was dazu sagen, was genau du gerade bei Rengier machst und was ihr da so macht?
Stefanie: Ja, super gerne. Rengier ist wahrscheinlich außerhalb der Schweiz nicht wirklich bekannt, ist aber großes Medienhaus, was global Unternehmen im Marketplace- und Medienbereich hat. Und in meiner Rolle jetzt, die ich seit dem ersten Antreten durfte, bin ich der Chief Product Officer für Rengier Medien Schweiz. Das heißt, alles, was an Produktentwicklung für die Schweizer Medien-Titel relevant ist, läuft über meine Teams.
Jan: Ja, Medien klingt auch immer nach einem Thema, das vielleicht eine gewisse Nähe zu unserem Hauptthema heute hat. Und zwar der Frage, wie kann die Transformation zu erfolgreichen, zu den Empowerten Product Teams gelingen? Bevor wir da jetzt aber voll inhaltlich einsteigen, macht es vielleicht Sinn, dass wir einmal erklären, was meinen wir denn überhaupt damit? Weil sonst ist es oft so ein Buzzword, Bingo, hier ein Begriff, da ein Begriff. Was meinen wir damit, wenn wir sagen, wir wollen Empowerte Product Teams haben?
Stefanie: Ja, also ich glaube, niemand wird es so gut zusammenfassen können wie ein Marty Kagan. Und jeder hat wahrscheinlich am Ende seine eigene Definition von Empowerte Product Teams. Für mich sind Empowerte Product Teams vor allen Dingen Teams, die im Großen und Ganzen verhältnismäßig autonom arbeiten können. Ja, was meine ich damit? Wir haben zwei Möglichkeiten, Produkte zu bauen. Wir können in Features denken und die Features kommen dann oftmals entweder von unseren Kunden oder unseren Stakeholdern, dem Sales Team bevorzugt oder auch unserem CEO. Also reine lösungsorientierte Produktarbeit, wo uns gesagt wird, das brauchen wir und dann setzen wir das um. Da ist inzwischen für die meisten Teams nicht mehr so viel Spaß und Musik drin, weil nur umsetzen, was jemand anders dir sagt, ist verhältnismäßig unspannend. Autonome Teams oder Empowered Teams im Gegensatz dazu sind für mich Teams, die klare Ziele haben, die aber Outcome und nicht Output-based sind. Also wir sprechen zum Beispiel darüber, dass wir 2025 das Engagement unserer Nutzer hochtreiben wollen oder dass wir mehr Activation sehen wollen. Und dann ist die Frage nicht, welche Features baut ihr, sondern dann ist die Frage, welche Hypothesen habt ihr, die uns dabei helfen, diese Ziele zu erreichen? Wie priorisiert ihr und an was arbeitet ihr, um uns dabei zu helfen, als Unternehmen tatsächlich auf diese Ziele auch hinarbeiten zu können?
Jan: Okay, das heißt in ersteren Teams, noch mal zur Zusammenfassung geht es darum im Prinzip, ich bekomme eine klare Aufgabe, Feature X wird gebaut, bau das so gut wie möglich. In der zweiten Aufgabe geht es darum überhaupt zu erfinden, welche Features das sein könnten, basierend auf einem klaren Ziel, das es zu erreichen gilt.
Stefanie: Und im besten Fall einem klar umrissenden Problem, was ich lösen möchte.
Jan: Und warum wollen wir die Transformation dahin überhaupt haben? Also für viele Zuhörerinnen, das ist vielleicht common sense, aber ich glaube so zur Zusammenfassung doch noch mal hilfreich, das auch noch mal zusammenzufassen.
Stefanie: Ja, spannende Frage. Und ich weiß gar nicht so sehr, ob ich sagen würde, wir wollen die Transformation haben, weil ich glaube, es gibt durchaus draußen in der realen Welt auch Teams, die diese Transformation überhaupt gar nicht haben wollen. Also das erstmal als das Claimer. Ich glaube, es gibt Teams, die sind auch total happy damit, nur Features zu bauen. Ich glaube, es gibt auch Teams, die können es gar nicht ändern, weil sie Produkte bauen, die so klar sind, dass du sowieso nur Features bauen kannst. Also grundsätzlich würde ich mal nicht davon ausgehen, dass jeder Produktmanager in der Welt oder jeder Product Owner überhaupt unbedingt, der nicht mehr in der Feature Factory arbeiten möchte, sondern dass es durchaus auch Setups gibt, wo das total angemessen ist und wo auch jeder happy mit ist. Also das nur als das Claimer. Leute fühlen sich oft schlecht, weil sie in der Feature Factory arbeiten. Ich glaube, es gibt Situationen, in denen es total okay ist.
Jan: Also ein bisschen diesen normativen Anspruch abschwächen, nicht jeder muss das machen, für nicht jeden ist das das Richtige.
Stefanie: Nee, überhaupt nicht. Und das ist genauso in Ordnung, wie alles andere in Ordnung ist. Also das Punkt eins, nichtsdestotrotz, wenn wir so auf LinkedIn unterwegs sind oder Bücher lesen, dann entsteht ja schnell der Eindruck so, wir müssen unbedingt in autonomen Teams arbeiten.
Jan: Die besten Companies arbeiten so.
Stefanie: Arbeiten alle so und ihr müsst und wenn ihr das nicht macht, ja was seid ihr denn dann für Produktmanager? Mein Ansatz ist ein bisschen anderer, weil ich habe beides erlebt. Ich habe bei Paypal noch sehr waterfall gearbeitet und wir haben tatsächlich Features gebaut, als ich angefangen habe. Wir haben dann aber den Shift hinbekommen, tatsächlich sehr viel agiler, sehr viel outcome-fokussierter, sehr viel kundenzentrierter zu arbeiten. Und ich für mich habe festgestellt, dass es mir viel mehr Spaß macht und viel mehr Mehrwert liefert, wenn ich selber darüber nachdenken kann, was ist denn hier eigentlich das Problem, was ich löse? Aus zwei Gründen. Zum einen macht es viel mehr Spaß mit Kunden auch darüber zu sprechen, welche Probleme sie eigentlich haben, die Kunden kennenzulernen und dann zu verstehen, dass ich auch echte Probleme für Kunden nutze. Das ist einfach ein riesen Spaßfaktor in der Arbeit. Zum anderen ist es aber auch so, dass meine Erfahrung ist, dass je besser ich verstehe, was ich baue, desto weniger Waste habe ich und desto mehr baue ich Produkte, die am Ende wirklich Mehrwert bringen und nicht irgendwann wieder gesunsettet werden müssen, einfach weil sie von vorne bis hinten durchdacht sind. Und das sind für mich die zwei Hauptgründe, warum ich glaube, dass autonome Teams als Team viel besser performen und auch viel glücklicher in ihrer Arbeitsumgebung sind. Deswegen ist es für mich persönlich der eher angestrebte Zustand, in den ich Teams gerne reinbringe.
Jan: Verstehe, du hast vorhin aber auch schon gesagt, für manche Teams ist es vielleicht nicht das Richtige oder für manche Organisationen ist es vielleicht auch nicht das Richtige. Zur Orientierung, woran können wir denn festmachen, wer nach dieser empowerten Art arbeiten sollte, die weniger Waste verursacht und auch einen deutlich kreativeren Anspruch hat, der für viele motivierend ist? Und bei welchen Organisationen das vielleicht eher egal ist? Kann man das an irgendwas festmachen?
Stefanie: Also ich sehe zwei potenzielle Szenarien. Das eine Szenario ist, dass ich beispielsweise entweder ein Start-up bin, was ein Produkt hat, was relativ klar umrissen ist in seinem MVP, wo ganz klar ist, da sind 5, 6, 7, 12 Features drin, die muss ich bauen. Ohne die werde ich keine Kunden in mein Produkt reinbekommen. Das ist eine Situation, wo ich sagen würde, da brauchen wir uns jetzt auch nicht zu Tode researchen und da müssen wir jetzt auch nicht versuchen noch das Problem dahinter rauszufinden. Da ist es auch total in Ordnung, das zu bauen. Eine zweite Situation sind zum Beispiel Platform-Teams. So ein Platform-Team, da ist manchmal relativ klar, dass ich eine Migration von A nach B machen muss. Oder dass ich in irgendeinem Bereich irgendwas umbauen muss, was am Ende eigentlich auch nur ein Feature ist, wo ich auch nicht groß in die Problemfindung reingehe. Das heißt, es gibt sowohl aus Unternehmenssicht Situationen, es müssen nicht nur Start-ups sein, es können auch bestehende Teams sein, wo klar ist, hier sind die drei Features, die fragen die Kunden nach, die sind so Export-Feature, Klassiker. Ich habe so viele Produkte gebaut, wo Kunden Export-Feature haben wollen. Jetzt kann ich mich hinterstellen und mich fragen, oh, welches Problem versuchen denn die Kunden mit so einem Export-Feature zu bauen? Im Normalfall ist es aber relativ klar, die wollen einfach einen Export haben. Und dann baue ich Features. Und ich glaube, die Situation mal zu balancieren und zu sagen, es gibt Situationen, da baue ich einfach Features und das in Ordnung, da muss man ein bisschen Blick für haben.
Jan: Könnte man das als Product Sense zusammenfassen?
Stefanie: Ja, vielleicht. Ja, oder vielleicht auch einfach als Akzeptanz.
Jan: Okay.
Stefanie: Also akzeptiert, dass man manchmal einfach Features bauen muss.
Jan: Nimm die Realität hin zu einem gewissen Teil. Cool, aber dann haben wir einmal festgehalten, es gibt viele Situationen, in denen es besser ist, mit autonom empowerten Teams zu arbeiten. Man kommt auf kreativere Lösungen, es reduziert Waste. Wenn es denn klappt, dann wissen wir aber auch in der Situation, in der die meisten von uns, die in der Dachregion in irgendwelchen Unternehmen arbeiten, dass das nicht immer selbstverständlich ist, dass man so arbeitet. Und bis vor einigen Jahren haperte es oft, haben wir im Vorgespräch schon einmal knapp angerissen, daran, dass Unternehmen oft gar nicht offen dafür waren, sich dieser Arbeitsweise zu stellen und auf andere Arten und Weisen zu arbeiten. Wie war denn da der Standard in den meisten Organisationen, die du so gesehen hast?
Stefanie: Ja, ich begleite ja nicht nur im Rahmen meines Jobs Unternehmen, sondern Coach oder Mentore teilweise auch mal PMs von der Seitenlinie aus. Und ich sehe da tatsächlich einen ziemlich großen Shift im Mindset. Jetzt muss man ein bisschen unterscheiden. Wenn ich zurückschaue, so sagen wir mal zehn, zwölf Jahre, hätten wir da über Empowered Teams oder über Marty Cagans Bücher mit Produktteams gesprochen. Dann hätten die gesagt, das ist so weit weg, da haben wir gar keine Lust drauf. Unser Backlog ist doch voll, wir bauen jetzt einfach. Das heißt, man hätte vor ein paar Jahren wahrscheinlich noch sehr, sehr arge Überzeugungsarbeit bei Produktteams selber überhaupt erst mal leisten müssen, um denen auch zu sagen, was ist denn der Mehrwert von Research? Was ist denn der Mehrwert davon auch zu messen, welchen Impact du hast? Oder wie mach ich denn Stakeholder-Management richtig? Wie arbeite ich denn Daten informiert? Das wären alles Themen gewesen, die hätte man relativ viel briefen und die Teams abscalen müssen. Der eine Punkt. Der zweite Punkt, neben den Teams gibt es dann ja noch deren Stakeholder, die CEO, Sales Teams, Marketing Teams. Die hätte man überhaupt alle erst mal noch an Bord holen müssen. Und den leichtesten Zugang zu den Stakeholdern in Unternehmen kriegst du natürlich über Produkt-Teams. Wenn Produkt-Teams von der Arbeitsweise überzeugt sind, ist es relativ einfach die Arbeitsweise Stück für Stück auch auszurollen. Sind die aber schon nicht überzeugt, brauchst du gar nicht erst anfangen, dem CEO oder sonst wem erzählen zu wollen, dass seine Teams jetzt mal empowered arbeiten. Und ich glaube, da gibt es inzwischen einiges an Veränderungen.
Jan: Was hat sich denn da verändert?
Stefanie: In meiner Wahrnehmung auf jeden Fall das Verständnis zu der Frage, was sind denn empowered Product Teams und wollen wir so arbeiten? Also viele Diskussionen, die ich vor Jahren noch hätte führen müssen rund um, was ist denn überhaupt UX Research? Was ist denn iteratives Arbeiten? Was sind A-B-Testings? Wie arbeite ich Daten informiert? Wie schaffe ich das große Projekte in kleine Themen runterzubrechen und die tatsächlich auch mit einem Commercial-Ansatz Stück für Stück an die Kunden rauszubringen? Das sind Themen, die musst du aus meiner Sicht in vielen Product Teams heute gar nicht mehr briefen. Wenn du da mit den PMs, den Designern sprichst, die wissen was Research ist, die wissen irgendwie was A-B-Testing ist, die wissen mehr oder weniger auch wie sie ihre Daten bekommen, wie sie die auswerten, da gibt's, würde ich sagen, ein ziemlich solides Grundverständnis von den Basics, die dazu führen, dass du tatsächlich am Ende auch empowered arbeitest.
Jan: Wo kam das her, dass die Teams das inzwischen haben?
Stefanie: Ich würde tatsächlich sagen, dass so die ganz großen Namen, von denen wir überall lesen, die Konferenzen, auf denen das ein Thema ist, dass das alles dazu beigetragen hat, dass wir immer mehr best practices sehen, dass wir immer mehr lernen, wie Unternehmens einführen, umsetzen, dass sich die PMs natürlich auch abskillen und Interesse daran haben, ihre Arbeitsweise zu verändern. Und insofern war das glaube ich ein schleichender Prozess, der sich über die letzten Jahre entwickelt hat, wo ich sagen muss, die PM-Community als Community selbst hat sich da auch viel im Mindset weiterentwickelt.
Jan: Ja, spannend, dass das so selbstständig sich entwickelt hat. Also es spiegelt auch tatsächlich meine eigene Wahrnehmung. Ich bin seit elf Jahren im Produktfeld unterwegs. Und das ist ja in etwa die Zeitspanne, die du da gerade aufgemacht hast. Und tatsächlich habe ich genau diese Entwicklung, die du gerade aufzeichnest, selbst an mir beobachtet, wo ich dann noch denke, ach so habe ich vor zehn Jahren gearbeitet. Und ich denke manchmal, das hat auch was mit einer Normierung von einem Berufsfeld zu tun, für das es einfach noch zu jung war, auch vor 15 Jahren, wie siehst du das?
Stefanie: Ja, absolut. Und ich glaube, das muss man auch mal laut sagen. Deswegen finde ich es gut, dass du das anbringst. Produktmanagement per se gibt es in Amerika sicherlich schon viel, viel, viel länger als in Europa. Wir hinken da glaube ich auch noch mal ein großes Stück weit hinterher. Und ich höre viele Leute immer die Augen verdrehen, dass wir ja noch sehr traditionell arbeiten würden und dass ja viele andere Firmen das schon ganz, ganz anders machen würden. Aber wie du selber sagst, so alt ist das Berufsfeld des Produktmanagers in Europa, in der Form, in der wir arbeiten, noch nicht. Und insofern ein gut Ding will Weile haben, ja?
Jan: Ja. Ja und das bringt jetzt auch mit sich, vieles ist im Wandel. Noch nicht jedes Team, das eigentlich gerne schon mehr darüber wissen würde, wie man so arbeitet, weiß auch schon genug darüber, wie man so arbeitet. Also wenn wir einmal an dem ersten Punkt, den du vorhin genannt hast, ansetzen, also der Frage, haben Teams überhaupt schon selbst das Wissen darüber, wie sie eigentlich anders arbeiten könnten? Wenn diese Saat noch nicht gesetzt ist, was ist da ein guter Anhaltspunkt, wo Teams starten können?
Stefanie: Ich glaube, hier muss man auch wieder in verschiedene Richtungen unterscheiden. Du hast Situationen, in denen Produktmanager total gerne viel iterative arbeiten würden, viel Daten informierte arbeiten wollen würden, gerne auch Research machen wollen würden, aber oftmals gar kein Engineering-Team an der Seite haben, die das unterstützen würden. Da gibt es oftmals noch Rollen und Klarheiten, dass das Engineering-Team zum Beispiel immer noch darauf besteht, dass der Produktmanager oder Product Owner alle Tickets von Anfang bis Ende durchdekliniert, in jedem Refinement drin ist und tatsächlich eher eine sehr Business-Analyst-like-Work macht. Und dadurch relativ wenig Raum ist, auch mal strategisch zu denken, auch mal Research zu machen. Wenn man das dann auch nur alleine macht, weil niemand von Design oder Engineering dabei ist, die Arbeit mit dir gemeinsam zu machen, dann hast du eine Herausforderung. Dann fehlen dir in der Rolle vielleicht oft auch die Zugänge. Also wie mache ich denn Research? Wie komme ich denn an Daten? Ja, das hapert dann oftmals an den Basics. Dann werden Daten zum Beispiel nur in Google gepflegt, aber ich habe dann gar keinen Zugang dazu. Oder ich habe gar nicht die Kenntnis, wie ich mir die richtigen Dashboards zusammenbaue. Oder ich bin gar nicht in der Lage, überhaupt an Kundendaten ranzukommen, um Interviews zu schedulen. Ich glaube, das hapert dann oftmals an diesen Kleinigkeiten. Das ist die eine Richtung, in die ich dann managen muss. Und viel schlimmer muss ich dann aber oft auch in die andere Richtung managen und meinen Stakeholder erklären, Leute, ich mache jetzt erst mal eine Woche Discovery und spreche mit Kunden. Und dann sage ich euch, was wir bauen. Und dafür das Verständnis schaffen bei den Stakeholdern, ist glaube ich noch mal fast eine größere Herausforderung, als in Richtung Engineering-Team zu managen. Und ich glaube, die Frage, die wir dann oft sehen, ist die, in welcher Situation ist der Produktmanager? Hat der sein Engineering- und Design-Team schon hinter sich? Gibt es da schon Prozesse, wo die auch wissen, wie komme ich an Kundendaten? Wie kann ich ein Research-Projekt mal anstoßen? Wie kann ich das auswerten? Gibt es vielleicht sogar einen UX-Researcher? Dann sind die schon in einem relativ komfortablen Setup. Und dann ist nur die Frage, wie finde ich jetzt Zeit für das Ganze? Und wie schaffe ich es, meine Stakeholder abzuholen und denen beizubringen, dass ich jetzt ein ganz bisschen mehr Zeit vorab investiere, um mit Kunden zu sprechen? Oder sind die im Worst Case und müssen wirklich erstmal in alle Richtungen managen?
Jan: Wo können diese Leute ansetzen, wenn sie sich da ein Stück upgraden wollen in ihrer Arbeitsweise?
Stefanie: Ich stelle dir die Frage gleich zurück, weil ich will auch gerne deine Meinung hören. Ich bin immer großer Fan davon, ganz, ganz klein anzufangen. Du kannst in deiner Rolle als Produktmanager niemals eine ganze Organisation transformieren. Du wirst es nicht schaffen. Du wirst dir die Zähne daran ausbeißen und am Ende wirst du im Burnout landen. Da bin ich fest überzeugt von. Aber wenn du es wirklich, wirklich möchtest, dann kannst du immer ganz, ganz klein anfangen. Kein einziger Mensch in deinem Unternehmen wird dich davon abhalten, ein, zwei, drei Mal die Woche 15 Minuten einem Kunden am Telefon eine Frage zu stellen. Oder in ein Café zu gehen, oder auf eine Straße zu gehen, oder in deinem Netzwerk rumzufragen. Du wirst immer Wege finden, Research zu machen. Ist der Research stand perfekt? Sicherlich nicht. Sind die Ergebnisse total informativ für den Rest deiner Roadmap? Vielleicht nicht. Aber wenn du nie klein startest, wie willst du denn dann jemals bei deinem Idealbild ankommen?
Jan: Da gehe ich mit und ich würde es noch ein Stück erweitern. Also erstmal in einem Umfeld, das diese Arbeitsweise nicht kennt und das der Arbeitsweise eventuell skeptisch gegenübersteht, zu sagen, ich mache jetzt mal zwei Wochen Product Discovery, das wird nicht funktionieren in keine Richtung. Ich verstehe jeden oder jede Tech Lead, die sagt, ja Moment, wir brauchen dich aber für unsere Spritplanung. Ich verstehe jede Geschäftsführerin, die sagt, Moment, was machst du da? Wir haben seit zwei Jahren so gearbeitet. Das war immer richtig. Was soll das jetzt? Wer macht deinen Job? Ich verstehe die Skepsis und deswegen glaube ich auch, man muss klein anfangen und geh da auch mit. Niemand sagt, nein, du redest hier auf gar keinen Fall mit irgendjemandem. Nein, du machst hier kein User Research. Die Türen stehen eigentlich in allen Organisationen, die ich gesehen hab zumindest, offen, dass man das tut. Die Sache, die ich sehe, ist, dass man dann aber, sobald man erste Erfahrungen und Fähigkeiten damit gelernt hat, auch diese umsetzen muss zum Wohle des Restes der Organisation, zum Wohle des Restes des Teams. Die gescheiterten Projekte, die ich gesehen hab, sind immer die, wo es so ein, ich bekehr jetzt mal die Organisation, ich mach ne Präsentation und dann wissen alle, wie man eigentlich arbeitet, weil ich habs in manchen Büchern gelesen. Es funktioniert nicht, es deckt sich nicht mit der Lebensrealität der Leute. Die funktionierenden Beispiele, die ich gesehen hab, da haben die Produktleute einfach Fakten sprechen lassen. Da hat man einfach gute Arbeit gemacht und die Leute spüren lassen, ah so funktioniert das besser, ohne so einen Kulturkampf überhaupt bewusst starten zu lassen. Man hat einfach angefangen, Kultur durch gute Ergebnisse zu ändern in kleinen Schritten. Und insofern geh ich mit bei den kleinen Schritten. Und die stafieren sich dann Stück für Stück auf, bis die Leute irgendwann sehen, ach stimmt, so haben wir vom halben Jahr nicht gearbeitet, aber dann hat man sie oft schon auf der Seite.
Stefanie: Das stimmt und ich würde glaube ich noch zwei Sachen hinzufügen. Die kleinen Schritte sind immer gut zum Anfang, gerade als Produktmanager, wenn ich vielleicht alle überzeugen muss. Im besten Fall habe ich aber zumindest Product Leadership auch an meiner Seite. Also das so, wenn mein Product Leader, mein CPO, mein Head of Product das Null unterstützt, da gar kein Verständnis für hat, dann würde ich mir die Frage stellen, ist das die richtige Umgebung für mich, wenn ich doch gerne so arbeiten wollen würde. Also möchte ich den Kampf gehen, dass ich da jetzt auch noch Überzeugungsarbeit leiste. Im besten Fall sind die also schon an Bord. Das wäre so mein Bare Minimum. Fähre Punkt. Oder Punkt zwei. Ich gehe sowas immer aus zwei Richtungen an. Wenn ich eine Transformation erreichen will, dann muss ich zum einen Leute mitnehmen, ein Stück weit Leute manchmal aber durchaus auch überzeugen, manchmal auch learning by doing oder manchmal einfach zeigen, was man damit erreichen kann. Aber ich brauche auch immer ein Idealszenario, wo ich gerne rauskommen möchte in einem Jahr oder anderthalb. Und das ist was, was ich zumindest in meinen Leadership-Rollen meistens ganz, ganz am Anfang nach dem Start schon mache, dass ich sage, ich wäre gerne in zwölf bis 18 Monaten mit euch allen in folgendem Szenario. Ich würde gerne mit euch in der Lage sein, dass mir jeder im Team in nur fünf Sätzen beschreiben kann, wie unser Produktprozess aussieht. Ich würde gerne, dass jeder im Team mir sagen kann, was unsere drei Kernprioritäten sind und wie wir Erfolg messen. Und ich würde gerne, dass jeder mir beschreiben kann, welche drei Kernprobleme wir von den Kunden lösen. Und dann musst du halt dazu als Klammer geben, dass wir wissen, dass wir da heute noch nicht sind, dass wir da aber in kleinen Schritten hinkommen. Und ich glaube, das ist Leadership-Verantwortung, zu sagen, ich hab eine Idee, wo ich mit euch sein will. Ich weiß aber auch, wir brauchen Geduld, um da hinzukommen. Und das können wir nur machen, wenn wir alle auf der Reise mitnehmen. Also, let's go.
Jan: Cool, also im Prinzip so ähnlich wie eine Produktvision fürs Produkt, braucht es auch eine Team-Vision fürs Team.
Stefanie: Ohnehin und ich glaube, das wird in den meisten Product-Leadership-Rollen ganz, ganz arg unterschätzt und wir reden da so gut wie gar nicht drüber. Wir reden sehr viel darüber, wie mache ich Product-Strategy, wie mache ich Stakeholder-Management, wie baue ich das richtige Produkt, wie messe ich Erfolg. Das heißt, wir arbeiten sehr, sehr viel am Produkt und das sagt ja auch unsere Rolle, wir sind Produkt-Manager. Aber wenn ich dann irgendwann in Product-Leadership reingehe, dann ist meine Verantwortung eigentlich gar nicht mehr am Produkt zu arbeiten, sondern an meiner Produktorganisation zu arbeiten, weil nur wenn meine Produktorganisation wirklich gut funktioniert, dann kann auch ein gutes Produkt am Ende entstehen. Natürlich Vision, Strategie, keine Frage zählt mit dazu. Aber wenn ich neu starte in einem Unternehmen, wo vielleicht noch nicht das perfekte Produkt-Org-Setup ist, würde ich sagen, musst du 60 Prozent an der Produktorganisation arbeiten und 40 Prozent an der Strategie.
Jan: Ja, spannend und total plausibel. Den meisten Teams haben wir ja vorhin schon festgehalten, geht es heute ja aber nicht so, dass sie sich gar nicht vorstellen können, wie sie eigentlich arbeiten wollen. Dass da schon ein gewisses Bild von besteht, dass ein gewisses Wissen darüber aufgebaut ist, wie Empowerte Teams funktionieren, welche Vorteile das hat. Da ist einfach viel vorhanden und trotzdem gelingt es in vielen Organisationen nicht, dann wirklich so zu arbeiten, wie man sich das vorstellt. Woran liegt das dann jetzt?
Stefanie: Ja, also erstmal möchte ich dazu sagen, dass das mein Produktmanagementherz natürlich unendlich glücklich macht. Ich merke, dass ich allein in meinen letzten zwei Unternehmen und jetzt auch in meinem neuen Team mit Menschen konfrontiert bin, denen ich überhaupt gar nicht mehr die Basics erklären muss und denen ich, die ich überzeugen muss, dass wir so arbeiten wollen. Und das empfinde ich als unfassbare Erleichterung, dass ich, egal in welches Team ich reinkomme, mit Menschen zu tun habe, die alle total Lust haben, auf neue Art und Weise zu arbeiten. Das ist natürlich ein tierisches Geschenk. Vielleicht habe ich Glück, vielleicht bin ich zufällig da immer reingekommen. Ich nehme es jetzt einfach mal als Indikator für einen Trend, dass wir grundsätzlich erstmal in diesem Setup jetzt oftmals uns befinden.
Jan: Darf ich da nochmal knapp einhaken?
Stefanie: Darfst du.
Jan: Wie fühlt sich das denn an als Product-Leaderin, wenn diese Basics noch nicht gelegt sind, also wenn dieses Fundament noch nicht da ist?
Stefanie: Ja, dann weißt du, dass du einen sehr, sehr, sehr, sehr langen Weg vor dir hast. Und das muss man wollen. Also ich glaube die Wahrscheinlichkeit, dass du so ein Setup schnell aufgibst, weil du niemals so Produkte bauen kannst, ich zumindest für mich, ich niemals so Produkte bauen kann, wie ich es möchte. Ich bin jemand, der ungerne in Hierarchien denkt. Ich bin jemand, der wahnsinnig gerne Probleme löst. Ich möchte Leuten aber nicht vorgeben, was sie zu tun haben, weil ich glaube, dass die Leute das viel, viel besser können als ich. Wenn ich aber in einem Setup bin, wo ich meine eigenen Leadership-Werte nicht vertreten kann, weil ich den Leuten sagen soll, woran sie arbeiten, dann kann ich meinen Job nicht gut machen. Insofern wäre ich in der Lage dann relativ schnell wahrscheinlich gar nicht mehr glücklich in dem Job, weil ich wüsste, ich könnte das Team nicht so gut führen, wie ich es wollen würde.
Jan: Das macht es umso nachvollziehbarer, dass du sagst, dein Herz geht da jetzt auf, dass du selten in solche Situationen hineintreten musst.
Stefanie: Total. Ja. Ja und jetzt war ja deine initiale Frage, woran hapert es denn, wenn doch alle wollen, aber immer noch so viele nicht können, woran hapert es denn? Da gibt es glaube ich zwei Gründe wieder. Grund Nummer eins ist, dass wir dann potenziell immer noch die Challenge haben, dass unsere Stakeholder und sehr gerne auch unsere CEO potenziell noch gar nicht wissen, warum wir das machen oder das als verbrannte Erde ansehen oder als Waste of Time oder Angst haben, dass wir dann ja aber niemals unsere Firmenziele erreichen. Gerade in der jetzigen angespannten wirtschaftlichen Lage sehe ich das als riesengroßes Problem. Wir sind somit beschäftigt, Numbers zu chasen, also große Ziele zu erreichen und Revenue zu generieren. Wir sehen, dass der Zeitdruck enorm groß ist und enorm großer Zeitdruck lässt Leute schnell da hinkommen, dass sie denken, sie müssen ein Feature nach dem anderen in hoher Geschwindigkeit liefern. Wir wissen aus Produkt, sich das ist falsch. Ein Features liefern wird nicht zwangsläufig Revenue generieren. Das ist also Punkt eins. Punkt zwei ist, und die hängen eigentlich miteinander zusammen, wenn ich in so einem Strudel bin, wo ich eine volle Roadmap habe und die eskaliert in alle Richtungen. Und ich hab keine Ahnung, was die Prioritäten sind und warum wir überhaupt an Sachen arbeiten. Denn spüren Produktteams so viel intern Druck zu delivern, delivern, delivern, dass die wiederum nur am Produkt arbeiten, aber überhaupt keine Zeit zum Atmen ist, um tatsächlich auch an ihrer Arbeitsweise zu arbeiten. Das heißt, die können sich keine Luft frei schaufeln, um Discovery zu machen, weil sie so im Delivery-Rad festhängen, dass sie keine Möglichkeit haben, dem zu entkommen.
Jan: Weil in der angespannten Situation alle einfach ziehen und ziehen und ziehen an den Teams?
Stefanie: Das und weil ich glaube, die Angst so groß ist, zumindest einer der Hauptangstpunkte, den ich sehe, dass die Engineering-Teams nichts mehr zu tun haben. Es ist egal, in welchem Setup ich bisher gearbeitet habe, eine der größten Ängste der Product-Manager ist oftmals, dass die Engineering-Teams keine Arbeit mehr haben und dass sie deswegen ja ständig vorbereitet sein müssen, um die Engineering-Teams zu feeden. Stimme ich vollkommen zu. Also wenn du dir zusammenrechnest, dass so ein Durchschnitts-Engineering-Team wahrscheinlich an die Millionen pro Jahr kostet, dann ist jede Woche, die ich die nicht beschäftigt halte, sicherlich erstmal ein Verlust.
Jan: Stimmst du denn der Angst zu, dass das passiert? Also dass das ein wichtiges Risiko ist, dass man den Blick haben muss? Oder passiert es tatsächlich auch häufig deine Erfahrung nach, dass Backlogs dann leerlaufen?
Stefanie: Ja, beides. Tatsächlich. Also ich finde das überhaupt gar keine unbegründete Angst. Zum einen wissen wir ja, dass wenn wir neue Prozesse einführen, werden wir nicht nur zwei Wochen Discovery machen und dann haben wir alles fertig und haben neue Arbeitsweisen etabliert. Das heißt, der Prozess ist auch zeitaufwendig und die Wahrscheinlichkeit, dass der Produktmanager Discovery macht und parallel aber auch den Backlog schön gepflegt hält für seine Engineering-Teams, die ist recht gering. Das müssen wir zugestehen. Das heißt, ich brauche hier noch mal auf einem anderen, auf einer anderen Ebene Alignment, nämlich im besten Fall mit meinem CTO und das wie der Leadership-Aufgabe mit der ganz klaren Ansage, pass auf, wir wollen unsere Arbeitsweise ändern. Ich brauche zwei, drei Monate Kapazität für mein Team. Wie kriegen wir das denn hin? Und dann kriegen die entweder eine ganze Anzahl kleiner Chunks oder Surprise. Die arbeiten an Tech-Dapt. Ich hab gehört, viele Engineering-Teams lieben es an Tech-Dapt zu arbeiten.
Jan: Sie wünschen sich das oft, ja.
Stefanie: Ich müsste es dann nur noch meinem CEO verkaufen, dass eins meiner Engineering-Teams jetzt drei Monate nur nur Tech-Dapt macht und erst mal nichts mehr Customer-Facing. Also man sieht, das ist einfach ein Gezerre aus allen Richtungen und das macht es so unglaublich schwer aus diesem Hamsterrad zu entkommen.
Jan: Ja, also es ist tatsächlich eine ganz schön vertragte Lage und ich glaube, die aktuelle wirtschaftliche Situation, du hast es ja auch schon angedeutet, tut da ihr Übriges den Druck noch mal weiter steigen zu lassen und das Ausbrechen da noch schwerer zu machen. Wobei es ja schon auch nur ein gewisser Widerspruch ist. Du hast es glaube ich auch so angedeutet, im Prinzip eine gewisse Stressreaktion. Gerade jetzt haben wir doch keine Zeit zum Discoveren. Wir brauchen Revenue, wir brauchen Features. Aber es ist ein bisschen schade, weil der schnellste Weg zum Revenue, ist es leider ja oft nicht.
Stefanie: In der Tat. Aber ich glaube es gibt einen Escape Room. Also es gibt eine Variante, die ich mit einem ehemaligen Team mal getestet habe. Und zwar ist für mich eine der Kernrollen in so einem Setup tatsächlich der UX Researcher. Habe ich einen guten UX Researcher und kriegt mein UX Researcher ein gutes Briefing, dann ist es für mich eins der Elemente, mit dem ich diesem ganzen Prozess gut entkommen kann. Warum? Ein UX Researcher kann zwei Sachen machen. Der kann entweder so foundational research für mich machen. Der kann also mein ganzes Jobs to be done und mir helfen, meine Produktstrategie irgendwie total picture perfect vorzubereiten. Oder der kann so situational research machen und für mich rausfinden, was sind denn die aktuellen Kernprobleme in meiner Experience? Und das ist eine der Lösungen, die ich in einem früheren Setup mal gewählt habe, dass wir unseren Researcher darauf angesetzt haben auf die Frage, was sind denn so Customer-Love-Indicatives? So ein bisschen von Slack kopiert. Slack hat Customer-Love-Sprints, ich liebs. Das heißt, wir haben Research gemacht und der Research kann unabhängig von PM und Engineering-Team laufen. Ist nicht optimal, ist aber in dem Setup zumindest mal eine Option, dass sich der UX-Researcher alleine hinsetzt. Dann kommt er mit einer langen Latte an Hypothesen und Optionen für Sachen, die wir in der Experience testen können. Und das sind so viele kleine low-hanging fruits, dass ich die entweder über ein gutes AB-Testing oder auch einfach über eine kurze Implementierung so schön vorbereiten kann, dass meine Engineering-Teams an etwas arbeiten, was Customer-Facing ist. Im besten Fall über ein gutes AB-Testing, wenn ich genug Kunden habe, dann sogar auch sichtbar wird, ob ich Mehrwert generiere. Das heißt, mein Team ist busy, die wissen auch, womit sie busy sind. Sie arbeiten an Sachen, die den Kunden zugute tun. Und im besten Fall können wir es sogar messbar machen, sodass ich meinem CEO zeigen kann, dass mein Team auf jeden Fall Mehrwert liefert. Und in dem Setup kriegst du zumindest ein bisschen Luft zum Atmen für den Designer, den Tech Lead, den PM und auch wieder den UX Researcher, weil dein Engineering Team ja busy ist, um in der Lage zu sein, dann mit so einer, mit neuen Discovery Practices anzufangen.
Jan: Cool, also wenn man die starke UX-Personen hat, super Ressource und die gilt es zu nutzen. Nun ist nicht jeder in der Situation, diese Person zu haben. Wie gehe ich dann idealerweise ran, wenn ich nicht diesen Komfort habe und trotzdem gucken will, wie kann ich mich individuell jetzt hier wieder ein bisschen frei schwimmen und Luft dafür gewinnen, Schritt zurück zu machen und auch stärkere Discovery Arbeit wieder zu machen?
Stefanie: Ja, also entweder schaue ich mich im Unternehmen um. Es gibt immer Leute, die Research lieben. Das ist meine Hypothese. Entweder finde ich jemanden, der die Arbeit dann mit mir oder für mich macht. Oder ich schließe mich mit anderen PMs zusammen und wir gucken, ob wir zusammen irgendwie zumindest so ein bisschen Research hinbekommen. Oder, und das ist ein Szenario, was vielleicht nicht optimal ist, aber auch helfen kann, ich fange zumindest mal an, mir ein paar Hypothesen zu sammeln. Ich glaube, wir müssen nicht zwangsläufig jetzt immer ein großes Research-Projekt machen. Und ich weiß, wahrscheinlich werden mich draußen alle verdammen. Aber manchmal, wenn wir lang genug an einem Produkt arbeiten und genug auch mit unserem Sales Team, Marketing Team, CEO sprechen, haben wir zumindest ein Bauchgefühl für die Themen, die absolut nicht gut laufen. Das heißt, ich kann auch einfach mal mich selber in einer Stunde hinsetzen und mal alle Hypothesen runterschreiben für Sachen, die vielleicht so ein bisschen Customer-Love-mäßig sind und die mir helfen würden, mal Experimente zu machen oder kleine Optimierungen in der bestehenden Product Experience zu machen. Das heißt, ich brauch nicht zwangsläufig immer einen großen Research und ich brauch auch nicht zwangsläufig immer das perfekte Setup. Aber wenn ich zumindest mal versuche, Sachen rauszufinden, die so klein sind, dass ich die gut für mein Engineering-Team vorbereiten kann, damit die mal drei, vier, fünf, sechs Wochen mit etwas beschäftigt sind, was sichtbar ist nach außen hin. Und die können ja parallel trotzdem Tech-Tap machen. Das können wir auch machen. Die 70% Tech-Tap, 30% Customer-Love. Man verkauft das ein bisschen schön an den CEO, aber zumindest kann man was zeigen. Fair enough. Ich glaube, man muss sich da, ich darf das jetzt nicht laut sagen, aber ich glaube im Produktmanagement musst du dich manchmal auch irgendwie ein bisschen durchmogeln. Also du musst manchmal Sachen auch einfach schöner verkaufen, als sie vielleicht intern sind. Einfach, um dir ein bisschen Freiraum zu schaffen hintenrum.
Jan: Du, also ich finde das klingt, ja es klingt auf den ersten Blick natürlich ein bisschen kritisch, aber es ist einfach auch mal Realismus. Irgendwann eine gewisse Erdung in dem, was da wirklich los ist. Wir haben halt einfach nicht den Raum, immer alles von Grund auf nach Lehrbuch zu machen. Und der gesunde Pragmatismus hilft da sicherlich. Und ich mag auch den Gedanken sehr, den du aufgebracht hast, dass man viele kleine Hypothesen und viele kleine Verbesserungen ja jederzeit im Kopf hat. Man muss glaube ich, unpopular opinion merke ich auch während ich das so ausspreche, aber man muss nicht immer ganz naiv sich irgendwo hinstellen und so tun, als hätte man noch nie irgendwie das Gefühl gehabt, irgendeine Idee dafür zu haben, was mit dem eigenen Produkt los ist. Gerade wenn man schon eine Weile darauf sitzt, hat man über die Jahre und Monate ja doch schon oft einiges gehört, wo man einfach direkt ansetzen kann. Dann überspringt man halt den ersten Teil der Research-Phase.
Stefanie: Genau das. Oder man macht sie sehr leid. Oder man versucht zumindest Daten dafür zu finden. Und viel häufiger gibt es auch schon Informationen dazu. Es kann zum Beispiel sein, dass es am Service Center oder in meiner Community oder über Sales-Team durchaus auch schon Kundenfeedback gibt. Und ehrlich, das ist genauso valide wie das Feedback meines CEOs. Es sind alles nur Datenpunkte. Jede einzelne Meinung ist am Ende ein Datenpunkt. Und die Frage ist, wo kriege ich die Datenpunkte her? Das ist für mich Punkt Nummer eins. Und Punkt Nummer zwei ist, und das hat halt auch wieder so ein bisschen mit dem Durchmogeln zu tun. Manchmal kommt es auch darauf an, wie ich Sachen verpacke. Zeige mir mal bitte eine CEO da draußen, die sagen würde, wie du möchtest Customer-Love-Sachen machen und die Experience unserer Kunden verbessern. Nee, das können wir jetzt wirklich nicht machen. Wirklich. Ich habe damit nur gute Erfahrungen gemacht. Wenn ich Teams ein Rücken freischaufeln wollte, zu erzählen, dass wir jetzt ein bisschen an der Experience arbeiten und dass wir so ganz, ganz viele Sachen fixen, die schon lange auf den Wunschlisten aller Leute stehen. Und dann packe ich da auch einen kleinen CEO Wunsch mit drauf und dann packe ich nur einen Wunsch vom Sales Team und vom Marketing Team mit drauf. Und dann mache ich das alles und dann sind alle am Ende ja eigentlich glücklich. Das ist ja gar nichts Schlechtes. Ich habe jetzt vielleicht nicht zwei Millionen Revenue generiert, aber zumindest habe ich auch mal ein paar Sachen abgearbeitet. Dann gibt es einen schönen Artikel tatsächlich von Slackfond. Die machen Customer-Love-Sprints. Ich weiß nicht, ob sie es heute noch machen. Vor ein paar Jahren haben sie es mal gemacht. Ich finde das eine wunderschöne Option zu sagen, wenn du gar keine Zeit hast und dir nie den Rücken freischaufeln lassen kannst, dann versuch es doch damit mal. Dann sag doch einmal in deine Organisation rein, wir machen jetzt zwei Customer-Love-Sprints und fixen alles, von dem wir denken, dass es wirklich unseren Kunden ein Lächeln ins Gesicht zaubert.
Jan: Ja und ich mag auch den Ansatz, das ganze dann als Customer-Love zu branden, weil bekenn ich mich selbst schuldig. Man sagt dann auch oft, wir machen Quick Wins, wir machen Kleinigkeiten. Das klingt alles klein. Customer-Love, super, groß, toll.
Stefanie: Frame doch die Sachen einfach mal in schönen Worten. Ich glaube, also wenn Produktmanager eine Sache im Laufe ihrer Karriere lernen müssen, dann, dass man manchmal Dinge sehr, sehr schön in Worte verpacken muss. Und ich glaube, da können wir viel von Marketing und Sales lernen. Da dürfen wir uns durchaus mal was abgucken. Und das heißt ja übrigens gar nicht, dass wir irgendwie mehr Luft in etwas reinpumpen oder etwas irgendwie schöner aussehen lassen, als es ist. Ganz im Ernst, wenn ich viele kleine Sachen fixe, die am Ende irgendein Kundenproblem lösen, sei es noch so klein, dann bringt es immer einen Mehrwert in irgendeine Richtung.
Jan: Ja, also mir gefällt der Ansatz für Individuen sehr gut und auch du hast es vor ein, zwei Fragen auch schon mal betont. Ich glaube, das Thema Burnout ist sonst auch hinter jeder Ecke, wenn man nicht lernt, diesen gesunden Pragmatismus anzubringen und zu gucken, wie hole ich das Beste aus meiner individuellen Zeit raus, anstatt zu gucken, was wäre denn die optimale Art zu arbeiten, wenn ich unendlich viele Ressourcen hätte. Also ich finde diesen Pragmatismus sehr greifbar und ich glaube, der ist für viele hilfreich.
Stefanie: Total und ich finde es ganz, ganz wichtig, dass wir das auch am besten ganz fett auf Tassen und T-Shirts drucken. Wir haben, wir leben heute in einer Zeit, die nicht mehr vergleichbar ist. Gott, jetzt hört sich das ganz alt an. Aber als ich angefangen habe mit Produktmanagement, da wurde ich nicht auf LinkedIn oder TikTok oder Twitter von zwei Millionen Leuten beeinflusst, wie man Produktmanagement zu tun hat, sondern da war Produktmanagement noch ganz, ganz viel Learning by doing. Wenn ich heute neu starten würde als Produktmanager, ich würde ständig in den Burnout rutschen und ständig zweifeln und mich hinterfragen, ob ich denn überhaupt irgendwas im Kopf habe. Wenn ich überall lese, wie toll die alle sind und wie Daten informiert und wie die Discovery machen, da wirst du ja wahnsinnig. Und es gibt von meiner Yoga-Lehrerin einen schönen Satz und die sagt, das wichtigste was gerade passiert, passiert auf deiner Matte. Und sich darauf immer mal besinnen, dass das okay ist, dass alle um mich rum scheinbar perfektes Produktmanagement machen, nur ich nicht. Das ist total in Ordnung. Da gucke ich mal auf meine Matte, dann schaue ich was da los ist und dann überlege ich mir, was kann ich denn im Rahmen meiner Möglichkeiten heute leisten? Und dann fokussiere ich mich darauf und nicht auf das, was auf den anderen Matten passiert, weil ich gar nicht weiß, was macht denn deren Organisation, welche Art von Support haben die denn, welche Skills, welchen Zugang zu Tools und Daten. Ich weiß das doch alles nicht. Ich sehe doch nur einen ganz kleinen Ausschnitt der Arbeit.
Jan: Fokus auf das Hier und Jetzt.
Stefanie: Bitte.
Jan: Das heißt, als Individuum hab ich damit einige Werkzeuge an der Hand, um so meine individuelle Produktarbeit empowerter zu gestalten und mir in dem Sinne Stück für Stück wieder mehr Handlungsspielraum zu geben, mehr Raum zum Atmen zu geben, auch den Schritt zurückzumachen und wirklich mal langsam über mein Produkt nachdenken zu können.
Stefanie: Ja, kleiner Disclaimer. Ich kann jetzt natürlich nicht sieben Customer Love Sprints hintereinander hängen. Also das muss schon, also wenn ich so was schon mache und announce, dann sollte ich das wirklich auf einen kleinen Zeitraum begrenzen und mir dann auch sehr, sehr klar sein, wie nutze ich denn diesen Zeitraum, in dem mein Team beschäftigt ist, um tatsächlich meine Arbeitsweisen zu ändern. Das braucht schon sehr, sehr viel Fokus und Planung.
Jan: Okay, das heißt, wenn ich die Zeit nutze, wenn ich den Ansatz des Customer Love Sprints einwerfe, dann sollte ich auch darauf achten, dass ich ihn zählen lasse und dann auch wirklich gucke, wie nutze ich meine Zeit so, diesen Impuls auch tatsächlich in die Organisation wirken lassen zu können.
Stefanie: Um meine Glaubwürdigkeit nicht zu verlieren.
Jan: Das macht total Sinn. Nun ist es ja so, einzelne Leute können handeln. Wie sieht es denn aus, wenn wir mal auf die organisationale Ebene gucken? Also wenn wir uns mal anschauen, eine ganze Tech-Orga, ein ganzes Unternehmen, was können Organisationen tun, um empowerte Arbeit zu erleichtern?
Stefanie: Auch da sehe ich zumindest in meinen letzten drei Erfahrungen einen ziemlich spannenden Shift. Ich war bisher immer fest davon überzeugt, dass sowohl Sales Teams, als auch Marketing Teams, als auch CEOs sehr, sehr in ihrer eigenen Bubble sind. Und dass wir immer noch in einer Welt leben, wo wir von oben nach unten Features durchgegeben bekommen. Und das ist auch durchaus der Fall, dass die Teams, mit denen ich in der Vergangenheit gearbeitet habe, immer diesen Ansatz hatten, es zumindest mal zu probieren, ihre Sachen als Features in die Teams einzukippen. Ich habe aber auch festgestellt, dass man da durchaus viel besser das Gespräch heute suchen kann und hinterfragen kann, welches Problem versuchst du denn zu lösen? Und wenn man dann auch noch eine Erklärung hat, wie man im Team heute arbeitet, warum man hypothesengetrieben arbeitet, warum man Research macht, warum man nach Daten fragt, dann bin ich zumindest in den letzten Experiences immer auf sehr viel Gegenliebe und sehr viel Support gestoßen und hab rausgefunden, dass sowohl Marketing als auch Sales, aber auch der CEO jeweils noch mal Zugang zu Daten haben, die mir verwehrt sind. Und damit oftmals eigentlich eher noch zu einem Enabler als zu einem Blogger für mich wurden. Konnte ich komplett verhindern, dass die mit Features auf meine Roadmap kommen wollten? Kannste nicht. Ist halt so. Da muss man dann wiederum aus Produkt-Sicht schauen, wie arbeite ich mit Priorisierungen und etc. Aber zumindest diese Bereitschaft und das Verständnis, was ist denn so Kunden-zentriertes Arbeiten, Daten-informiertes Arbeiten, was sind denn AB-Tests, warum mache ich Hypothesen. Ich musste da gar nicht mehr viel Aufklärungsarbeit in den letzten Unternehmen leisten und das hat mich am meisten überrascht.
Jan: Du hast gesagt, du hattest den Eindruck, die sind in ihren Silos. Waren sie es denn wirklich und haben die sich verändert oder glaubst du deine Einstellung dazu hat sich verändert?
Stefanie: Also ich würde schon sagen, dass sie sich im Vergleich zu meinen Zeiten bei PayPal massiv verändert haben. Bei PayPal haben wir extremst in Silos gearbeitet. Da war das ein Business, war auch der Zeit geschuldet, wo natürlich Sales-Teams mit Features ankamen, weil sie die Produkte oder die Verträge schon unterschrieben haben. Diese Fälle gab es durchaus auch in meiner Zeit bei Contentful, dass wir irgendwie einen großen Vertrag unterschrieben haben und dann die Features halt nachziehen mussten, einfach weil sie drin standen. Das ist leider Realität und ich glaube, das wird auch in 10, 20 Jahren noch Realität sein. Das ist einfach, wir müssen ja am Ende auch irgendwie Geld verdienen. Ich glaube aber, dass sich grundsätzlich das Verständnis dafür extremst weiterentwickelt hat, dass nur wenn wir alle zusammenarbeiten und den Kunden auch gemeinsam verstehen, das gleiche Bild haben, in eine Richtung arbeiten, dass sich da sehr, sehr viel getan hat in allen Richtungen.
Jan: Kann ich sehr gut auch wieder nachvollziehen. Ich glaube, wenn ich eine Sache hätte, wo ich mich im Nachhinein schütteln würde, so mein ich vor acht Jahren in ersten Schritten in Product Leadership, würde ich sagen, nimm die Leute mit. Nun war das aber damals, hatte ich so das Gefühl vor acht Jahren, würde ich auch sagen, total geändert, dass sich die Leute geöffnet haben. Nun, so weit wie deine Zeit zu PayPal kann ich ja vielleicht zurückblickend ja nicht sagen, aber so zumindest vor den letzten zehn Jahren hat sich da einiges geöffnet. Es ist aber schon ein Ticken schwieriger geworden mit der aktuellen wirtschaftlichen Lage, unter der die Digitalwirtschaft ja schon gerade ganz schön ächzt im Vergleich zu, ja eigentlich derzeit seit 2008 davor. Wie kann diese Zusammenarbeit und diese Kollaboration gut gelingen in Phasen, in denen so viel Stress ansteht?
Stefanie: Ja, da hast du vollkommen recht und deine andere Frage vorher war ja auch, hast du dich verändert oder haben sich die Organisation verändert? Was mir nach dem, was du gerade sagtest einfiel, war natürlich habe auch ich mich verändert. Also wir haben vorher kurz gesprochen, wir haben beide eine Coaching-Ausbildung. Was lernst du in Lektion eins deiner Coaching-Ausbildung? Theorie X, Theorie Y. Wir nehmen erstmal grundsätzlich das Gute an im Menschen. Und natürlich, wenn ich meinen anderen Teams erstmal damit begegne, dass ich glaube, die haben auch gute Intentionen, die wollen mir gar nichts Böses. Es gibt einen Grund, warum die so sind, wie sie sind. Es gibt einen Grund, warum wir so viel Druck haben, warum wir wieder nur über Features und nicht über Probleme sprechen. Dann begegne ich natürlich als Persönlichkeit den Menschen auch schon mal ganz anders. Und dann höre ich eher zu und versuche zu verstehen und empathisch zu sein, anstatt erst mal abzublocken und zu sagen, mein Gott, du willst mir doch nur Böses. So kommen wir hier aber nicht voran, weil damit baue ich natürlich Mauern auf. Das glaube ich eins der Themen, was man ganz, ganz aktiv als Produktmanager lernen muss. Ich bin viel besser unterwegs, wenn ich meinen Stakeholdern erst mal immer unterstelle, dass sie gute Intentionen haben und nicht mich nur ärgern oder unter Druck setzen wollen. Auch nicht, wenn sie nach Timelines fragen oder fragen, wann denn endlich der Release ist oder mal Feedback zu einem Design geben wollen. Da steckt immer erst mal was Gutes hinter. Bleiben wir mal dabei. Damit schaff ich schon mal viel.
Jan: Grundhaltung muss einmal da sein.
Stefanie: Bitte. Möchte ich ja auch gerne, dass mir nicht jeder unterstellt, dass ich extra langsam Produkte release, weil ich Spaß dran hab, mein Engineering-Team irgendwie langsam zu beschäftigen. Ist ja Harnepüchen, machen wir ja nicht. Das ist also Teil eins. Und Teil zwei wiederum ist was, wo ich sagen muss, das wird dir als Produktmanager, glaube ich, nicht gelingen. Hier brauchst du wieder starkes Product-Leadership und du bist selber auch in der Product-Leadership-Position. Wenn ich als Produktmanager meinem CEO sage, dass ich seinen Feature nicht baue, dann kann ich davon ausgehen, dass ich nicht mehr sehr, sehr lange in meinem Job bin. In den meisten Fällen. Kannst du nicht. Da ist einfach in den meisten Unternehmen, sind wir noch sehr hierarchisch, außen im Grund auch. Ich kann immer fragen, welches Problem löst du etc. Ich kann auch als Produktmanager durchaus darauf hinarbeiten, dass der Druck nicht mehr so groß ist. Aber am Ende ist das Product-Leadership. Und was kann ich aus Product-Leadership-Sicht machen? Das ist für mich relativ klar. Als Product-Leader muss ich immer eine wirklich gute Produktstrategie und Vision haben. Und Vision ist weniger wichtig. Oh Gott, bitte haut mich nicht. Vision ist super, brauchen wir alle. Aber wenn ich so viel unter Druck bin, brauch ich vor allen Dingen eine Strategie. Und ich brauch ganz klar die Antwort auf die Frage, zu welchen zehn Sachen sag ich ja und zu welchen 90 sag ich nein. Und die muss ich definieren. Die können nicht meine Produktmanager definieren. Das muss ich als Product-Leader machen. Und was mache ich, wenn ich das definiert hab? Ich bin der sogenannte Shit-Umbrella für mein Team. Ich bin derjenige, der zu den anderen Teams hingeht und sagt, das ist eine super Idee, aber wir machen es nicht. Und das kann ich als Product-Leader nicht von meinen Mitarbeitern verlangen. Deswegen glaube ich, dass es Leadership-Aufgabe.
Jan: Kleine Leadership-Seitenfrage an der Seite. Du hast gerade den Shit-Umbrella genannt und es fühlt sich auch meiner Erfahrung nach in vielen Momenten, gerade wenn es stressig ist und die Funken mal fliegen, auch so an. Hast du Tipps dafür, wie man die Leadership-Rolle in dem Moment angenehmer gestalten kann?
Stefanie: Ich weiß nicht. Ich mag das ehrlich gesagt total gerne. Weil ich inzwischen und vielleicht ist das eine Lernreise. Ich mag das aus zwei Gründen total gerne. Ich liebe das, wenn meine Teams einfach arbeiten können und sich nicht in Diskussionen aufhalten müssen, die sie nicht gewinnen können aufgrund ihrer Rolle. Und so wenig Hierarchie. Ich liebe so sehr, muss ich doch sagen, sie wird immer da sein. Das ist nun mal so. Ich finde das toll, wenn meine Teams ihre Arbeit machen können. Weil dann sind sie am schnellsten und dann sind sie auch am besten und am glücklichsten. Und das ist mein Ziel nach unten. Mein Ziel nach oben ist, dass ich dann eher auch mit so einer Art Detektivbrille unterwegs bin. Also der Shit-Umbrella hört sich jetzt erstmal sehr schmerzhaft an, aber es ist er eigentlich gar nicht. Weil was du in der Rolle ja eigentlich machst, dass du versuchst zu verstehen, wo denn diese ganzen Ideen und der Druck und die Anfragen, wo das denn alles herkommt. Und da kommt es wieder zu der Frage always assume good intentions. Wenn ich das kann, dann bin ich gar nicht in einer Position, wo es mir wehtut, dass die Leute zu mir kommen und ich potenziell Nein sagen muss, sondern ich bin in einer Position, wo ich lernen kann, warum andere im Unternehmen bestimmte Anforderungen an mein Team stellen. Und dann können wir darüber reden, ob wir Kompromisse finden. Und im besten Fall finden wir die auch in 80 bis 90 Prozent der Fälle. In zehn Prozent der Fälle dann nicht, dann müssen wir halt gucken, dass wir das doch noch irgendwie in die Roadmap tweaken.
Jan: Das heißt auch da hilft am Ende die richtige Haltung, genau da gut durchzukommen und das nicht persönlich zu nehmen.
Stefanie: Nee, und ich glaube, warum auch? Wir sind ja im Arbeitskontext nicht im Kindergarten und alle anderen im Unternehmen haben exakt den gleichen Druck. Wir wollen alle am Ende Revenue generieren und wir wollen alle am Ende sicherstellen, dass wir keine weiteren Entlassungsrunden drehen müssen oder dass wir Umsatz verlieren oder dem Board erklären müssen, warum es dem Unternehmen nicht mehr gut geht. Wir haben doch alle eigentlich am Ende ein Ziel.
Jan: Voll und da darf es dann auch mal reiben.
Stefanie: Muss es.
Jan: Muss es sogar, dann wird das Beste daraus. Wenn wir mal noch weiter raushoben, wir waren erst beim Individuo oben, gerade haben wir mal auf die Organisation geguckt, wenn wir noch weiter raushoben, wir im Prinzip als Industrie, als Digitalwirtschaft. Was können wir denn auf der ganz großen Ebene dafür tun, dass Empowertes Arbeiten einfacher wird?
Stefanie: Das ist natürlich eine riesengroße Frage, die schwer zu beantworten ist. Ich glaube, es ist so ein Stück weit, hast du so einen Verzögerungseffekt. Ich glaube, dass es bestimmte Industrien gibt, da ist es heute ganz natürlich, dass du auf eine bestimmte Art und Weise arbeitest. Als ich vor vielen Jahren bei Contentful angefangen hab, das war glaube ich 2018, da musste ich mit niemandem darüber reden, dass wir autonom und empowered arbeiten. Da haben die Leute das Mindset mitgebracht, das Unternehmen wollte das, das war keine Diskussion. Das heißt ein Unternehmen, was so schon gestartet ist, 2018 wird auch heute sicherlich noch so arbeiten und sich im besten Fall viel, viel weiterentwickelt haben, noch in die Richtung. Paypal hat an der Situation gearbeitet, die sind auch sehr amerikanisch geprägt, die werden auch so arbeiten. Es wird aber auch weiterhin bestimmte Bereiche geben, wo man so halt noch nicht arbeitet. Und der Bereich, in dem ich jetzt gerade bin, ist vielleicht einer der Bereiche und ich glaube wir sehen ähnliches, zum Beispiel teilweise auch im E-Commerce. Das gibt Bereiche, da hast du einfach eine Legacy, eine Historie, wo du Schwierigkeiten hast, autonomes Arbeiten von jetzt auf gleich umzusetzen. Woran liegt das? Das liegt aus meiner Sicht oftmals daran, dass du ein Machtverhältnis oder ein Rollenverständnis hattest, wo Produkt nie wirklich übergeordnet, sondern immer unter ferner liefen war. Und ich sehe das beispielsweise, wie ich sage, ich sehe das im E-Commerce ganz, ganz viel. Da sind die Product Manager in vielen E-Commerce-Shops dazu zuständig, mal eine Landing-Page zu bauen oder die Product Detail-Page auszumanövrieren. Die werden aber da nicht mit großen Innovationen und AI und weiß ich nicht was um die Ecke kommen, sondern werden oftmals das machen müssen, was das Marketing Team ihnen sagt. Und im Media-Bereich haben wir tatsächlich auch das Gleiche. Das Media-Geschäft ist ein Geschäft, wo die Journalisten die Stories schreiben und wir als Produkt liefern den Container, in dem die Journalisten unsere Nutzer quasi an Bord holen. Und das muss man verstehen und das muss man akzeptieren, dass das so da ist. Und dann muss man mit den Rollen, die es da gibt und mit der Historie, die es da gibt, verstehen, wie können wir denn als Produkt aber trotzdem eine stärkere Rolle spielen. Und da brauchst du ganz andere Ansätze für eine Transformation, als du das im Unternehmen brauchst, wo eigentlich klar ist, dass es wichtig ist.
Jan: Ich finde das total spannend, dass du diese beiden Branchen gerade in einem Atemzug nennst, weil in meinem Kopf und aber da bin ich jetzt mal gespannt, was du dazu sagst. In meinem Kopf sind das so sehr verschiedene Fälle, weil ich Media als eine Branche wahrnehme, die jetzt erst richtig digitalisiert oder die in den letzten zehn Jahren richtig damit anfangen musste und diesen Druck jetzt richtig spürt, während E-Commerce schon digital war, bevor wir über erbautes Arbeiten gesprochen haben. Deswegen finde ich beide auf verschiedene Art und Weise total spannende Fälle. Der eine, weil es eigentlich schon mal durch den Fleischwolf durch ist, wenn man so will und der andere, weil er jetzt eigentlich gerade mitten drin ist. Aber für dich fühlen die sich beide sehr ähnlich an.
Stefanie: Total und wenn ich über E-Commerce spreche, da müssen wir mal einmal ausblenden, dass es Companies wie Zalando und About You gibt. Ich habe überhaupt gar keine Bedenken, dass die nicht verstehen, was Produktmanagement ist. Aber in dem normalen um die Ecke E-Commerce Shop, was machst du denn da, um deine Produkte zu verkaufen? Du denkst ja nicht in erster Linie über deine Experience nach, sondern du holst dir ein Shop-System. Und das Shop-System ist dann das, an dem du ein bisschen fein feilst. Der eigentliche Hero in diesem Setup ist doch dein Marketing-Team, die über SEO, was sie nicht mehr lange machen können dank modernster AI-Technik, aber die über SEO am Ende dafür gesorgt haben, dass die Kunden tatsächlich reinkamen. Und alles, was du in deiner Position im Produkt gemacht hast, war vielleicht noch ein bisschen tweaken, damit die Conversion Rate noch ein bisschen besser aussieht. Aber die eigentliche Königsdisziplin im E-Commerce war doch und ist auch heute noch das Marketing-Team. Und ich glaube, viele E-Commerce-Unternehmen haben den Schiff verpasst. Die hätten vor vielen, vielen Jahren schon darüber nachdenken müssen, was macht denn Produktmanagement? Und wie können wir den Produktmanagement nutzen, um nicht mehr von SEO abhängig zu sein? Aber das ist eine komplett andere Diskussion.
Jan: Ja, das heißt, da hat man ja tatsächlich dann doch wieder mehr auch eine Kulturfrage. Und auch so eine, wie versteht denn eine ganze Industrie, was man anders machen muss? Hast du eine Idee, wo lässt sich da ansetzen?
Stefanie: Ich frag mich in allererster Linie, ob das nur eine Kulturfrage oder ob das nicht auch eine Systemfrage ist. Und ich spreche nicht von dem System des Unternehmens, sondern von dem System, mit dem die Unternehmen arbeiten. Arbeite ich im E-Commerce mit einem Shopify oder arbeite ich in einer Media-Landschaft mit einem CMS-System oder arbeite ich einfach mit fixen Systemen, die ich als Open Source oder als Drittanbieter mir eingekauft habe, dann verfällt das Produktmanagement relativ natürlich in diese Rolle des Maintainers des Drittanbieter Tools und hat relativ wenig Gestaltungsmöglichkeiten, was so die End-to-End-Experience angeht. Das heißt, die Frage ist, glaube ich, gar nicht so sehr, da kann ich jetzt Marketing und mein CEO überzeugen, dass wir produktmäßig arbeiten müssen, sondern die Frage, die ich mir in dem Kontext wahrscheinlich erstellen muss, ist, wie kann ich nicht als derjenige wahrgenommen werden, der nur ein bisschen an unserem System schraubt, um die Conversion hochzukriegen, sondern wie kann ich mit dem, was mir zur Verfügung steht, trotzdem Experiences End-to-End denken und trotz dessen anfangen, weg von ich mach Landing-Pages und ein bisschen Conversion-Mate-Optimierung hinzu, ich schaff einen echten Mehrwert.
Jan: Und wie kann ich das?
Stefanie: Magie.
Jan: Ja, dann ist alles klar. Nächste Frage.
Stefanie: As easy as that. Ich glaub, das braucht mehr Geduld. Ich glaube, das braucht tatsächlich einfach mehr Geduld. Und am Ende sind es vielleicht ein Stück weit die gleichen Hebel, dass ich anfange, mehr Daten informiert zu arbeiten, dass ich mir Gedanken mache, wie funktioniert mein Business-Modell, dass ich anfange zu zeigen, dass ich als Produktmanager eben nicht nur Systeme bearbeite, sondern auch einen Commercial Aspekt dahinter habe. Und ich glaube, der ist oftmals gerade in diesen Setups, die ich gerade genannt habe, nicht so prominent. Aber wenn ich zeigen kann, dass ich auch in meiner Produktmanager-Rolle tatsächlich Revenue treiben kann über AB-Tests, über kleine Customer-Love-Initiativen, über Mini-Innovationen, über, keine Ahnung, Mini-AI-Projekte, die ich mal als Side-Track mit meinem Team explorativ mache. Ich glaube, dann kann ich wiederum Mehrwert zeigen und zeigen, dass ich auch durchaus verstehe, dass meine Rolle als Produktmanager ist, zum gesamten Revenue beizutragen und nicht nur umzusetzen, was alle anderen machen. Also ich muss wahrscheinlich das Verständnis dessen, was ich liefern kann, Stück für Stück verändern.
Jan: Also im Prinzip so ein Stück weit Ergebnisse auch messbar an Revenue schaffen in kleinen Schritten.
Stefanie: Ja und wahrscheinlich fängt es hier gar nicht damit an, als ich sage, hey, ich mache jetzt mal total Discovery. Wahrscheinlich müssen wir hier tatsächlich einfach nochmal an einem ganz anderen Punkt anfangen und sagen, ich setze nicht nur um, was mir das Marketing und Sales sagen, sondern ich zeige euch, dass ich auch commercial durchaus verstehe und dass ich weiß, wie wir Revenue generieren, dass ich unser Businessmodell verstehe, dass ich verstehe, welche Hebel wir im Produkt ziehen können. Und dann geht es glaube ich eher darum, sich selbst als dieser Rolle mal zu etablieren und zu sagen, ich verstehe das Business, ich verstehe die Hebel und ich kann euch zeigen, welchen Impact ich habe. Und wenn ich das Bild einmal etabliert hab, dann kann ich darüber reden, ob wir auch jetzt noch ein bisschen Discovery und Daten informiertes Arbeiten machen.
Jan: Und auch da wahrscheinlich steht und verhält das mit der Leadership?
Stefanie: Wie überall, oder? Mein Gott. Ist eigentlich hart, aber ja, ist so, natürlich. Also wenn ich Einzelkämpfer als PM bin, dann hab ich es immer schwer, ne?
Jan: Total besonders, wenn ich eine Industrie drehen will. Ja. Ja, jetzt haben wir gerade über ganz schön viele Ressourcen gesprochen, die zur Verfügung stehen, um Industrien, die diese Art des Arbeitens noch nicht kennen, umzustellen, die aber auch dabei helfen, Organisationen, die empowertes arbeiten, eigentlich formal kennen, wieder mehr in diese Richtung zu nudgen, die aber auch Individuen Möglichkeiten geben, also einzelnen ProduktmanagerInnen, sich wieder mehr Luft zu verschaffen, um empowert zu arbeiten, um auch mal zu discovern. Und obwohl diese Möglichkeiten vielen Leuten zur Verfügung stehen, sehen wir, dass die Ansätze zur Transformation doch leider ganz schön oft scheitern. Woran liegt das deiner Erfahrung nach?
Stefanie: Ja, für mich ist das Geduld. Den meisten fehlt ganz klar die Geduld, Transformation tatsächlich auch bis zu einem bestimmten Punkt zu bringen. Und hier ist das Verständnis von Transformation aus meiner Sicht heutzutage ein Falsches, weil Transformation ist kein Projekt. Das fängt nicht heute an und das in drei Wochen fertig, auch nicht in einem Jahr, auch nicht in anderthalb, sondern wir leben heute in einer Welt, wo sich alles so schnell verändert, wo sich Skills verändern, Technologie verändert sich, Arbeitsweisen verändern sich, wir haben von außen neue Einflüsse, wir haben auch wirtschaftliche Veränderungen. Und all diese Veränderungen führen dazu, dass wir uns eigentlich ständig transformieren müssen. Es ist ein kontinuierlicher Learning, Adapt, Change, Learning, Adapt, Change Prozess. Und ich glaube, wenn du da keine Geduld mitbringst, sondern denkst so nach sechs Monaten, ich habe immer noch keinen Impact gesehen, dann hast du entweder die falschen Ziele gesetzt und du siehst nicht, welchen Impact du wirklich hast oder du hast nicht genug Geduld mitgebracht oder du hast tatsächlich keinen Plan gehabt, wo du eigentlich hin möchtest und wie du es angehst. Und deswegen siehst du keine Ergebnisse und dann gibst du auf.
Jan: Das heißt, im Prinzip geht es darum, wenn ich das paraphrasieren würde, die Selbstwirksamkeit überhaupt herzustellen, indem man sich ein Ziel setzt und schaut, was erreiche ich denn überhaupt anstatt sich mit einem wagen Idealbild zu vergleichen. Ist das richtig?
Stefanie: Ja, genau das. Die Frage, was ist denn Transformation für mich? Und eine Frage, die ich meinen Teams oft stelle, ist, wenn wir jetzt in einem Jahr nochmal sprechen würden, woran würdest du denn erkennen, dass wir erfolgreich sind? Und die Frage mal ins Unternehmen reinzustellen und für sich dann mal festzustellen, gibt es hier Pattern? Also haben wir alle das gleiche Verständnis davon, wie Erfolg in unserer Arbeitsweise in einem Jahr aussieht? Die überraschende Antwort in meinem Fall ist oftmals, dass die Menschen sehr, sehr einheitliches Verständnis davon haben, wie Erfolg für sie aussieht und dass du dann auch in der Lage bist, für dich ein Zielbild zu definieren. Und dann kann es sein, dass es ein Jahr dauert, es kann sein, dass es sechs Monate dauert, manchmal dauert es aber auch anderthalb Jahre und länger, bis du so das Gefühl hast, krass, ich bin jetzt echt irgendwie so nah an dem Punkt, an dem ich sein wollte. Scheinbar hat sich's ausgezahlt, aber vorher darf ich nicht aufgeben.
Jan: Ja spannend und du glaubst, die meisten Teams, die scheitern, es fehlt an der Geduld und aber ich höre auch raus, einfach an Wegen, die Fortschritt überhaupt spürbar machen.
Stefanie: Das und oftmals muss man sagen, viele Transformationen sind auch leadership getriebene Transformation.
Jan: So One-Shot-Projekte.
Stefanie: Ja und gar nicht mal böse gemeint und ich glaube, da darf ich auch aus eigener Erfahrung reden, dass auch ich das ein oder andere Transformationsprojekt durchaus gefühlt erfolgreich sehr, sehr weit gebracht habe, um dann festzustellen, dass ich, sobald ich nicht mehr in der Rolle bin, mein Nachfolger eine ganz eigene Vorstellung von Transformation hat und das gleiche Spiel dann wieder von vorne anfängt. Und auch dann fühlt sich es oftmals nach, die Transformation ist gescheitert an, weil einfach potentiell so viel Change im Unternehmen ist, dass die Nachfolgeperson oder Nachfolge-Teams eine ganz andere Vorstellung von der Transformation haben.
Jan: Glaubst du, das kann auch damit zusammenhängen, dass unser Berufsfeld noch so neu ist und noch nicht so normiert ist? Also dass sich leicht so Worthülsen wie Transformation etablieren, die dann aber von vielen verschiedenen Leuten unterschiedlich gefüllt werden?
Stefanie: Total. Total. Das ist ja auch ein mega Buzzword. Deswegen sag ich eigentlich, es ist gar keine Transformation. Es sollte unser Alltag sein, dass wir als Teams an uns und unseren Arbeitsweisen arbeiten. Und das ist gar nicht wirklich die eine Transformation. Für mich hört sich Transformation immer nach einem sehr fest abgeschlossenen Prozess an. Ist es ja aber eigentlich gar nicht.
Jan: Also eigentlich geht es darum, Schritt für Schritt, würde ich auch so teilen, zu schauen, wie werden wir einen Ticken besser. Es ist aber die Frage, warum sich dieser Transformationsbegriff, also wir haben ihn ja am Anfang ja bewusst auch einmal konkret definiert, damit es nicht einfach eine Worthülse ist. Aber es ist schon eine Frage, warum der sich so etabliert. Ich stelle mir manchmal die Frage, ob das nicht auch einfach ein Vehikel für die ein oder andere Beratungsfirma sein kann, ein klares Produkt zu verkaufen.
Stefanie: Klar, lässt sich natürlich toll in Slides packen. Und ich mein, wir sind ja Menschen, wir denken ja immer gerne in Schubladen und Boxen. Wie möchtest du es denn sonst nennen? Also nennst du es kontinuierliches Lernen, dann klingt das sehr nach Schule. Das wollen wir ja auch irgendwie nicht.
Jan: Und dann geht es auch in viele Richtungen. Dann geht es auch nicht in ein grobes Zielbild, zumindest von Teams, die autonom an eigenen Zielen Probleme arbeiten und ihre eigenen Learnings verarbeiten können, sondern kontinuierliches Lernen kann ja überall hinwachsen.
Stefanie: Ja, aber vielleicht kannst du es ja mal als Frage dann in deine Community stellen. Wenn es keine Transformation ist, wie nennen wir es denn dann?
Jan: Ja, kommentiert es gerne mal, mich interessiert es auch. Wir haben auf jeden Fall jetzt eine ganze Menge abgeklopft, sind in diesem Thema, also der Frage nach, wie kommen Teams weg von projektgetriebenen Arbeiten, transformieren sich hin in das, was wir unter empowerte Produktarbeit verstehen, sind in diesem Themengebiet noch Aspekte offen, zu denen ich dir gerade noch keine Frage gestellt habe, die wir aber unbedingt noch mal beleuchten sollten.
Stefanie: Nee, ich glaube, wir haben das jetzt recht umfänglich alles beantwortet. Für mich ist die eine Sache, die am allerwichtigsten aus unserem Gespräch ist, tatsächlich noch mal zu wiederholen, dass wir aufhören sollten, uns ständig zu vergleichen und unter Druck zu setzen. Also auch hier wieder, ich glaube, jeder Produktmanager da draußen gibt im Rahmen seiner Möglichkeiten sein allerbestes. Und manchmal sind die Rahmenbedingungen vielleicht nicht die allerbesten. Dann sollte ich mir überlegen, ob ich in den Rahmenbedingungen weiterbleiben möchte. Aber ansonsten müssen wir aufhören, uns ständig zu vergleichen. Das macht das ganze Social Media Kram, der ist super, um zu lernen und sich weiterzuentwickeln und Inspiration zu holen. Aber wir wissen doch gar nicht, wie Spotify wirklich im Detail arbeitet oder Google oder Facebook oder Amazon. Wir wissen es nicht. Wir hören doch immer nur Podcasts von denen. Wir kennen also nur ein Prozent des Gesamtbildes. Und je mehr wir bei uns selber bleiben und uns fragen, wie wollen wir denn als Team arbeiten? Und wie nah sind wir denn an unserem Idealbild dran? Und wie bewegen wir uns denn in die Richtung unseres Idealbildes? Dann komme ich viel, viel weiter als wenn ich versuche, das Idealbild eines anderen über meine Organisation drüber zu stülpen.
Jan: Ja, ich glaube, da hast du sehr, sehr recht. Und ich würde dem auch noch hinzufügen, dass ich, wann immer ich die Personen kannte, die mal die Geschichte von Unternehmen X erzählt haben oder die Situation vielleicht selber kannte, die da erzählt wurde, dass ich dann doch sagen muss, na in der Wahrnehmung, die ich da hatte, war die Geschichte nicht ganz so grün und rund, wie sie gerade erzählt wird. Es sind immer Schattierungen von Grau, auf die wir da treffen. Und natürlich überlegt man sich gerade, wenn man sein Unternehmen und seine Arbeitsweise mal vorstellen will, auch was ist hier ein gutes Narrativ, um mal zu erzählen, wie wir arbeiten. Und das ist auch nicht böse gemeint dann. Aber man erzählt natürlich auch viel davon, wie man sein will und wie man sich selbst gerne sieht, ohne jedes Detail davon zu berichten, wie es dann auch manchmal auch aussieht.
Stefanie: Total. Und ich kenne kein Unternehmen, was nicht damit struggled, dass sie ihre Dependencies nicht ordentlich managen können, dass sie nicht wissen, wie sie ihre Bugs alle priorisieren, die keine Tech-Dept aufbauen, die keine Design-Dept aufbauen, keine Feature-Dept aufbauen, die das perfekte Priorisierungssystem haben und niemals Features im Namen irgendwelcher anderen Stakeholder oder Kunden bauen müssen. Das ist ein Idealszenario, das existiert da draußen nicht. Sollte es doch existieren, bitte meldet euch bei mir. Ich würde euch super gern kennenlernen. Ich glaube, es gibt es nicht.
Jan: Ja, wahrscheinlich nicht. Wenn du den Versuch wagen müsstest, alles, was wir gerade besprochen haben zum Thema Transformation hin zu Empowerten-Produkt-Teams, was ist die aktuelle Herausforderung, alles gesprochen, was du versuchen müsstest, in zwei, drei Sätzen zusammenzufassen, wie würdest du das tun?
Stefanie: Transformation ist kein Projekt, es ist ein Prozess und dieser Prozess braucht ein klares Zielbild, Geduld und den Willen, immer gute Intentionen bei den anderen anzunehmen und im besten Fall zumindest einen Großteil der Menschen um mich herum mitzunehmen. Nummer eins. Nummer zwei. Bin ich als Produktmanager der Einzige, der davon träumt, so zu arbeiten, werde ich echt harte Zeiten haben. Also ich brauche minimum mein Team hinter mir, um ein bisschen was zu bewegen. Noch besser habe ich mein Leadership hinter mir, um wirklich was zu bewegen. Und im allerbesten Fall versteht sogar mein CEO, warum wir bestimmte Sachen machen. Ist all das gar nicht gegeben, sollte ich mir überlegen, ob ich Montag morgens noch gern aufstehe. Ist ein bisschen was davon gegeben, dann sollte ich immer mal schauen, dass ich im Rahmen meiner Möglichkeiten so Themen wie einen Discovery Sprint mache oder dem Willen des Engineering Teams mal nachgebe, dass sie Tech-Dep für zwei, drei, vier Sprints mal fixen können, damit ich ein bisschen Luft zum Atmen bekomme. Also ich hab immer kleine Möglichkeiten als PM, ich hab größere Möglichkeiten als Leader, aber es braucht immer einen Plan und Verbündete.
Jan: Das klingt sehr rund. Vielen Dank für das Gespräch zu unserem großen Thema. Bevor wir gleich auseinandergehen, möchte ich noch mal ein bisschen lockeren Abschluss schaffen und ich habe deswegen ein paar schnelle Schlussfragen vorbereitet. Bist du bereit, diese in wenigen Sätzen zu beantworten?
Stefanie: Ich tu mein Bestes.
Jan: Alles klar. Nummer eins, welches Produkt digital oder physisch hat dich zuletzt so richtig begeistert?
Stefanie: Seit vielen, vielen Monaten immer noch mein Revolut-Konto. Es gibt nichts, was mir so viel Freude macht wie Kinderkonten zu haben, meinen Kindern zu ermöglichen, Sparziele einzurichten, Kreditkarten meinen Kindern zur Verfügung zu stellen, um Financial Education mit ihnen zu machen, in alle Richtungen Währungen umzutauschen. Wenn man in der Schweiz wohnt, lernt man sehr schnell, dass man nicht überall mit Schweizer Franken zahlen kann, leider. Insofern ist das von der Experience her eins der besten Produkte, die ich seit Jahren kenne und tatsächlich auch sehr, sehr, sehr, sehr liebe.
Jan: Cool. Und welcher Bereich deines privaten Lebens hat sich über die Jahre am stärksten durch die Produktarbeit geprägt?
Stefanie: Oh Gott, jeder. Wir sind ja eine Produktfamilie inzwischen. Wir haben Kanbanboards und User Journey Mappings unter unseren Betten liegen. Meine Kinder wissen, wie man ICE Scoring zur Priorisierung der Weihnachtswünsche einsetzt. Also wir haben einen Family North Star. Also ich würde mal sagen, wir sind ein bisschen nerdy.
Jan: Okay, durch und durch, Produktfamilie. Spannend. Was ist das beste Fachbuch, das du jemals gelesen hast?
Stefanie: Ja, mein absolutes Lieblingsbuch, auch seit Jahren, Five Thes Functions of a Team von Patrick Lanchoni. Einfach weil es so unglaublich greifbar macht, woran es an Teams hapert. Wenn ich das ganze Buch lesen will, schaut sich nur die Pyramide an, die man überall findet, über die Five Thes Functions of a Team. Und ich glaube, dann versteht man relativ schnell, was man gerade im Product Leadership machen muss, wenn man möchte, dass seinen Mitarbeitern besser geht.
Jan: Komme ich tatsächlich auch regelmäßig wieder drauf zurück. Es wäre nicht meine Nummer eins, aber es ist ganz weit oben. Wie steigt man heutzutage am besten ins Produktmanagement ein, wenn man da eine Karriere starten möchte?
Stefanie: Wenn ich jetzt gar nicht sage, wirkt das falsch. Es gibt keinen perfekten Weg und ich glaube, es war nie so hart, in Produktmanagement zu kommen wie heute. Da würde ich das mitgeben, was ich meinen Kindern immer mitgebe. Wenn du irgendwas wirklich möchtest, wirst du es schaffen. Also einfach nicht aufgeben.
Jan: Wenn ich jetzt schon im Produktmanagement bin, ich habe vielleicht ein, zwei Jahre Erfahrung, was wäre dein Tipp dazu, wie ich mich am besten weiterentwickeln kann?
Stefanie: Identifizier deine Stärken. Ich bin jemand, der sich immer auf seine Stärken und ungern auf seine Schwächen fokussiert hat, weil wenn ich an meinen Stärken arbeite, mache ich das mit Spaß. Aber damit musst du dich mal auseinandersetzen. Worin bist du wirklich gut und was macht dir auch Spaß? Was sind Sachen, wo du vielleicht noch nicht gut drin bist, die dir aber trotzdem Spaß machen? Und dann mach dir einfach einen Plan und fang an, dich dazu zu belesen, Kurse zu belegen. Das kann auch mal vollkommen off topic sein. Ich habe eine Coaching-Ausbildung gemacht, weil ich besserer Leader werden sollte. Hat das mit Produktmanagement zu tun? Nee, eigentlich nicht. War es großartig? Auf jeden Fall. Guck dich einfach um, ja.
Jan: Cool. Und wie unterscheidet sich in deinen Augen die Produktkultur zwischen Zürich und Berlin?
Stefanie: Ziemlich stark. Hätte ich nicht erwartet. Aber ich würde sagen, ich habe in Deutschland schneller Zugang zu Teams, die verstehen, was Produktmanagement ist. Während ich, wenn ich hier in der Schweiz von Produktmanagement spreche, oftmals noch damit zu tun habe, aber erst mal zu erklären, dass ich von digitalen Produktmanagement spreche. Eine Unterscheidung, die mir bisher in Deutschland so überhaupt nicht bekannt war. Ich würde also sagen, dass wir hier schon noch ein bisschen mehr Aufklärungsarbeit haben. Was aber einfach daran liegt, dass die Schweiz natürlich jetzt kein klassisches Start-up-Land ist, sondern in sehr bestimmten Branchen, wie Medien, Fintech etc. unterwegs ist und E-Commerce macht sehr landesspezifisch. Insofern kommen die Unterschiede glaube ich eher daher.
Jan: Okay. Und auf welche neuen Entwicklungen in der Produktarbeit, die du in den nächsten zwei, drei Jahren erwartest, bist du besonders gespannt?
Stefanie: Ich habe total Lust, die ganze Frictions rund um Story schreiben, Stakeholder-Updates, Strategie erarbeiten an AI-Agents abzugeben. Ich habe kein gutes Tool bisher gefunden, was das wirklich convenient macht. Aber wenn wir an dem Punkt sind, wo ich nicht mehr diskutieren muss, wer im Team die Stories schreibt, weil sie einfach wirklich convenient geschrieben werden, ich glaube, da freue ich mich drauf.
Jan: Ja, sehr gut. Ich glaube, das können viele, viele Leute teilen. Und abschließend würde ich dich auch noch fragen, was ist der beste Ratschlag, den du selbst jemals in deiner Karriere bekommen hast?
Stefanie: Hm, das ist eine gute Frage. Ich weiß gar nicht, ob es so sehr ein Ratschlag ist, aber als Frau im Produktmanagement hat man ja immer nochmal ein etwas anderes Standing. Wir sind ja nach wie vor eher ein Stück weit ein Unicorn. Darüber zu lernen, dass es eine Glass Ceiling gibt und dass es als Frau gar nicht so einfach ist, wirklich Karriere zu machen. Und dass es oftmals nicht nur meine Empfindung ist, sondern dass das die Realität da draußen ist. Das war für mich ein riesengroßer Aha-Moment und eigentlich auch eher der Moment, wo mir klar wurde, die Marks geben die Glass Ceiling, aber das heißt ja nicht, dass sie sie nicht durchbrechen kann. Also es war eher sehr encouraging. War kein Tipp, war eher ein Aha-Moment für mich.
Jan: Ja und schade, dass du ihn tatsächlich, also ich will es auch gar nicht bezweifeln, aber schade, dass du ihn auch wirklich oft so wahrgenommen hast, dass diese Constraints immer noch da sind, selbst in unserer jungen Branche.
Stefanie: Ja das Verrückte ist eher, dass ich oft an mir gezweifelt habe und nicht nur oft, sondern quasi immer an mir gezweifelt habe, bis ich rausgefunden habe, dass das tatsächlich die Realität vieler vieler Frauen ist. Aber wenn man sich das ins Bewusstsein ruft, dann ist es auch viel einfacher dagegen anzugehen. Mental auch für sich selber.
Jan: Die Frage habe ich jetzt eigentlich nicht geplant, aber ich will sie jetzt dann dennoch stellen. Was kann man denn tun, um dabei zu unterstützen, die Glassceiling zu brechen?
Stefanie: Ich glaube, so die Erkenntnisse meiner letzten Jahre ist, dass die Glassceiling gar nicht so frauenspezifisch ist. Wir haben auch sehr, sehr viele Männer, die heute an die Glassceiling treffen, weil sie einfach gar nicht mehr so sehr macho sind, oder gar nicht mehr so sind, wie wir vielleicht von früher noch Männer kennen. Insofern weiß ich nicht, ob das so eine reine Frauen-Glassceiling ist. Das betrifft natürlich auch Menschen unterschiedlicher Hautfarben etc. Das ist ja eher ein Diversifizierungsthema, als dass das vielleicht ausschließlich ein Frauenthema ist. Menschen wahrnehmen, das ist eine der Sachen, die ich in meiner liederschen Position zumindest, versuche zu machen. Wenn ich sehe, dass Leute nicht zu Wort kommen, dann muss ich auch Raum geben. Wenn jemand viel Raum einnimmt und jemand anders wenig Raum einnimmt, alleine dafür zu sorgen, dass auch die, die sonst wenig Raum einnehmen, ein bisschen mehr präsent sind und Zeit haben, nachzudenken und zu reden. Allein das macht in vielen Teams aus meiner Sicht einen großen Unterschied, weil wenn ich Raum gebe zum Präsentieren, dann können Leute auch scheinen.
Jan: Das finde ich sehr gut. Ich hoffe, dass nehmen sich viele Leute mit.
Stefanie: Hoffe ich auch.
Jan: Ja. Vielen Dank für dieses Gespräch, Stefanie. Ich habe eine ganze Menge mitgenommen und ich glaube, viele Hörer und Hörerinnen werden das auch so sehen.
Stefanie: Ja, vielen Dank für deine Fragen. Das war wirklich tipptopp vorbereitet und ich habe die Zeit mit dir sehr genossen.
Jan: Sehr schön. Dann wünsche ich dir alles Gute und danke dir. Ciao, ciao. Und damit kommt die dritte Folge des Produktkraft Podcasts zum Ende. Neben meinem Gast Stefanie Leue danke ich auch Tim Nippert für seine Unterstützung durch das Audioengineering für diese Show. Zum Schluss erlaube ich mir noch eine kleine Werbung in eigener Sache. Ich helfe als Freiberufler gerne in sämtlichen Aspekten und Fragen des Produktmanagements, egal ob fraktionale oder interimistische Product Leadership, Consulting oder operative seniore Produktarbeit. Ich stehe euch gerne mit meiner Erfahrung zur Seite. Wenn du also Unterstützung in deinem Unternehmen benötigst, dann melde dich gerne bei mir unter jan@produktkraft.com und wir besprechen, ob euch eine Zusammenarbeit helfen kann. Macht's gut.