Product Strategy: Wir bleiben Dir in guten und in schlechten Zeiten treu - Mirja Bester zu Gast (Honeypot, ex New Work)

Wie fühlt sich Product Management in verschiedenen wirtschaftlichen Zyklen an?

Vor drei Jahren war die Digitalwirtschaft das Land von Milch und Honig: Alles wuchs, Geld schien an den Bäumen zu hängen, und Jobangebote waren im Überfluss vorhanden. Doch die letzten zwei Jahre brachten das Gegenteil – Downsizing, Insolvenzen und die Herausforderung, neue Jobs zu finden. Genau darüber sollten wir sprechen!

Zusammen mit Mirja Bester diskutiere ich, wie sich die Arbeit an digitalen Produkten in wirtschaftlichen Boom-Phasen anfühlt. Teams wachsen rasant, Merger & Acquisition-Aktivitäten prägen den Alltag, und die Aufgaben scheinen kaum zu bewältigen. Doch wir betrachten auch die andere Seite: Wie gestaltet sich Product Management in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs? Welche Rolle spielen Entlassungen, und wie wirkt sich der steigende Druck auf ein dezimiertes Team aus?

Einen gemeinsamen Nenner finden wir dabei in jeder wirtschaftlichen Phase: eine starke Produktstrategie. Warum sie nie vernachlässigt werden sollte, erfahrt ihr im Gespräch.

Product Support Needed?

Du brauchst freiberufliche Hilfe im Produktmanagement? Egal ob Coaching, operativer Support, interimistische Product Leadership oder Consulting: Melde Dich gerne unverbindlich unter jan@produktkraft.com bei mir und wir besprechen, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte.

Credits

Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/ - http://www.produktkraft.com

Gast: Mirja Bester - https://www.linkedin.com/in/mirjabester/

Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/

Links

• https://new-work.se/NWSE/Karriere/0.1-Relaunch/Auftragsklaerung.pdf

• https://www.produktkraft.com/produktmanagement-blog/playing-to-win-how-strategy-really-works

• https://www.thedecisionstack.com/what-is-the-decision-stack/

• https://productatheart.com

Transkript (Auto Generated)

Jan: Moin moin, hier ist der Produktkraft Podcast, in dem ich, Jan Hoppe, mit immer neuen Gästen über die vielen Aspekte des digitalen Produktmanagements in der DACH-Region spreche. Wenn dir das gefällt, dann freue ich mich sehr über das Teilen, Abonnieren und gute Bewertung. Unser heutiger Gast ist Mirja Bester. Mirja hat bisher eine rund 20-jährige Karriere in der Digitalwirtschaft hinter sich, von denen sie die letzten 15 im New-Work-Konzern verbracht hat. Sie ist bei Xing in einer spannenden Wachstumsphase den Weg vom Individual Contributor bis hin zur VP-Rolle erfolgreich gelaufen und hat im vergangenen Jahr die Herausforderung gemeistert, an der Spitze der Tech-Hiring-Plattform Honeypot zu stehen, während diese leider eingestellt worden musste. Falls ihr keine Schnittmengen zu Mirjas Dayjobs hattet, kann es übrigens durchaus auch sein, dass ihr euch von der fantastischen Product at Heart Konferenz bekannt vorkommt. Dort tritt sie nämlich als Moderatorin auf. Als jemand, der die Finanzkrise 2008 und die aktuelle Krise der Digitalwirtschaft aktiv miterlebt hat, aber auch die absoluten Boomzeiten unserer Branche kennt, ist Mirja die optimale Gesprächspartnerin für unser heutiges Thema. Wir möchten beleuchten, wie sich Produktmanagement in wirtschaftlich guten und schlechten Zeiten anfühlt und besprechen, worauf es dabei jeweils ankommt. Let's go. Moin Moin Mirja, ich freue mich sehr, dass wir heute zusammensitzen und du meiner Einladung gefolgt bist, hier einmal bei meinem Podcast mitzumachen.

Mirja: Moin Jan, freut mich auch hier zu sein. Und ja genau, vielleicht bevor wir so direkt ins Thema springen, wollte ich gern so einen kleinen Kommentar loswerden, warum mich das auch so angesprochen hat, als du geschrieben hast, dass du dir überlegst, so für einen Deutschsprachigen Raum was auf Deutsch zu machen. Und zwar ist das gar nicht so wegen der Sprachkompetenz, weil ich glaube wir können alle sehr gut Englisch oder viele von uns arbeiten im englischen Kontext und ehrlicherweise bei mir auch die ganzen Jahre auf Englisch. Bin mal gespannt, wie sehr ich mich jetzt hier durchstümpe heute auf Deutsch. Aber das Thema, was mir in den Kopf kam, war so ein Selbstbewusstthema. Und zwar habe ich vor vielen Jahren auch eine Zeit in den USA und Großbritannien gelebt. Und da ist mir aufgefallen, dass die Menschen dort irgendwie einfach so ein Selbstbewusstsein ganz anders in die Wiege gelegt bekommen. Das ist ganz normal, irgendwie zu trommeln für sich selbst, für seine Themen. Und das führt, glaube ich, auch manchmal dazu, dass wir jetzt hier in Deutschland immer so ein bisschen ehrfürchtig über den Teich gucken und uns davon so ein bisschen einschüchtern lassen. Und ich würde gerne einmal nur kurz sozusagen für die Zuhörerinnen und Zuhörer mal den Pitch machen, das tut gar nicht Not. Ein bisschen Show ist da eh auch immer dabei. Fake it till you make it. Aber auch einfach dieses Selbstbewusstsein, was da so an den Tag gelegt wird und einfach Mut und keine Angst vorm Scheitern. Und ich glaube, so gut unsere Tugend ist des Bescheidensseins. Und ich das ja mag an Menschen. Zu viel Selbstkritik tut uns auch nicht gut. Und ich glaube, wir können schon eine ganze Menge auch hier drüben.

Jan: Das finde ich einen sehr spannenden Punkt, den du da nennst. Weil also ein Teil der Mission, warum ich diesen Podcast hier mache, ist ja auch mehr Geschichten, mehr spannende Geschichten aus der Dachregion zu erzählen. Und wenn man die großen amerikanischen Podcasts zu unserem Thema hört oder auch den Mind the Product, der ja eher britisch based ist, wenn ich mich nicht täusche, dann ist es schon so, dass die Geschichten immer sehr grandios klingen und man diese große Differenz hat zwischen dem, was ich jeden Tag erlebe und dem, was ich da höre. Und insofern finde ich das schön, dass du das auch für wertvoll erachtest, diese Geschichten mehr zu erzählen.

Mirja: Es hört sich ja auch alles, also muss man mal sagen, Englisch als Sprache hört sich auch eh schon mal ein bisschen cooler an, oder? Also ich musste so lachen. Hier mein lieber Ex-Kollege Arne war ja auch neulich bei dir und er hat ja vor Jahren mal so ein Framework ins Leben gerufen, zusammen mit anderen Kollegen. Die Auftragsklärung, das sind so Sachen, das hört sich natürlich erst mal nicht so sexy an als das, was wir teilweise auch von da drüben hören als Buzzwords.

Jan: Ja, das stimmt. Die Auftragsklärung werde ich übrigens auch mal in den Show-Notes verlinken, weil die habe ich tatsächlich als Berater verwendet. Die ist auch super. Die habe ich glaube ich noch gar nicht erzielt. Die ist wirklich gut. Also findet ihr in den Show-Notes.

Mirja: Sehr gut.

Jan: Aber lasst uns mal zu unserem heutigen Thema kommen und zwar geht es heute um Strategie im Produktmanagement, der wir in guten wie in schlechten Zeiten treu bleiben wollen.

Mirja: Genau.

Jan: Und bevor wir da reinsteigen, macht es glaube ich Sinn, dass wir unseren HörerInnen einmal vorstellen, wer du eigentlich bist. Einige kennen dich wahrscheinlich schon und für die, die dich noch nicht kennen, fangen wir vielleicht mal bei der Frage an, wie bist du damals überhaupt ursprünglich ins Produktmanagement gekommen und wann war das?

Mirja: Ich bin als Stakeholder, als eifersüchtiger Stakeholder ins Produktmanagement gekommen, so würde ich es mal bezeichnen. Und zwar war das so 2010, ungefähr, also vor 15 Jahren. Ich hab davor, nach dem Studium war ich eher so im Online-Marketing und Business-Development unterwegs und kannte Produktmanagement jetzt auch nur so peripher und auch kein digitales Produktmanagement. Und bin 2010 in der Tat bei Xing eingestiegen, auch in einer anderen Rolle und saß dann in so Terminen, so ein Review vom Team oder einen Austausch mit dem PM. Und ich war total fasziniert. Ich fand das irgendwie mega geil. Das sie so, wie sie gearbeitet haben, so iterativ, in Sprints, interdisziplinär als Team und damals hab ich halt, wie gesagt, so ein bisschen neidisch von der Seite zugeguckt, hab gesagt, das möchte ich auch machen. Und zum Glück hat mir auch die Chance gegeben, mich dann als Produktmanager auszuprobieren.

Jan: Ach cool, also du hast einfach einmal die Hand gehoben und hast gesagt, ich will Produkt ausprobieren und dann war die Tür sofort offen.

Mirja: Ja, so ungefähr. Also man ist natürlich schon immer ein bisschen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort. Da gab es eben ein bisschen Umbruch und jemand hat gewechselt und so weiter. Und dann dachte ich so, ja, warum nicht? Versuche ich das mal.

Jan: War ja auch eine Phase, in der Xing damals auch sehr stark gewachsen ist. Das hat wahrscheinlich auch noch mal zusätzlich geholfen, oder?

Mirja: Klar, also dann ist man, wenn alle noch neu sind, es war ja auch nicht so, dass man zu der Zeit schon Produktmanager ausgebildet unbedingt am Markt viel hatte. Es war ja Trial and Error, viele haben sich da so reingerobbt. Und deswegen war vielleicht auch noch mal die Offenheit für interne Wechsel, ohne dass man jetzt, heute gibt es ja auch Fellowship-Programme und so Dinge, aber damals konnte ich echt einfach so einen Side-Step machen und mich da ein bisschen ausprobieren. Das war sicherlich noch einfacher, muss ich schon zugeben.

Jan: Ja, ich spreche das deswegen an, weil das ist vielleicht ja schon mal ein kleines Vorschadowing auf das Thema, das wir heute haben, wenn wir über Boom- und Bust-Zeiten in unseren wirtschaftlichen Zyklen reden. Also cool, aber das heißt, du bist bei Xing eingestiegen ins Product-Management. Wie ist deine Laufbahn danach verlaufen?

Mirja: Genau, da wurde ich sozialisiert. Ja, also spannenderweise diese 15 Jahre, man mag das kaum glauben, wenn man so zurückblickt, hört sich das noch an sich lange an. Aber ich bin in der Tat in dem gleichen Konzern geblieben, der ja mittlerweile New Work SE heißt und konnte da aber zum Glück wirklich wahnsinnig viele verschiedene Stationen durchlaufen, sodass es auch immer spannend blieb. Hab zwischendurch auch noch zwei Elternzeiten eingeschoben, da ist das ja auch immer so, dass man dann eh noch mal so ein bisschen natürlichen Wechsel hat, fairerweise. Aber ich hab wirklich in der Zeit B2B-Produkte gebaut, B2C-Produkte verantwortet, aber auch neue Marken mit eingeführt, M&A-Aktivitäten, also auch wirklich von außen Firmen integriert. Aber auch so den Produktlebenszyklus von, ich war eine Zeit lang im sogenannten Innovation Lab, hieß das. Das war wirklich, das gehörte eben zum gleichen Konzern, aber wir saßen richtig in einem anderen Büro, wir haben nur mit Freelancern gearbeitet, wir haben versucht, neue Zielgruppen zu erschließen. Wirklich eine ganz andere Art zu arbeiten, als jetzt in einem klassischen etablierten B2B-SARS-Modell schon, wo ich dann vorher war, wo man schon x Millionen Revenue auf der Uhr hatte. Also von der ganz early stage von so einem Produkt hin zu großen Pivots auf etablierten Produkten wixen und dann aber auch, leider was zu unserem Job dazu gehört, auch mal ein Sunsetting von Produkten. Und da habe ich jetzt gerade das letzte Jahr daran gearbeitet, Honeypot abzuwickeln als Marke und als Produkt. Was immer noch ein bisschen in der Seele wehtut, weil ich Honeypot, das war mal ein Startup, was wir akquiriert haben vor einigen Jahren, was ich auch im Aged Tech Bereich, also Talente, Tech-Talente werden gefunden von Firmen. Und sich da eine ganz tolle Marke aufgebaut hat, auch durch so Video-Content für Entwickler. Gehört aber auch dazu, leider, dass nicht jedes Produkt erfolgreich ist. Und so gab es dann auch die Entscheidung, das abzuwickeln und das haben wir jetzt gerade vor kurzem getan. Ja, also sozusagen einmal von vorne bis hinten, glaube ich, konnte ich in den 15 Jahren und davon ungefähr zehn in Leadership-Positionen oder zwölf vielleicht auch schon einiges sehen. Und deswegen fühlt sich das breiter an als vom Erfahrungsschatz, als jetzt nur so ein Konzern.

Jan: Klar, also du warst eine Weile bei Xing, also eine ganze Langeweile bei Xing-New-Work, aber bei dem, was du beschreibst, die vielen verschiedenen Stationen, die du aufgenommen hast, das gibt natürlich schon eine gewisse Vielfalt in die Rolle. Das kann ich mir gut vorstellen. Und gerade die letzte Zeit jetzt bei Honeypot, so eine Abwicklung, sicherlich auch nicht immer leicht, aber ich glaube in dieser Kombination, aus dem du hast diese krasse Wachstumsphase in diesem Konzern miterlebt, aber dann jetzt auch mal Phasen miterlebt, in denen, und das gehört halt nun mal auch zu unserer Arbeit, auch mal Dinge schrumpfen und wegfallen. Aber das macht dich ja zu der ausgezeichneten Gesprächspartnerin für unser heutiges Thema, wenn wir einmal darüber reden wollen. Ja, wie fühlt sich eigentlich Product Management an in den Zeiten, in denen alles gut läuft? Und wie fühlt es sich an in den Zeiten, wie die, ja und so ehrlich muss man sein, jetzt gerade glaube ich in der ganzen Branche mal haben, wie fühlt sich das an, wenn es gerade mal schwieriger läuft?

Mirja: Ja, total. Und dazu vielleicht auch nochmal, also ich habe in der Tat diese Zyklen sehr bewusst miterlebt, aber auch schon ein Stück weit davor, als ich in London gearbeitet habe, 2008, da kam gerade die Finanzkrise ums Eck. Also das heißt, ich habe irgendwie gefühlt schon so, was heißt gefühlt, ich habe schon so ein paar mehr Wellen miterlebt. Die hat aber damals nicht ganz so lange gehalten, würde ich sagen, und war nicht ganz so folgenschwer. Aber auch da so als Berufsanfänger direkt mal mit so Layoffs konfrontiert zu werden, wenn auch nicht am eigenen Leib damals, aber das war schon auch ein harter Einstieg. Und danach war natürlich so eine Phase von, dann war zehn Jahre lang fast ungebremstes Wachstum. Und ich spreche mir bestimmt gleich im Detail drüber, dass das war schon Luxus und auch einfach eine coole Zeit. Und klar, jetzt seit Corona wissen wir alle, sind wir halt auch irgendwie wieder in anderen Zeiten unterwegs. Und meine Hypothese ist ehrlicherweise, dass sich diese Zyklen, also das wird schneller hoch und runter schwingen in Zukunft. Ich wäre gerne falsch, aber ich glaube eigentlich nicht, dass wir demnächst noch mal zehn Jahre plus einfach nur Wachstum erleben werden, sondern dass wir uns auch irgendwie darauf einstellen müssen, immer durch diese Kurven und diese Ups und Downs zu laufen.

Jan: Umso wichtiger, dass wir uns einmal damit befassen, was in diesen Phasen jeweils relevant ist. Wollen wir ins Thema reinspringen?

Mirja: Total gern.

Jan: Ja, dann fangen wir doch vielleicht einmal an, um nicht so immer hin und her zu springen zwischen Boom und Bust. Vielleicht nehmen wir uns als erstes mal die positive Variante vor. Also wie hast du denn Produktarbeit in diesen Phasen, wo alles gut läuft, so im Land von Milch und Honig erlebt?

Mirja: Ja, genau so eigentlich. Also das war schon eine wahnsinnig tolle Zeit, muss ich sagen, auch so rückblickend. Also das war auch eine Zeit, wo viel zu tun war. Also ich glaube, alle waren gut am rotieren. Auch das. Also ich glaube, das macht beide Zeiten irgendwie aus. Aber es war einfach eine sehr explorative, innovative Zeit. Ich muss sagen, wir hatten die Möglichkeit, ich glaube, wenn alle Zahlen erst mal so nach oben gehen, dann kriegst du Freiräume, die du sonst vielleicht so oft wie schnell wie nicht hast. Für den CFO sieht es ja erst mal alles gut aus. Und dann bist du halt auch in der Lage, mal links und rechts zu gucken und hast ein bisschen mehr Budget. Ich habe zum Beispiel echt die, also ich habe selten so coolen User Research gemacht wie damals, muss ich sagen. Also ich erinnere mich an, haben wir uns oft auch mal so einen Freiberufler mit reingeholt. Zum Beispiel, als wir richtig Kunden vor Ort interviewt haben, mit denen am Schreibtisch gesessen haben, zu verstehen, wie genau arbeitet ihr, was macht ihr. Dann haben wir tiefen Interviews gemacht in so Marktforschungsinstituten, wo du hinter so einem Spiegel sitzt, weißt du, so ein verspiegeltes Ding.

Jan: Also richtig old school, also in Anführungszeichen, also ich meine, es ist ja eine coole Variante, aber man muss sich sagen, habe ich noch nie erlebt, dieses, dass man wirklich hinter dem Spiegel steht.

Mirja: Ja, also das war jetzt mal ein Projekt, wo dann der Externe das auch vorgeschlagen hatte, dass wir uns in diesem Studio treffen. Und ich fand es so gesehen mal ganz cool, weil man dann das halbe Team mitnehmen konnte. Dann saßen wir halt alle im Nebenraum, weil sonst, ich finde, es ist noch was anderes, als wenn du dir immer nur ein Video-Recording danach anhörst, wenn du daneben sitzt. Und also noch besser ist natürlich im Raum. Ich habe auch schon viele Interviews. Damals als Produktmanager haben wir auch oft, da hatten wir noch keine User-Researcher. Das kam dann später mit so der Professionalisierung, aber dann hast du auch selber Interviews geführt. Und das vermisse ich auch oft, muss ich sagen. Also ich fand das immer, hat eine ganz andere Qualität, so direkt zu sprechen. Und wir hatten aber auch so Formate bei Xing, wie so User-Feedback-Coffee hieß das. Da haben wir dann Leute eingeladen jede Woche ins Büro und einfach mal 15 Minuten mit denen geschnackt und so. Also ich will damit sagen, es gab echt viel Raum für, wir haben uns die Zeit genommen, wir haben uns das Geld gegönnt, das Budget gegönnt, wirklich tiefen User-Research zu machen. Und es kommt natürlich auch ganz viel ums Eck. Also ich glaube, die Business Development Abteilung hat auch mal gut rotiert, weil dann irgendwie diese Partnerschaft und jene und dann kommen M&A Tag, dann könnte man noch mal eine Firma aufkaufen und hier noch mal was. Und man ist natürlich einerseits total cool, du bist ständig irgendwie so mit neuen Ideen und so am Machen. Kann natürlich auch dazu führen, jetzt komme ich schon mal zu einer kleinen Flipside, dass man sich da manchmal auch ein bisschen verzetteln kann und den Fokus verliert und sagt so, oh okay, was passiert eigentlich hier gerade noch mit meinem Kernprodukt? Ich bin die ganze Zeit jetzt dabei, neue Sachen zu erschließen und zu überlegen, wo kann ich dann noch mehr Zielgruppen und noch mehr Revenue Streams? Und da fehlt auch manchmal dann der Fokus ein bisschen.

Jan: Ja, es hört sich so sehr nach Wachstum, aber auch so an allen Ecken und Enden, dass man einfach nur am rotieren ist und manchmal gar nicht mehr so genau weiß, wo ist unten und wo ist oben, ist das fair?

Mirja: Total fair. Also ich weiß auch noch, dass ich mich damals, das war auch so, wenn ich dann das erste Mal in so eine Leadership-Rolle dann, das muss irgendwie 2013 oder sowas gewesen sein, und ich hatte auch immer das Gefühl, ich komm mit meinem Tag und meinen Themen und so einfach überhaupt nicht zurande. Ich mein, so fühlen sich die meisten Produktmenschen ehrlicherweise immer, aber weil immer eine neue Opportunity. Ich glaub, da kam so sehr dieses, wozu sagen wir dann auch mal nein? Also wo, wir reden ja heute auch über Strategie und so ein bisschen, wo ist denn mein Rahmen, in dem ich mich bewege? Und wenn man das nicht mal absteckt, dann bist du ganz schnell wie so ein Flummi immer die ganze Zeit hin und her und hast irgendwann keine klare Linie mehr. Und das kann halt leider auch dazu führen, dass du irgendwann so im Klein-Klein optimierst oder die, was bei Xing dann immer ein gern genommener Begriff war, die eierlegende Wäumichsau irgendwann baust, weil du immer neue Sachen ranflanscht.

Jan: Das heißt der Rahmen expandiert und verändert sich und auf einmal kommt ein zweiter Rahmen dazu, der da irgendwie rangebaut wird und es fehlt einfach die Orientierung, wo der Rahmen sich überhaupt noch befindet.

Mirja: Ja, genau oder es wird halt ein anderer. Ja, ich hab so drüber nachgedacht, dass der Rahmen sich vielleicht auch generell verändert, dass man sagt, die Firma guckt jetzt strategisch auch gar nicht mehr so sehr auf Einzelprodukte und Rahmen, sondern zoomt auf einmal raus und sagt, ja mit dieser Akquisition, da können wir doch jetzt nochmal hier diesen Marktanteil schließen oder mit dieser und auf einmal werden so Konzernstrukturen ins Leben gerufen. Zum Beispiel, ich hatte auch nochmal geguckt, ein Alphabet von Google ist ja auch in den Zeiten entstanden und so, wo du auf einmal immer mehr Marken akquirierst und dann überlegst du dir zwar strategisch, wo sind denn vielleicht Synergieeffekte zwischen den Marken und bist irgendwie, du zooms halt viel weiter raus, was einerseits natürlich cool ist, irgendwie so große Visionen aufzuspinnen und ja, wie können wir gegenseitig diese Produkte irgendwie, wie können die sich gegenseitig befruchten? Aber dann verlierst du halt manchmal aus dem Blick, wo du herkommst und wo dein Kernprodukt ist und die Strategie für die Einzelprodukte. Dann ist manchmal so ein Vakuum in der Mitte. Das ist generell so ein Bild, was mir oft in den Sinn gekommen ist, auch wenn wir jetzt über Strategie reden. Ich dachte da auch gerade hier an Martin Ericsson, der hat auch den schönen Decision Stack gemacht. Und wenn ich mich nicht täusche, dann sagt er auch, er guckt ja auch immer so ein bisschen berät für und sagt, wo fehlt es denn oft? Und die meisten Firmen haben irgendeine Vision und die haben dann auch wieder in der Exekution irgendwo OKA's und die Teams sind ganz busy, aber oft fehlt es eben dann an dem sinnvollen Zwischenlayer der Strategie.

Jan: Kannst du ein Beispiel nennen, das das mal greifbar macht für die Zuhörer und Zuhörerinnen?

Mirja: Also was ich oft erlebe, ist, dass es da ist was formuliert, das wird teilweise auch als Strategie empfunden, zumindest vom Management, und sagt wir haben, wir wollen doch x Millionen Revenue oder das haben wir doch gesagt. Unsere Fokusthemen sind die und damit wollen wir so und so viel Geld machen.

Jan: Das war ja klar, wir verdoppeln unseren Umsatz.

Mirja: Wir verdoppeln unseren Umsatz, genau. Wir hatten auch so was Schönes so. Jedes neue Produkt muss 1, 3, 5 Millionen Euro Umsatz machen in den ersten drei Jahren. Irgendwie sowas. Das ist die Strategie. Oder wir wollen die Nummer eins sein in irgendwas bestimmten. Und das ist aber dann so weit weg vom Team, dass sie halt sagen, das schränkt jetzt mal im Tanzbereich gar nicht ein. Sondern ich bin dann halt in meinem Feature Set unterwegs. So und das meinte ich auch mit der Holding Struktur. Wenn du dir nur überlegst, wie können denn Marken, wie stehen Marken zueinander? Was ist irgendwie eine Tochtergesellschaft von wo? Und wo kann man vielleicht nochmal Partnerschaften irgendwie nutzen ziehen? Dann bist du halt in Sphären unterwegs, wo zumindest der operative Mitarbeiter so weit von weg ist. Das geht ja immer darum, wie kann ich es runterkaskadieren auf etwas, wo ich wertstiften kann, wo ich einen Beitrag zu leisten kann? Und das mach ich oft, wenn es da keine Übersetzungsleistung gibt, das meine ich mit Vakuum, das ist dann so nicht definiert.

Jan: Ja, verstehe und also ich hab das auch immer mal wieder beobachtet, auch in weniger großen Strukturen als die, die du gerade schilderst. Und meiner Beobachtung nach ist es in solchen Momenten auch immer schwierig, das so richtig zu erkennen, weil auch alle Indikatoren, die man sich so anschaut, davon profitieren, dass die Flut gerade alle Boote hebt. Also das heißt oft gehen einfach alle Zahlen hoch und es ist aber schwer zu sagen, führt man das jetzt wirklich auf die Sache zurück, die man da macht, die die letzte, das letzte Feature, das man released hat, die letzte Neuerung im Produkt, die man eingeführt hat oder profitiert man einfach davon, dass der ganze Markt gerade hochgeht und ich fand das immer sehr schwer, da die Orientierung zu finden. Hast du da Erfahrungswerte zu?

Mirja: Ja, also ich finde auch so das Messen der richtigen KPI's und dann die Interpretation dessen ist ja auch eine Kunst für sich. Also ja, ich hab da so mehrere Gedanken zu auf dieser KPI-Ebene. Also zum einen ist es generell, egal ob du im Boom- oder Bass-Zyklen bist, mal total wichtig, dass du weißt, worauf optimiere ich hin. Idealerweise mündet alles in so einer Kern-KPI. Ideal-Welt-Szenario. Ich erzähl vielleicht gleich mal ein Beispiel von Honeypot, wo ich es wirklich mal fand, wo es gut funktioniert hat und nicht irgendwie ich hab ganz viele konkurrierende KPIs. Das passiert nämlich dann im Bass-Zycle oft, dass dann nicht klar wird, auf welche gucken wir denn primär? Ist uns jetzt Umsatz wichtiger oder Aktivität oder was völlig anderes? Und auf einmal ist dann so, an welcher Schraube optimiere ich denn? So und dann ist natürlich den Funnel zu verstehen. Ist es jetzt eigentlich wirklich nur was, was oben im Funnel passiert? Also wo einfach die nach, also entweder erinnert sich Angebot und Nachfrage am Markt oder irgendwie wie wir halt über Sales und Marketing Nutzer rein kriegen, verändert sich. Und das spült sich dann so unten durch. Aber man, ich finde es zum Beispiel auch mal sehr wichtig, wenn man sich so wirklich einen Funnel komplett anguckt, sich auch so ratios anzugucken. Also verändert sich denn die wirklich die Conversion Rate hinten raus in Einzelschritten, die wir dann im Produkt auch überhaupt beeinflussen können. Oder auch nicht, ist der Effekt eigentlich wo ganz anders. Manchmal guckt man so auf absolute Zahlen und denkt so, oh, was ist jetzt hier los? Und aber die, ich finde, also aus der Erfahrung bei mir verändern sich so die Ratios und Dinge rein durch Produkt-Features eigentlich eher selten. So hart das klingt. Man hätte ja immer gerne so ein Feature, wo man sagt, es geht live und jetzt so, bam, jetzt geht das hier durch die Decke.

Jan: Jetzt ist der Umsatz tatsächlich verdoppelt.

Mirja: Jetzt ist er, jetzt ist er, bamm. Das Retter-Feature, wir haben es gefunden. Und also das Einzige, wo das in meiner Meinung nach funktioniert, sind halt so bei fundamentalen Dingen, wie ich ändere eine Notification irgendwo oder ich mach aus einem Opt-in, mache ich ein Opt-out oder ich hau irgendwo ein Fencing rein oder so. Dann könnte man wirklich mal sagen, das hat hier einen Impact gehabt. Auch auf einer Produkt-Ebene. Aber ansonsten, um zu deiner Frage noch mal, also geht es glaube ich schon darum, einen guten Blick zu haben auf den Gesamt-Funnel. Wie funktioniert mein Business? Und eben nicht nur Produkt. Ich bin sowieso großer Fan von, ich halte sehr wenig von diesem, wir sind hier im Produkt unterwegs, haben eine Produktstrategie und hier drüben gibt es eine Marketing-Strategie und dann gibt es noch irgendwie eine Unternehmensstrategie und so. Also für mich hängt das immer alles zusammen. Wir müssen das End-to-End auch sozusagen, wo kommen die Kunden rein, wie konvertieren die durch und da vielleicht kurz noch das Honeypot-Beispiel. Wir hatten bei Honeypot, haben wir sehr stark auf eine KPI optimiert, die war der Hire. Also der Hire ist in dem Moment, wo eben ein Talent von einem Kunden eingestellt wird. Und diese KPI ist so super, weil sie halt zum einen uns hilft, das Business-Modell war auch an Anzahl von Hires geknüpft, aber eben auch dem Kunden total hilft. Endnutzer wie auch Firmenkunde, weil die haben ja was davon, wenn sie zueinander gefunden haben, dann haben wir Wert geliefert. Und dann konntest du halt ein Hire, aber wirklich was Anfassbares, wo du auch eine menschliche Story sogar hinterpacken kannst. Wir haben da Leute zueinander gebracht. Und dann kannst du halt von da aus wunderbaren Funnel aufmachen, überlegen, was beeinflusst das alles auf dem Weg dahin? Wie viele Sales-Leute haben wir, die irgendwie Kunden öfter mal reinholen? Und wie viele Talente kriegen wir auf der anderen Seite? Und wie konvertieren die durch? Und so weiter und so fort. Aber das mal zu finden, ist auch gar nicht immer so leicht. Gerade wenn du hochkomplexe Produkte hast, da sind wir wieder bei, ich kreier die eierlegende Wollmichsau. Und auf einmal hast du irgendwie, guckst dir 50 verschiedene KPIs ein und sollst die in Einklang bringen.

Jan: Ja, das heißt, das ist so die Nordstern-KPI, die du gerade meintest, die im Prinzip alles zusammenbinden kann. Wenn ich so an die denke, dann ist die ja immer noch eine, die so total vom Wirtschaftszyklus abhängt, oder? Also gibt es da nicht Momente, wo gerade alle Companies hiren und mehr Leute einstellen und man hat dann so das Gefühl, wir machen alles richtig, aber es könnte auch extern sein. Läuft man in diese Gefahr rein oder vielleicht kann man sie auch gar nicht vermeiden? Wie siehst du das?

Mirja: Also das ist total so und wir haben es natürlich auch, Honeypot hat es sehr stark gemerkt die letzten Jahre, wenn die Wirtschaft sich dreht, dann kommt am Ende unten weniger raus im Funnel. Das ist einfach so. Aber wenn du dir halt genau anguckst, wo sind die Stellschrauben wieder? Also werden es weniger hire, weil wir im Produkt irgendwo was, haben wir da einen Bug, haben wir was verändert. Und dann siehst du eben, es ist dann oft, wenn es der Markt ist, es ist halt oben am Funnel das Thema. Und dann weißt du halt, okay, Moment, wir haben gerade ein Problem, wir kommen gerade nicht mehr vielleicht an die richtigen Kunden ran. Und dann kannst du dir anschauen, hat sich die Kundenstruktur eigentlich verändert, wie ein, Honeypot hat zum Beispiel früher immer Tech-Startups, auch gerade so in der Berliner Branche und so. Und hiren die gerade weniger, müssen wir jetzt an den Mittelstand ran. Hiren die noch, was hiren die denn für Entwickler? Brauchen wir dann vielleicht andere Entwickler? Die brauchen vielleicht nicht Ruby on Rails, sondern die brauchen PHP. Und dann kannst du besser das Problem auch identifizieren und klar, wenn du einfach nur guckst und sagst, die Hires gehen runter. Ah, Hilfe, Hilfe, was machen wir denn? Aber dafür hilft dir eben dieser Funnel, wie hängt alles zusammen und wo am Funnel verändert sich gerade wirklich fundamental was?

Jan: Aha, das heißt der Blick geht weiter nach links in den Funnel, um die allgemeine wirtschaftliche Lage mehr zu sehen und darauf dann aber auch reagieren zu können. Und weiter nach rechts in den Funnel, wenn es in die Produktdynamik reingeht.

Mirja: Ja, so könnte man das eigentlich beschreiben. Wir hatten natürlich links und rechts im Funnel. In jedem Marktplatz hast du ja immer so B2B und B2C-Player. Und gerade in so Marktplatz-Dynamiken siehst du dann eben so einen totalen Shift. Da wo dann Kunden weniger reinkamen, hatten wir auf einmal viel mehr Talente. Stimmt, klar. Die dir auf einmal sagen, ich bin von der Layoff-Welle betroffen und auf einmal selbst so ein Entwickler, der vor Jahren mit Kusshand, der hätte sich ja sowieso zurücklehnen können, muss auf einmal so, ich muss mich vielleicht auch mal einen Puffi hier anlegen. Und auf einmal hast du dann auch wieder ein Thema, dass die dann unterversorgt werden sozusagen. Man muss schon in beide Richtungen auch gucken, was den Marktplatz sowieso immer anbelangt.

Jan: Ja, absolut. Und wenn wir jetzt so über die Boom-Phase, wir haben da jetzt gerade eher so ein bisschen technisch drüber geredet. Jetzt sind wir in Bastung. Ja, noch nicht. Da gehen wir gleich drauf ein. Aber ich fand wir waren gerade so ein bisschen aus einer technischen Ebene, was die Boom-Phase angeht. Wie ist denn das ganz emotional? Also wenn wir jetzt nicht einfach daran denken, was passiert, sondern auch mal die Frage ins Zentrum stellen, wie fühlt sich das denn an, während das passiert? Wie war das für dich auf so einer emotionalen Ebene in den Boom-Phasen dabei zu sein?

Mirja: Ja, es war eine wahnsinnig tolle Zeit, muss ich schon sagen. Und das ist, ich glaube, auch emotional für viele Menschen jetzt gerade schwer. Eben wenn man auch viele junge Product-Manager kannten das ja auch nicht anders. Man ist dann reingekommen ins Feld und wir haben uns eben mehr damit beschäftigt, wie machen wir jetzt richtig geiles Produkt-Management? Und jetzt auf einmal konfrontiert zu werden mit diesen Kosteneinsparungen und Layoffs und so weiter, das ist natürlich auch erstmal total hart. Und Boom-Phasen sind erstmal, also was daran so toll ist, und das darf man sich in den Bast-Phasen irgendwie auch nicht nehmen, ist, dass du halt so einfach Erfolge feiern kannst. Und dieses Gemeinschaftsgefühl von wir erreichen was und wir feiern das halt auch ab und dafür und dafür machen wir dann auch mal eine fette Party und erzählen irgendwie Schacker. Und das macht so viel mit der Motivation zu sagen, wir Menschen sind ja sehr, jeder von uns möchte einen Wertbeitrag leisten. Wir möchten irgendwie das, was wir tun, irgendwas bewegt und klar, deswegen fühlt sich das natürlich erst mal toll an in so Phasen. Auch wenn der Druck trotzdem hoch ist, das ist ja keine Frage, aber ich glaube der Reward ist höher in diesen Zeiten. Und deswegen blicken manche natürlich jetzt auch gerade so ein bisschen wehmütig zurück.

Jan: Ja, ich glaube, ich glaube da ist sehr viel dran, dass sich das belohnt anfühlen soll, was man macht. Also selbst diejenigen, die natürlich nicht im Bewerbungsgespräch, aber unter Freunden sagen, na Arbeit ist Arbeit, ich hänge das nicht so hoch. Auch die freuen sich, wenn sich die Arbeit belohnt anfühlt und man das Gefühl hat, man hat was richtig gemacht.

Mirja: Dafür verbringen wir auch einfach zu viel Zeit unseres Lebens damit. Also ich glaube, was ich ja schon manchmal ein bisschen teile, ist, wenn man Arbeit so überhöht, dass man immer sagt, ich liebe. Also diese Passion, die dann auch von einem gefordert wird, dass man sozusagen, es steht über allem, da muss man auch mal ein bisschen sagen, okay Leute. Also ist jetzt vielleicht auch ein bisschen meine persönliche Meinung. Da sollten vielleicht ein paar andere Dinge noch einen höheren Stellenwert haben, aber dass man jetzt sagen kann, mir ist das eigentlich egal. Also würde ich zumindest jetzt auch nicht in unseren Berufsfeldern erwarten. Und genau, also auch jeder Sachbearbeiter und so möchte, glaube ich, irgendwie einen Job gut machen und dass das auch funktioniert.

Jan: Ja, sehe ich ähnlich nach allem, was ich so beobachte. Ja, wir haben jetzt ein bisschen über Boomphasen geredet. Wie würdest du es noch mal zusammenfassen, was wir da gerade über die guten Zeiten besprochen haben?

Mirja: Irgendwie kam mir gerade so das Konfetti-Karneval in den Kopf. Also das ist sehr, sehr bunt, da ist viel Leben drin, da passiert ganz, ganz viel. Und das kann einerseits total bereichernd sein und mit viel Freiheiten Dinge ausprobieren. Aber es kann eben auch manchmal zu, hat man vielleicht zu viel Konfetti im Gesicht.

Jan: Man kann nicht mehr gucken. Ja, und wir haben gerade auch schon immer wieder angedeutet, die Zeiten jetzt gerade sind nicht die, die wir vor Corona respektive vor der Zinswende und allem, was dann noch passiert ist, erlebt haben. Und gerade schon mal angedeutet, gerade für die jüngeren Kollegen und Kolleginnen, die die Welt davor gar nicht kannten, ist ja das jetzt gerade Alltag. Du hast 2008 auch schon miterlebt. Allerdings damals noch nicht in der Produktrolle. Bist jetzt gerade auch sehr deutlich davon betroffen, weil du auch mal in der schweren Aufgabe warst, ja eher die Abwicklung von einer Firma und einer Marke mitzumanagen. Ja, wie nimmst du die schlechten Phasen wahr?

Mirja: Da muss man immer so aussehen, ne? Also erstmal, ich glaube, man kann aus jeder schlechten Phase auch nochmal was Gutes rausziehen. Vielleicht können wir da nochmal. Ich hab zum Beispiel jetzt aus der Honeypot Zeit, ich bereue das trotzdem gar nicht. Ich hab da viel gelernt und wir haben uns das jetzt auch als kleines Team trotzdem versucht, trotz allem da irgendwie noch einen guten Plan zu machen und uns gegenseitig zu motivieren und so. Also ich will sagen, bei allen Schwierigkeiten findet man glaube ich auch Mittel und Wege, wenn man zwischenmenschlich da auch noch irgendwie was das Bestmögliche rauszuholen, sagen wir mal so. Ja, aber was zeigt sich in den…

Jan: Darf ich dich da kurz unterbrechen? Wie gelingt das gut zwischenmenschlich das Beste rauszuholen, gerade wenn man auch weiß, es verlieren immer wieder Leute ihren Job, es hört bald auf. Wie gelingt das da diesen positiven Effekt beizubehalten und die zwischenmenschliche Wärme im Team beizubehalten?

Mirja: Ja, also wenn man so Layoff-Phasen hat, dann sind die idealerweise kurz und schmerzlos, statt dass sie sich so weit rauszögern. Und man muss natürlich zum einen gucken die Mitarbeiter schon drauf, wie man auch mit denen umgeht, die gehen müssen. Das ist das eine, aber du musst auch drauf gucken, wie behandelst du die, die bleiben und wie fokussierst du, wie nimmst du die halt auch wieder mit. Also das eine ist, glaube ich, essenziell wichtig, dass man einen fairen Umgang findet mit Menschen, die gehen müssen, weil das mit dir als Führungskraft, als Arbeitgeber eine ganze Menge macht, für die verbleibende Mannschaft zu sagen, wie wurden die eigentlich behandelt. Also da hast du alle Augen auf dir in der Zeit. Und das muss man und ich habe mich zum Beispiel für die vielen Honeypotter, die gehen mussten, auch enorm eingesetzt, weil ich wollte, dass die ein faires Paket kriegen und wir die auch gut verabschieden. Wir haben zum Beispiel dann aber auch, ich finde man muss sich dann auch nicht scheuen, trotzdem noch mal, wir haben noch mal ein richtiges All Hands am Ende gemacht mit allen und alle haben Fotos mit reingebracht und die alten Zeiten auch trotzdem noch mal gefeiert und wir haben gesagt, wir gehen hier erhobenen Hauptes raus und das machen wir gemeinsam. Und dann lass uns das erinnern, was cool war. So und wir haben angefangen, auch so eine interne Jobbörse aufzumachen, für die die gehen müssen, zu sagen, hey, wir sind da, wir suchen, wenn wir was hören, wir bringen dich. Also solche Dinge, wie unterstützt man das? Und dann ist es natürlich der schnelle Schwenk zu dem Team, was bleibt. Und da muss man auch viel investieren, dass sich das wieder formieren kann. Und was ich zum Beispiel gemacht hab bei Honeypot, dass wir viel Zeit investiert haben ins Zwischenmenschliche. Also zum Beispiel so in unserem Weekly Meeting hatten wir die ersten 15 Minuten eigentlich immer so eine Icebreaker-Frage. Also wir haben so durchrotiert, auch wer moderiert. Und dann hat jeder durfte sich mal was ausdenken und so immer dieses. Da muss dann auch mal Zwischenmenschliches mehr Raum einnehmen, als einfach nur jetzt arbeiten wir hier Themen ab. Und dann haben wir dadurch zum einen uns irgendwie auch wieder besser kennengelernt, gelacht oder dann auch mal trotzdem mal, wir haben jetzt auch alle remote gearbeitet, dann nochmal irgendwo eine Spielsession eingebaut oder so was. Das vergisst man so oft, wenn man denkt, es ist eh schon alles irgendwie schwierig und komm, jetzt arbeiten wir das hier runter. Aber sowas als Team, trotzdem zusammenwachsen und was wir auch gemacht haben, wir haben uns trotzdem Themen vorgenommen, auch wenn wir wussten, Honeypot geht zu Ende. Wir haben gesagt, wir machen jetzt hier nicht nur reine Abwicklung für uns persönlich. Wir haben halt auch noch ein paar Themen, selbst die hatten noch zwei Entwickler an Bord, aber was die geschippt haben letztes Jahr, da ist es so gut ab. Also wir haben noch ein neues Feature. Am Ende des Tages wurde es jetzt in die Tonne gekloppt, aber das haben wir für uns selber auch gemacht, dass wir noch ein Thema hatten, worauf wir uns fokussieren konnten. Wir haben uns noch mal getroffen zu einem Offside und überlegt, wie können wir es jetzt am besten dieses Jahr auch gestalten. Wir haben noch mal einen kleinen Film produzieren lassen. Also alles, was im Rahmen der Möglichkeiten war auch budgetär auszuschöpfen, dass man trotzdem noch einen Wertbeitrag leisten kann und ganz viel einfach Zeit mit den Leuten verbringen, zuhören, Ängste ernst nehmen.

Jan: Also noch mal einen höheren Fokus auf das zwischenmenschliche und Wege finden, Sinn in der Arbeit trotzdem zu schaffen gemeinsam, auch wenn man weiß, man läuft eigentlich gerade auf ein Ende zu.

Mirja: Ja.

Jan: Okay. Ja und jetzt hatte ich dich eigentlich gerade unterbrochen vor ein paar Minuten. Wir waren ja eigentlich bei dem Thema, wie erlebt man die Basszeiten und kamen dann in das Team-Thema rein. Ich fand, das war ein wichtiger Exkurs, gerade weil es auch ein Thema ist, dass ja viele von uns Produktleuten, aber auch generell Tech-Personen einfach jetzt mal mehr betroffen hat als sonst. Deswegen wollte ich da gerade auch in diese Team-Ebene noch mal rein. Aber vielleicht knüpfen wir da noch mal wieder an. Also was erlebst du sonst noch so in den Basszeiten?

Mirja: Ja, also ich glaube, was halt sehr schnell passiert ist, dass man, also im Business-Kontext sagt man immer, man kommt von der Top-Line auf die Bottom-Line. Das Top-Line war ja immer, wir gucken auf Umsatz und Wachstum und so. Und auf einmal, wenn du merkst, der Wachstum ist gebremst oder sogar rückläufig oder so, dann switchst du halt auf die Bottom-Line und guckst dann halt, bin ich noch profitabel und wo kann ich kosten sparen? Das ist vielleicht für jeden Mitarbeiter erst mal gar nicht so direkt offensichtlich, aber auf einmal kommen Kosteneinsparungen von oben und man hört dann auch sowas wie, ist kein Trainingsbudget oder weniger. Versteht man ja vielleicht auch noch irgendwie so als Mitarbeiter. Aber was dem so ein bisschen einhergeht ist halt einfach, ich würde es fast ein bisschen als Teufelskreis beschreiben, es folgt so ein Wunsch nach schnellen Resultaten, um irgendwo diese Kosten zu senken. Und das kann ja nicht immer nur, eigentlich will ja kein Geschäftsführer Leute entlassen. Also das ist ja nichts, wonach jeder erst mal sagt, das ist die erste Maßnahme, die wir ziehen. Natürlich ist das immer ein großer Kostenblock, aber das wird nicht der erste. Das heißt, die meisten versuchen erst mal andere Effizienzen zu heben. So und dann bist du halt in so einer, wo können wir denn jetzt noch mit anderen Tools, mit anderen Prozessen, wo können wir, wo sind hier, dann kommt nämlich so diese Frage nach der Boomzeit, da waren wir doch nicht so effizient unterwegs, da haben wir doch alles Mögliche gemacht. Jetzt kriegen wir das doch mal hier um 30 Prozent alles irgendwie schlanker und schneller. Und jetzt so und dann kommt so die Frage nach schnellen Resultaten. Und was dann ja aber bei den Produkt-Teams auch passiert ist, darauf bin ich ja gar nicht, so habe ich ja gar nicht gearbeitet. Wie so jetzt muss ich hier auf einmal, also entweder meine Produktarbeit umstellen oder auch auf einmal, was ich auch erlebt habe, dass du dann sehr schnell in so einen Rechtfertigungsmodus kommst, so was du vorher vielleicht nicht machen musstest, wie schnell ist denn jetzt das Team und wie ist denn da jetzt so irgendwie so ein Throughput oder? Und auf einmal analysierst du und musst irgendwie zeigen, beweisen, wie schnell das geht und so. Und dann kommen diese Resultate nicht so schnell. Das ist ja auch ganz normal. So und dann dreht sich der Kreis so ein bisschen weiter, weil meist ist das so, dass das Management ein bisschen unruhig wird und dann selber reingeht und sagt, ich habe aber jetzt die Idee. Jetzt hören wir auch Foundermode überall und ist wahrscheinlich auch wieder ganz menschlich. Ich will es nicht immer so verteufeln, das böse Management, weil die wollen dann ja auch, ich will diese Firma retten oder ich will diese Phase stabilisieren, ich will auch keine Leute entlassen. Und dann grätscht man rein, dann fühlen die Teams sich auf einmal so, Moment, so wollte ich aber nicht arbeiten. Jetzt fühle ich mich hier in meinen Freiheiten beschnitten. Hilft nicht der Motivation und so bleiben die Resultate weiter aus. Also es ist glaube ich so ein, ich erlebe so ein bisschen so ein Teufelskreis, aus dem man so ausbrechen muss. Aber es ist natürlich auch eine schwierige Erwartungshaltung, dass sich halt von heut auf morgen Dinge fundamental ändern.

Jan: Du hast gerade diesen Aspekt angesprochen, dass man so einen schnelleren Fokus auf, wie können wir schnell Ergebnisse liefern macht. Ich hab in den letzten Monaten und ja inzwischen dann auch Jahren, wir sind ja jetzt schon eine Weile in so einem gewissen Slump, immer wieder auch die Perspektive gehört und auch teilweise selbst eingenommen, dass der Fokus den darauf mal wieder mehr zu lenken, dass das nicht nur schlecht ist, weil manche Leute der Meinung waren, man hat den vorher vielleicht auch ein bisschen sehr verloren. In Summe, wir discovern mal, wir machen mal ein Research, wir machen mal hier, wir machen mal da. Wie ist deine Haltung dazu? Also glaubst du, das hat mittelfristig auch positive Aspekte, dass man sich da mal wieder mehr drauf konzentriert?

Mirja: Ich glaube schon, dass wir auch in dieser Boomzeit uns viel mit uns selbst beschäftigt haben. Und genau, wenn du dann irgendwann damit beschäftigt bist und sagen, oh, jetzt probieren wir noch mal das fünfte Framework und jetzt machen wir das noch mal besser. Und genau, wir haben auch, ehrlicherweise Discovery ist auch nicht leicht und es gibt da auch nicht so ein ganz klares Playbook. Und manche Teams verlieren sich da auch ein bisschen mal drin. Und es zieht sich dann lang oder man discovert Dinge, die doch eigentlich schon Teams längst beleuchtet haben, aber man hat irgendwie gar nicht Zugriff drauf oder so. Also ich glaube, ein bisschen aus diesem Schlaraffenland, was wir da hatten, oder wie haben wir das für hin, das Konfetti-Karneval-Zeit. Also ja, da müssen wir uns schon auch an die eigene Nase fassen, dass wir da glaube ich nicht immer unbedingt das Beste rausgeholt haben. Und mehr als noch irgendwie Schnelligkeit wird ich ja dieses Thema, also Output wird das Outcome, ist ja auch immer die schöne Diskussion. Also es ist ja, der Outcome ist ja das Entscheidende. Also bewegen wir damit was, oder sind wir einfach nur busy? Und machen irgendwie, explorieren und so. Und das wäre aber eher so mein Wunsch, dass wir jetzt nicht nur so sehr immer auf die Execution gucken und auf den Output, sondern also dann immer bitte auf den Outcome in beiden Phasen. Ja, nur wenn du halt einfach nur, wenn du dann gar nicht mehr die Zeit hast, raus zu zoomen und zu sagen, was glauben wir denn jetzt könnte den besseren Outcome erzeugen, dann bist du halt irgendwann in so einer Output-Denke. Und dann wird einfach nur Feature runtergerockt und dann geht es halt wieder nur um Schnelligkeit.

Jan: Stimmt, dann bist du wieder nur auf der Geschwindigkeit und nicht auf dem, was dabei zurückkommt. Aktionismus.

Mirja: Genau, machen, machen, machen.

Jan: Ja, ich hatte das Thema ja auch in der ersten Produktkraftfolge zusammen mit Thama El-Havari besprochen, wo wir auch über die Frage gesprochen haben, wie sich Produktmanagement überhaupt als Rolle entwickelt hat. Und ich glaube, da ist es fair dann auch einzuwerfen in so einem Moment. Die Disziplin ist natürlich auch noch so jung. Zumindest das Produktmanagement, von dem wir hier reden, das digitale Produktmanagement. Das, ich glaube, so eine Lernkurve erst mal zu entwickeln, da ein sehr fairer Aspekt ist und das man auch erst mal lernen muss, wie bringe ich denn das Research wirklich in einen guten Outcome? Ich hab manchmal das Gefühl, vielleicht war die Disziplin noch nicht ganz an dem Punkt, wo das alle so richtig hinbekommen haben, in Einheit zu denken, ich mach Research, wo kommt der Umsatz danach her? Und das ist vielleicht dann auch ein kritischer Moment, wo das Durchgreifen seitens des Management-Teams jetzt noch mal ein bisschen stärker ausschlägt in manchen Organisationen.

Mirja: Ja, also was ich schon begrüße und ich auch schade finde, dass das eigentlich in der Produktdisziplin so lange so verpönt war, war das Thema Geld machen mit dem, was wir hier tun. Also oft war das so das Anti-Thema. Und ja, wenn es irgendwie Geld machen um das Geld machen und wenn es zu Kosten des Nutzers geht, da bin ich auch nicht an Bord. Aber ich glaube, was gefehlt hat in dieser Boomphase ist schon von Anfang an eine klare Fokussierung auf und wie machen wir auch Geld damit? Und das ist auch Teil meiner Verantwortung. Das ist nicht irgendwelche Business-Leutchen da hinten, sondern ich denke immer noch, dass wenn wir richtig geile Produkte bauen, dann ist das, dass ein Kunde bereit ist oder Nutzer dafür zu zahlen, ist doch die beste Anerkennung so am Ende. Und wenn ich das nachhaltig mache, dann muss ich auch keine ekligen, fiesen Upsell-Fencing-Schranken irgendwie auf die Schnelle rein kloppeln, sondern wenn ich mir von vorne rein, wenn das der Produktmanager mit in der DNA hat, darüber nachzudenken und das hat, finde ich, viel gefehlt. Der Business-Aspekt, wo wir eigentlich so ein bisschen, ich weiß noch nicht, wo wir das verloren haben, weil, weißt du noch, die Zeiten, wo immer der Mini-CEO, war ein bisschen aufgeblasen, also das hat den Produktmanager leider auch so ein bisschen überhöht teilweise. Aber da kommt ja eine ganz klare Business-Denke rein und irgendwie haben wir Dieter mal so auf dem Weg als Disziplin, glaube ich, zu sehr außer Acht gelassen ist so meine Wahrnehmung.

Jan: Ja, ja, detailig, also ich glaube, vielleicht war es auch einfach eine Weile, wenn man jetzt Branchen, also einzelne Biografien sind natürlich immer anders, aber wenn man auf die ganze Branche guckt, ist es vielleicht auch ein bisschen viel auf einmal zu lernen, wenn man aus einer Product-Owner-Welt kommt, wo man eher so ein Projektmanagement gemacht hat, hin zu ach ja, jetzt beachte doch auch mal den Nutzer und jetzt denke auch mal an das Business, das ist ja auch eine ganze Menge, was man auf einmal lernen muss, aber ich...

Mirja: Das stimmt.

Jan: Pflichte dir da total bei. Also ich erinnere mich auch an ein Meetup, auf dem ich vor einigen Monaten war, wo sich auch ganz viele Leute darüber beschwert haben, dass auf einmal alle vom Geldmachen reden und die eigentliche Arbeit aus dem Fokus gerät und da musste ich mir auch an den Kopf fassen und dachte mir, ihr arbeitet alle in Organisationen, die existieren mit dem Ziel Geld zu machen. Vielleicht ist es auch ein kleiner Reality-Check, das jetzt mit reinzubringen. So ja, so schade das ist.

Mirja: Auf jeden Fall. Wir hatten jetzt bei der letzten Product at Heart hatten wir auch so einen Track, da ging es genau darum, dass man da auch den Fokus schiften muss und eine andere Sprache lernen muss ein Stück weit. Also wieder, ja, es ist viel zu lernen. Aber was ich spannend fand, das Feedback, was wir da nach der Konferenz bekommen haben, da war ein CFO mit in der Session und hat gesprochen, das fanden alle so cool. Und zu sagen so, die Perspektive, was ist dem eigentlich wichtig? Und wie könnte ich denn irgendwie da, wie können wir da eher eine Sprache sprechen? Und das müssen wir viel mehr machen, glaube ich, raus aus unserer Bubble und aus unserer Disziplin. Und Productsplaining wird ja auch mal gern genannt. Sondern zu sagen, was brauchen die anderen? Wir sind so, natürlich ist eigentlich Stakeholder-Management auch Teil der DNA, aber so über den Tellerrand und noch mal sehr so, was braucht das Business und wie gucken die drauf? Und wie kann ich da auch meine Daseinsberechtigung dadurch auch ganz ehrlich manifestieren?

Jan: Ja. Mehr in Bastzeiten als in Boomzeiten, oder?

Mirja: Definitiv. Aber das Skill sollte man in Boomzeiten eben nicht verlieren. Also das ist so, wo ich auch so das Gefühl hatte, in der Vorbereitung hier zu unserem Session, der Titel mit die Liebe Strategie, ich halte dir die Treue, dass es total wichtig ist, sich darauf immer wieder zu besinnen und das auch nicht in den Boomzeiten aus den Augen zu verlieren. Aber ja, in den Basszyklen holst dich ein. Definitiv.

Jan: Ja, es holt dich ein. Kannst du es zum Beispiel mal so richtig greifbar machen, wo dann jeder auch versteht, da ist die Verbindung, warum es mich einholt?

Mirja: Ja, ich würde die Frage mal so beantworten, wenn du ein Team hast, was eben jahrelang nicht so sehr auf kommerzielle KPIs geguckt hat, sondern eben sowas wie, wie treibe ich Aktivität und idealerweise führt das ja auch hinten raus, dann, also ja, vielleicht, wenn du ganz konkretes Beispiel nennst, Xing ist jetzt, hat ja eine sehr starke Premium-Mitgliedschaft gehabt, auch eigentlich immer noch, die B2C-Mitgliedschaft. So und das war immer, das ist die ersten, auch in dieser Boomphase halt immer so gelaufen und schön gewachsen und das war aber so ein, da hat ein einzelnes Team sich drum Gedanken gemacht, wie monetarisiert man denn das und nicht jedes Team, was an der Plattform war. Und dann kreierst du manchmal so, da hast du so ein Siloprodukt, was aber nicht reingedacht ist in jedes andere Produkt und eigentlich möchtest du ja natürliche Upsell-Hebel in deinem Produkt und nicht, da ist dann zum Beispiel mal sowas entstanden wie so ein Premium-Hub, eine eigenständige Seite und das kam aber daraus, weil das konnte das Team dann selber verantworten und bauen. Aber wollte der Nutzer das so, also da in so einen gesonderten Bereich reingehen, wo du vielleicht noch irgendwelche Infos findest? Nein, der Nutzer möchte eigentlich bessere Such-Funktualitäten, bessere Messaging-Funktualitäten, bessere Kontakte etc. Das heißt, du musst eigentlich überall mit rein und du müsst es jedem Produktmanager umhören zu sagen, wie funktioniert meine Free Version und wie funktioniert meine Paid Version. Weil wenn du es nicht direkt mitdenkst, dann kriegst du es halt, was ich meine, das holt dich ein. Du kriegst sowas superschwer im Nachhinein reingebaut. Wie so ein bisschen Accessibility. Wenn du einmal deine Plattform, die Kosten später umzubauen, sind einfach viel größer als wenn du es von vorne rein machst. Und dann, wenn du nämlich das nicht reingedacht hast, dann kommst du schnell immer in so, wir hatten ja vorhin, wie kriegst du den KPI erstmal auf die Schnelle gedreht? So und dann kommst du halt leider schnell in eben so Themen, wo du sagst, ist das jetzt noch Kunden, tu ich dem was Gutes? Also kriegt der damit einen Mehrwert? Oder sorge ich ihr für Schmerzen? Dann ist es halt einfacher irgendwo ein, keine Ahnung, ist jetzt nicht unbedingt ein Beispiel, aber ein Kündigungsprozess schwieriger zu machen. Oder irgendwelche Hürden oder also irgendwas, was weh tut. Also du bist dann schneller darin, irgendwie so Pain-Features zu bauen. Und das frustriert dann die Mannschaft auch wieder, was tun wir denn da für den Kunden oder gegen den Kunden? Also das war so ein bisschen der Gedanke, man muss das von vornherein sauber, immer die Zahlvariante, gerade im B2C-Bereich, B2B ist ja meistens sehr klar, dass du von vornherein eine Zahlschranke hast. Aber du musst das mitdenken.

Jan: Ja, finde ich sehr schlüssig.

Mirja: Oder zieht dir deine Frage auf was anderes ab?

Jan: Nee, ich finde das passt schon ganz gut, weil ich finde, wenn man so sagt, die Strategie hilft mir dann, die Sachen besser zu fokussieren, auf die richtigen Dinge zu achten und ähnliches, da finde ich es ist immer wichtig, mal so ein greifbares Beispiel zu machen, weil Strategie so ein abstrakter Begriff ist. Und vielleicht ist das auch eine ganz gute Überleitung, so die Bastphase gleich einmal abzuschließen und dann so auf unsere Schleife gleich zu sprechen zu kommen, die im Prinzip sagt, Strategie ist in jedem Falle wichtig. Aber vielleicht fassen wir vorher einmal die Bastzeiten zusammen.

Mirja: Die Bastzeit ist eine Bewährungsprobe, würde ich sagen, für eine Organisation. Und da muss man aufpassen, dass man halt möglichst unbeschadet wieder rauskommt am Ende. Also ganz ohne Schaden wird es nicht gehen, glaube ich. Das ist ganz normal. Aber ich glaube, es ist halt eine Phase, wo man noch mal mehr auf den Mitarbeiter gucken muss und noch mal mehr sauberen Rahmen vorgeben muss. Wie glauben wir auch jetzt gemeinsam hier rauszukommen? Und dann ist es auch, glaube ich, dieses nicht fire and forget, sondern wenn ich hatte so das Gefühl, als Corona vorbei war, war kurz so alle so, was ist denn da passiert? Aber dann ist man ja auch schnell wieder in alten Gewohnheiten und denkt irgendwie nicht mehr dran vorzusorgen. Also ich glaube, das Thema Vorsorge quasi in den Zeiten, wo es gerade wieder gut läuft, ist dann auch essenziell.

Jan: Ja, da haben wir einige Aspekte der Boom- und Bustzeiten zusammengefasst. Und unser Hauptthema ist ja auch, dass wir sagen, Strategie wollen wir in guten und schlechten Zeiten die Treue halten. Wie kann das gelingen und warum ist das wichtig?

Mirja: Ja, vielleicht können wir, bevor ich da nochmal gleich ins Wie kann das gelingen, vielleicht können wir auch nochmal einen Schritt in Richtung, woran scheitert es dann auch oft noch, dann können wir glaube ich den Bogen nochmal ein bisschen besser spinnen. Also zum einen haben wir jetzt ja gesagt, eben in den Phasen ist es manchmal einfach nicht so eine hohe Prio, aber ich glaube es gibt da noch so ein paar andere Treiber, warum es oft nicht so eine Strategie gibt. Das eine haben wir schon mal ein bisschen angesprochen vorhin, dass manchmal eigentlich der Glaube ist, die ist ja eigentlich da. Und sie ist aber für die Leute einfach nicht greifbar genug. Ganz oft ist es auch mal so, dass eine Strategie gar nicht kommuniziert ist. Also sie gibt es vielleicht, aber sie lebt in irgendeiner Schublade. Und das ist so ein Aspekt, wo es auch ganz, ganz oft dran scheitert, glaube ich, dass es nicht empfängergerecht runtergebrochen ist. So und manchmal ist es halt so, ja, dann wurde irgendwie ein ganz schlaues Dokument erstellt und irgendwie 100 PowerPoint-Slides. Und das ist dann auch das, was der Aufsichtsrat und so abnickt, aber das kannst du ja nicht dem Mitarbeiter präsentieren. Also ich glaube, da ist nochmal so ein Punkt, dass da gehen viele Firmen nicht so die extra mile, das dann auch runterzubrechen und zu übersetzen. Und da sehe ich übrigens auch uns Produktmenschen ziemlich stark in der Pflicht, weil ich glaube, wir sind ein bisschen auf den Ebenen und den Unterschieden eben tanzen können und diese Übersetzungsleistung machen können. Ich glaube nicht, dass das einfach nur eine Kommunikationsabteilung übernehmen kann, sondern oder eine Strategieabteilung, weil zu einer guten Strategie, dann kommen wir gleich zu, gehört ja einiges. Und das kann halt eine Abteilung allein in meiner Meinung nach gar nicht so sinnvoll abdecken. Also, ja, entweder, also Strategiearbeit ist auch schwer, muss man auch noch mal dazu sagen. Das fasse ich mir selber in die Nase. Ich meine, das ist ja auch Teil meiner Rolle. Je mehr man in irgendeiner Firma aufsteigt, ist das natürlich Teil der Jobdescription. Und es braucht dafür viele Daten, viele Evidenzen, um sowas natürlich auch informiert zu machen. Natürlich kann man sich auch hinstellen und sagen, wir machen das, weil es geil. Aber du wirst jetzt auch nicht so viel Anklang finden, sondern das braucht ja auch eine Zeit, diese Daten überhaupt ranzuschaffen, zu analysieren, zu alignen und dann eben zu kommunizieren.

Jan: Gerade in größeren Organisationen.

Mirja: Gerade in größeren. Wenn du in kleinen Firmen bist, hast du das meist nicht so sehr, weil jeder alles so direkt mitbekommt. Und einen letzten Punkt, den ich dazu gerne auch machen würde, bevor wir auf die Positivbeispiele kommen. Ich glaube, oder zumindest da bin ich gespannt, wie du es siehst in deiner Erfahrung. Aber was ich die letzten Jahre wahrgenommen hab, dass ich glaube, dass eines der größten Missverständnisse in Tech-Firmen ist die Interpretation von autonomen Teams. Bedeutet also ein bisschen, dass das Management denkt, die Leute wollen doch gar keine Vorgaben, die wollen noch in Ruhe gelassen werden, die wollen noch autonom arbeiten.

Jan: Sagen sie doch immer.

Mirja: Sagen sie doch immer. Und die Teams sagen aber, mir fehlt Orientierung. Und wo ist denn die? Mir reicht es nicht zu hören, wir wollen so und so viele Millionen Umsatz machen. Und das finde ich so total schade. Da ist wirklich so ein fundamentales Missverständnis von, die wollen keine Vorgaben, aber wir wollen Vorgaben. Aber die Frage ist, was sind denn die richtigen Vorgaben? Ich hab vielleicht ganz kurz an dich gefragt, also teilst du das so den Eindruck?

Jan: Ich teile den Eindruck und ich muss auch gestehen, dass ich auch in Leadership-Rollen nicht immer das Vakuum perfekt gefüllt habe. Und das auch erstmal entdecken musste, dass es da ist. Ich bin inzwischen da angekommen, dass ich den Begriff der autonomen Teams gar nicht mehr so richtig finde. Weil Autonomie als Begriff ist ja sehr damit konnotiert, dass du wirklich frei bist von deiner Umwelt. Und das ist eigentlich nicht das Bild, das ich zeichnen würde für das, was Teams in der Produktarbeit machen, sondern die Teams sollen schnell Entscheidungen treffen können. Die sollen möglichst viele Entscheidungen selber treffen können. Aber um das effektiv machen zu können, müssen sie auch wissen, welche Abhängigkeiten sind um uns herum gegeben. Wo sind wir nicht frei? Wo sind wir nicht autonom? Und ich glaube, es geht sehr stark darum, diese Guardrails auch zu geben, um die Freiheit in die richtige Richtung fließen zu lassen. Und das habe ich auch, muss ich sagen, eine ganze Weile unterschätzt. Und das ist mir eher in der Praxis nochmal klarer geworden, dass es eben nicht reicht zu sagen, das hier ist euer Bereich, sondern dass es nochmal eine Ebene tiefer braucht, die dann sagt, euer Ziel ist nicht, Subscriptions von Zielgruppe X zu erhöhen, in dem und dem Bereich des Produktes beispielsweise, sondern es darum gehen muss, auch mehr, dass in dem ihr diesen Opportunity Space bearbeitet, dass man das füllen muss. Das ist mein Eindruck, dass es darum geht.

Mirja: Es ist definitiv eine Leadership-Aufgabe. Ich glaube, Mitarbeiter dürfen das auch gerne mehr von uns einfordern und selber auch Vorschläge machen zum Beispiel. Also proaktiv damit umgehen. Aber ich sehe es genauso. Das ist Übersetzungsaufgabe auch von uns und Abstimmungsaufgabe mit dem restlichen Leadership-Team, wo wir wieder so auf Gesamtstrategie kommen. Aber neulich ist mir so ein bisschen eine Analogie dazu in den Kopf gekommen, weil meine Tochter hat gerade neulich mit Basketball angefangen. Eine Sportart, die ich selber auch als Kind sehr gerne und lange gespielt hab. Deswegen freut es mich umso mehr. Aber wir waren neulich auf dem Weg zu ihrem ersten Punkt Spiel, also das ist noch ganz frisch. Und dann haben wir irgendwie so gedacht so, ich weiß überhaupt nicht, wie die Regeln funktionieren. Also sie spielt in so einer U12-Mannschaft. Und damals als ich Basketball gespielt hab, jetzt haute ich mich noch mehr zu meinem Alter, aber das war in den 80er Jahren hab ich angefangen, da gab es das auch noch nicht unbedingt, dass für Kinder dann irgendwie andere Regeln waren. Naja und dann dachten wir so auf dem Weg so, ich weiß überhaupt nicht, wie das funktioniert. Und mussten dann erstmal uns reinfinden zu sagen, ah okay, die Körbe sind tiefer, die Bälle sind kleiner, die spielen nur 4 gegen 4 etc. Also einmal das Spielfeld so ein bisschen abstecken. Und dann haben wir auch noch schnell festgestellt, dass die anderen U12-Teams alle reine U12-Teams sind. Und meine Tochter ist 9. In ihrem Team wurde so eine große Mannschaft aufgemacht, wo eben auch U10-Kinder drin sind. Und dann schnell gemerkt, so die anderen Teams sind körperlich eigentlich alle ziemlich überlegen. Weil wenn da halt 11-jährige gegen 9-jährige spielen.

Jan: Kann ich mir vorstellen, ja.

Mirja: Genau. Und dann braucht es halt auch irgendwie eine gewisse Idee, wie schaffen wir es denn trotzdem, so ein Spiel auch mal zu gewinnen. Was ja auch motivatorisch irgendwie gut ist. So und da braucht es ein bisschen Anleitung vom Trainer zu sagen, naja vielleicht eher die Bodenpässe statt irgendwie hohe Bälle oder was auch immer. Und ich fand das eigentlich eine ganz schöne Analogie zu einer Strategie, weil du halt zum einen erstmal einen Rahmen gibst. Also in dem Fall Regeln, ja das weiß ich jetzt nicht, immer eins zu eins eine Analogie. Aber sonst hättest du die Teams, die müssen sich jedes Mal neu orientieren und wären irgendwie total lost, so wie funktioniert denn dieses Spiel. Ja so und dann brauchst du halt auch ein paar klare Ideen, wie schaffen wir es dann zu gewinnen in diesem Rahmen, den wir hier gesetzt haben. Darüber beschwert sich aber keiner und sagt dann irgendwie, also ich möchte aber mit dem großen Ball spielen und keine Ahnung. Also das ist total fein und die sagen super in dem Rahmen kann ich mich bewegen und daran glaube ich, was ja aber der Trainer nicht macht, ist irgendwie ins Spiel so einzugreifen, dass er sagt, du Spieler mit der 12, du stellst dich jetzt dahin, du wirfst den Ball und läufst dann diagonal übers Feld und dann machst du bitte den Korbleger und springst mit dem linken Fuß ab. So auf dem Spielfeld sind die Spielerinnen immer noch auf sich gestellt und müssen das Beste, also das was sie als Handlungsempfehlung haben, umsetzen und darin entsteht auch die Freude am Spiel. Und was ich erlebe oft, ist, dass eben dann das Management eher hat ja auch gute Ideen, genau wie der Trainer, genau wie ich jetzt, sitzt da am Spielfeldrand und denkt natürlich auch manchmal so, so könntest du das, warum läufst du nicht da rüber? Klar, man hat immer, man denkt immer von außen, man könnte es irgendwie besser, aber das ist nicht unser Job. Wir stehen nicht auf dem Spielfeld und das würde auch jegliche Freude am Spiel nehmen. Und das mal so ein bisschen transferiert, zu sagen, wie finde ich denn, jetzt kommt die Krux, was ist denn im Unternehmenskontext, was ist dann das richtige Level, wenn es nicht der Feature-Wunsch ist vom CEO und wenn es nicht einfach nur die fluffy vision ist, die an der Wand hängt. Und was mir da geholfen hat, ja jetzt reden wir über ein Framework, ist ähnlich zu, also vor vielen Jahren haben wir mal mit dem Solin Canvas und Business Model Canvas gearbeitet, der geht auch so ein bisschen in die Richtung. Aber auch das Playing to Win Framework, was ja jetzt ganz gut zu so einer Sportanalogie passt. Und da sind so die Kernschritte, dass du schon einmal sagen musst, where to play und how to win. So und wenn du das mal so nimmst, die Analogie dieses wo spielen wir denn? Und mal ganz konkret muss eine Firma und das ist dann nicht nur Produktstrategie, das ist Unternehmensstrategie sagen, auf welchen Kundensegmenten sind wir unterwegs, in welchen Märkten spiele ich denn und wie kriege ich dieses Produkt an den Markt? Und das hört sich so billig an, aber ganz ehrlich, die meisten Firmen können ihre Zielgruppe nicht klar definieren und es ist ja auch oft so ein, wir wollen Weltherrschaft, wir wollen erst mal alle. Ein Beispiel aus der Honeypot-Zeit, wie da müssen wir positiv hervorheben, bei Honeypot war sehr klar, dass wir nicht Personaldienstleister auf die Plattform lassen. Eigentlich eine Zielgruppe, die zumindest noch vor der Krise sehr stark, also da wäre viel Umsatzpotenzial gewesen, aber zum einen ist es dann auch vom Wert vor B2C was anderes, weil hier war das Versprechen bei Honeypot, du weißt immer welche Firma das ist, was die zahlen, welchen Tech-Stack die haben, das kannst du mit einem Dienstleister als Mittelmann nicht abbilden. Und es gibt dem Team aber sehr viel Kleid zu sagen, ich muss mich da über ein ganzes Feature-Set, muss ich mir überhaupt keine Gedanken machen. Also es ist ja auch so dieses, was mache ich nicht? Und wenn du einmal auch grob abstecken kannst, wo spiele ich denn überhaupt? Dann in diesem Feld zu sagen und wie schaffe ich es denn da zu gewinnen. Und da kommt, finde ich, auch ganz viel Produktarbeit. Vielleicht dieses, wie sieht der Markt aus und was macht der Wettbewerb und welche Kundensegmente sind profitabel und so. Da kann auch eine Strategie und eine Business-Abteilung und so ganz viel mit reinarbeiten. Aber in dieses Thema, wie gewinnen wir denn jetzt, da kommt ja USPs. Wie schaffe ich es, jetzt in dem Beispiel mit dem Basketball, wie schaffe ich es denn jetzt, diese großen überlegenden Spielerinnen dazu gegen die zu bestehen. Und da, finde ich, kommt sowas wie Job to be done Arbeit total oder nimm meinetwegen auch irgendwie ein anderes Framework, irgendwas, wo du es geschafft hast zu sagen, ich hab das Problem verstanden. Und auch da kannst du fokussieren. Also wir hatten in der Arbeit bei Xing zum Beispiel auch irgendwann festgestellt, nach so einer Art Neupositionierung, es gibt eigentlich drei Job to be done, die wir erfüllen könnten. Aber dann bewusst gesagt, wir fokussieren uns jetzt aber erst mal auf einen von denen, oder auf zwei von denen und so. Also alles, was du tun kannst als Firma, um diesen, um diesen Rahmen abzustecken und kleiner zu machen, ganz ehrlich. Und das ist dann glaube ich keine persönliche Beschneidung der Mitarbeiter, sondern das schafft Klarheit und sagt aber in dem Raum, wenn du noch weißt, welche KPI du dann, welcher Northstar und wie, dann lass doch die Freiheit, weil ganz ehrlich, da kommen halt auch die coolsten Ideen. Weil nur weil ich denke, auf dem Spielfeld würde ich es jetzt besser machen, das ist ja auch eh der klassische Zuschauer. Und ich hab das so oft erlebt, dass wenn man es schafft, dass auch irgendwie der Entwickler genau versteht, warum tun wir das hier alles und so, dann kommen halt irgendwelche geilen Ideen, die ich nie gehabt hätte, wie wir es noch viel besser machen können. Und das muss man halt irgendwie schaffen, dass die Leute in dem Rahmen sich Gedanken machen können, ihre Ideen reinbringen können. Und da geht es darum, wie finde ich dieses Level, das ist in jeder Firma anders, wie tief gehe ich da rein und so. Aber es geht eben nicht um Feature.

Jan: Ja, das finde ich einen sehr guten Gedanken. Übrigens ein Einwurf am Rande für die Zuhörer und Zuhörerinnen. Ich habe tatsächlich Playing to Win, das Modell vor ein paar Monaten mal zusammengefasst. Ich tue den Link mal in die Show Notes, dann hat man da gleich eine Übersicht dazu, wie das funktioniert. Aber zurück zu dem Punkt, den du gerade gemacht hast. Also ich glaube gerade dieses Eingrenzen des Spielfeldes, ist sowohl in guten Zeiten total herausfordernd, weil sich da so viele neue Opportunities auftun, wo man denkt, warum machen wir nicht das auch, das auch, das auch und man kriegt auch das Funding, das zu tun. Und in schlechten Zeiten ist es auch wieder herausfordernd, der Versuchung zu widerstehen, weil man da ja um jeden Cent Umsatz ringt und jede Opportunität eigentlich gerne mitnehmen möchte. Also gleichzeitig wird es aber natürlich immer schwammiger, die wirklich effektive Produktarbeit zu machen, wenn man sich nicht auf eine gewisse Art und Weise einschränkt, zumindest mal für eine Weile und sagt, das ist unser Spielfeld, das sind unsere Spieler. Wie machen wir das?

Mirja: Ich hab da noch eine kleine Anekdote aus der Fanghallein, was ich total empfehlen kann. Ich glaube, wir haben es damals die Max-Diff-Variante genannt, obwohl das ehrlicherweise, also Max-Diff ist ja eigentlich eher wie Kunden, so Funktionalitäten ranken, was finde ich besser gegen was anderes. Also eigentlich kommt das Wort, glaube ich, so ein bisschen aus der Marktforschung. Was wir gemacht haben als Leadership-Team und das würde ich auch immer sagen, es macht total Sinn, das disziplinübergreifend zu machen. Also jetzt mal der Head of Marketing, Head of Product, Head of Engineering etc. Wir haben mal unterstützt durch unsere Strategie-Leute und Abteilungen mal so ein Spielfeld, also man versucht, was sind denn Dimensionen überhaupt? Versucht man, die so auf Gegenpole zu packen? Also zum Beispiel, machen wir jetzt eine reine B2B-Monetarisierung oder eine reine B2C-Monetarisierung? Das wäre dann so der Gegenpole, vielleicht bist du auch in der Mitte, weil du beide monetarisierst. Bist du eigentlich ein Full-Service-Anbieter oder ein Self-Service-Anbieter? Differenzieren wir uns eigentlich über Qualität oder Preis? Sind wir eigentlich Organic-Marketing oder Paid-Marketing? Also was auch immer, mach mal so Pole auf und dann interviewst du jedes Mitglied aus dem Leadership-Team und die sollen mal, wir haben das richtig mit Spielfiguren gemacht, die sollen immer auf so einer Skala, immer irgendwie recht intuitiv sagen, also ich glaube bei Monetarisierung sind wir hier drüben und eine kurze Erklärung geben. Und dann malst du das mal wie so Fieberkurven, legst das übereinander und du wirst überrascht sein, was da rauskommt. Also ein Leadership-Team, erstmal so was haben die für eine Halbzeit, was machen wir hier eigentlich? Genau. Und das Schöne daran, framework hin oder her, ist ja es ermöglicht eine Unterhaltung darüber. Und wenn du das dann auflegst, dann sagst du, also hier sind wir uns eigentlich alle einig, das ist ja gut, können wir vielleicht auch mal so klar kommunizieren an alle, aber hier haben wir eine totale Abweichung drin. Wieso glaubst du denn, dass wir eigentlich Full Service hier anbieten? Und du glaubst, also, und dann kannst du es mal diskutieren. Du brauchst, du musst halt auch mal diese Dinge, dieses Spielfeld überhaupt mal sichtbar machen. Oft ist das alles so unterschwellig oder Begriffsverwirrung. Genau. Nebelbomben. Und ich glaube, wenn nicht mal das Leadership-Team Klarheit hat, wo wir spielen, ist es total schwer, das auch zu unterzukaskadieren. Und die Übung kannst du aber auch runterbrechen, ins Produkt-Team rein und immer sehr, wie gucken wir denn drauf? Und also ich glaube, das ist total wichtig, da überhaupt mal ein Bild für zu schaffen und darüber sprechen zu können.

Jan: Na ja, und das Hoch- und Runterkaskadieren hat für dich da auch eine elementare Funktion?

Mirja: Ja, also ich finde, das ist für große Firmen natürlich wieder umso schwieriger. Aber je mehr du alle Ebenen mit einbeziehen kannst, also realerweise hoch und runter, also du willst ja auch Feedback, unten und oben hört sich auch mal so hierarchisch an, aber du willst ja irgendwie, du willst Feedback auch aus der Mannschaft und die guten Ideen, dass die auch hochkaskadiert werden, aber im Minimalset mal wenigstens runter, das wollte ich sagen. Und ich glaube, es ist auch sinnvoll, dass das dann nicht nur im Kämmerlein des Leadership-Teams bleibt, sondern dann halt auch weiter diskutiert wird. Oder vielleicht noch ein Punkt, den ich, was mir bei Honeypot in meiner Onboarding-Phase total geholfen hat und ich eigentlich nur jedem empfehlen kann, wenn man irgendwo neu startet, ich habe wirklich mit allen 70 Mitarbeitern, die wir damals hatten, eine halbe Stunde gesprochen und zum einen wollte ich natürlich persönlich ein bisschen kennenlernen, aber ich habe auch so zwei, drei Fragen reingegeben. Das war dann eher so in Richtung, wie guckst du denn gerade auf Honeypot? Was sollten wir unbedingt wahren? Was sollten wir aber auch ändern? Was siehst du? Und diese Kraft aus der Masse zu holen. Also meist haben Mitarbeiter, wenn du mal in die Breite und in die Tiefe gehst, so einen guten Blick oder anders. Jeder hat natürlich einen individuellen Blick, aber wenn du es schaffst, mal so wirklich in der Breite dir das Feedback einzusammeln, dann kommen so klare Muster raus, die du halt wenn du so in deinem, auch sonst fängt man irgendwo an und dann ja klar sagst du immer ja trink doch mal mit dem Kaffee und mit dem, aber dann bleibst du immer so in deinem Dunstkreis und weißt wenn wir dann mit Sales, mit echtem Sales Manager, Account Executives, die da draußen jeden Tag mit dem Kunden reden, da kriegst du natürlich anderes Feedback. Und das irgendwie raus auch noch, das ist genauso ein guter Datenpunkt wie auch irgendwie, draußen Kunden und so weiter. Genau. Und diese Unterhaltung müssen wir viel mehr führen und durchlässiger machen diese Informationen.

Jan: Also du sagst die 70 Mitarbeiter eine halbe Stunde, das heißt die 35 Stunden waren gut investiert sagst du?

Mirja: Absolut. Also es hat sich schon nach viel angefühlt. Also ja, wenn man es so hochrechnet ist es, aber klar ich habe die ersten zwei Monate oder so waren damit fast meine Nachmittage geblockt, weil du natürlich auch ein bisschen Nachbereitung, also ich habe mir dann auch aufgeschrieben, was sie gesagt haben und dann mir das in so einer Tabelle zusammengefügt, damit ich mir dann auch selber so ein bisschen die Muster rausziehen kann. Aber es hat mir zum einen total geholfen schnell reinzukommen, zu verstehen, was ist hier los und dann konnte ich ja auch hypothesenbasiert nach Daten gucken, statt dass du erstmal nur vor so einem Potpourri von Sachen stehst. Klar, also lässt sich diese diese Hypothese irgendwie validieren anhand von Daten, ist natürlich hilfreich, aber es hat mir auch so geholfen, dann in so einem ersten, also das war noch bevor wir wussten, dass Anibod geschlossen wird, in so einem ersten Kickoff, konnte ich dann halt präsentieren, was ich glaube jetzt für uns sinnvolle strategische Themen sind und ich konnte aber mich auf Anekdoten von Mitarbeitern beziehen und sagen, guck mal und mal so Zitate reinbringen oder und es hatte es hatte halt gleich so was von wir.

Jan: Ja, du kondensierst natürlich direkt ganz viel von dem, was es in der Organisation schon gibt und von dem geteilten Bild. Also ich finde das ein total ansprechenden Gedanken der Strategie, einerseits so mehr Fleisch an den Knochen zu geben, andererseits hast du natürlich aber auch sofort mehr bei in, weil du Dinge aufgreift, die es schon gibt.

Mirja: Genau, also das so ein bisschen aus dem Nähkästchen, was ich aber jetzt kann ich wirklich, ich hab da jetzt so gute Erfahrungen mit gemacht. Es geht natürlich, wenn die Firma riesig ist, schwieriger. Mit allen zu sprechen wird dann vielleicht nicht gehen, aber doch mal auf jeden Fall zu überlegen, spreche ich, eigentlich bin ich nur in meiner Blase, spreche ich mit den richtigen Leuten und wo hole ich mir das Feedback?

Jan: Ja total und dieses Vorgehen gelingt dann, um nochmal den Bogen zu spannen. Damit gelingt es dann deiner Erfahrung nach besser, sowohl den Verlockungen in den guten Zeiten einfach immer mehr zu verfransen oder in den schlechten Zeiten einfach jede Opportunität anzunehmen. Verstehe ich dich richtig, dass es damit dann gelingen kann, die Disziplin zu wahren, sich auf ein Spielfeld und auf eine Zielgruppe und so weiter wirklich zu fokussieren, um diesen Fokus dann in der Organisation zu halten?

Mirja: Genau, ich glaube, es ist wirklich ein Marathon. Also du musst eigentlich immer da dran bleiben und Strategie halt, es reicht auch nicht, dass ja du guckst sie vielleicht im Detail nur einmal im Jahr an oder so, aber die Kommunikation dessen muss halt viel regelmäßiger erfolgen. Und ich glaube, ja, wir sollten uns das stärker auf die Fahne schreiben, dass das einfach notwendige und richtige Arbeit ist, egal in welchem Zyklus wir uns befinden. Aber umso wichtiger, um uns auf schwierige Zeiten vorzubereiten und handlungsfähig zu sein und hoffentlich besser durchzukommen durch die Phase.

Jan: Ja, das klingt sehr richtig. Ist das im Prinzip auch deine Zusammenfassung unseres Gespräches bisher oder würdest du dem noch was ergänzen?

Mirja: Ich glaube, das trifft das eigentlich ganz gut. Also das Gespräch hat mir geholfen, auch mal ein bisschen zu reflektieren, so die letzten 15 Jahre. Und ich glaube, dass es also ich bin schon davon überzeugt, dass das so ein Kernelement ist, was wir besser machen können, auch als Tech Firmen und wo wir wirklich mehr Zeit investieren müssen, damit wir das Beste auch rausholen aus Menschen und aus einer Firma.

Jan: Egal in welcher Zeit, egal ob gut oder schlecht.

Mirja: Genau.

Jan: Ja. Ich denke, damit sind wir am Schluss unseres Hauptthemas. Bevor wir gleich auseinandergehen, würde ich dir gerne noch, jetzt mal ganz unabhängig von strategiellen guten und schlechten Zeiten, ein paar schnelle Schlussfragen stellen. Ziel ist, antworte gerne ganz affektiv, was kommt dir gerade in den Sinn? Einfach, dann haben wir noch mal ein paar Infos, die du unseren Hörern und Hörerinnen mitgeben kannst. Und ja, ich bin gespannt, was dabei ist. Bist du bereit?

Mirja: Ja, lass uns loslegen.

Jan: Alles klar. Also Nummer eins, welches Produkt, egal ob physisch oder digital, hat dich in letzter Zeit so wirklich beeindruckt?

Mirja: Das ist immer eine unheimlich schwierige Frage. Aber ich glaube, ich komme zurück auf mein Basketballbeispiel, weil ich hab mir einen Kindheitstraum erfüllt neulich und hab mir so einen Basketballkorb von Decathlon, kleine Werbung, gekauft. Und das ist einfach ein richtig cooles Ding, weil es halt zum einen höhenverstellbar ist. Das heißt, ich kann das also auf die Höhe meiner, was meine Tochter braucht oder auch ich. Kann man zusammenklappen, kann man in die Garage tun. Megacooles Ding. Und ich glaube halt, was jedes Produkt idealerweise hat, ist, dass es irgendwie mit einer Experience einhergeht. Es ist ja nicht einfach nur der Korb und seine Funktionalität, aber es ist das, was es mit allem macht. Und diese Familienmomente oder selbst ich selber mal irgendwie mich abreagieren mit einem Ball ist halt wahnsinnig viel wert.

Jan: Cool. Kannst du dein altes Hobby wieder aufgreifen und gleichzeitig habt ihr die Familienmomente. Schön.

Mirja: Genau.

Jan: Ja und zweite Frage. Welchen Bereich deines Privatlebens hat die Produktarbeit am stärksten beeinflusst über die Jahre?

Mirja: Viele Bereiche, glaube ich. Aber ich muss sagen, ich glaube in einer vorherigen Folge hattest du mal was von irgendeinem Notion Board erzählt und ich hab in der Tat, wir haben Trello Board zu Hause, so ein Familienboard. Das lässt sich wunderbar nutzen. Also wer hat ja auch so wiederkehrende Termine, wie irgendwie der Kita-Gutschein muss wieder beantragt werden und die Steuererklärung und dann kannst du das immer wunderschön zwischen den Spalten hin und her fügen und bis Einkaufslisten und Urlaubs-Checklisten, das wird alles in so einem Trello Board gemanagt. Das schon. Und ansonsten ist das aber so ein bisschen so ein gegenseitiges Befruchten. Also ich merk auch immer, wenn ich beschäftige mich auch gerade mal wieder so ein bisschen mit Erziehungspädagogik und da sehe ich dann auch öfter mal Parallelen. So einfach ganz menschliches Verhalten, was man auch so auf der Arbeit irgendwie trotzdem kennenlernt und so. Also ich sehe das schon immer Parallelen.

Jan: Ja cool. Und was ist das beste Fachbuch, das du je gelesen hast?

Mirja: Also ich fand, was ich schon öfters mal empfohlen habe, weil das schon was mit mir gemacht hat, ist dieses Buch Drive von Daniel Pinker, glaube ich. Und da geht es nämlich genau dieses, was motiviert uns eigentlich? Und da bist du auch wieder bei so einem Thema, das ist jetzt irgendwie so ein, in einer Familie sind da ähnliche Dynamiken wie auf der Arbeit, weil wir sind am Ende alle nur Menschen. Und da kommen nämlich diese Themen wie, also er hat ja eigentlich drei, autonomy, purpose und mastery. Na also was führt eigentlich wirklich zu, was motiviert uns oder dem motiviert uns? Und ich fand es deshalb cool, weil da so ein paar krasse Aha-Momente drin waren, wo man durch Studien belegt hat, so das war irgendwie eine gute Intention, aber hat das genaue Gegenteil bewirkt. So jetzt wie irgendwie Noten in der Schule mit Geld zu inzentivieren oder so Sachen. Und das fand ich spannend.

Jan: Ja spannend. Hab ich auch noch nicht in meiner Bibliothek. Schau ich später mal rein. Wie steigt man heute am besten ins Produktmanagement ein?

Mirja: Boah, ja. Also ich, was mir in der Seele wehtut, ist, dass glaube ich jetzt gerade so viele juniorige Positionen gestrichen werden und auch eben so Fellowship, Internships. Also du kommst gerade halt schwer, finde ich, nicht nur im Produktmanagement, in vielen Bereichen schwer rein. Ich glaube oft ist der Side-Step, den ich damals gemacht hab im Moment, der bessere fast, dass du schon mal drin bist in der Organisation und schon ein gewisses Standing hast und aber sagst, ich hab total Interesse an dieser Arbeit und fange auch mal an, so zu arbeiten, selbst wenn ich in einer anderen Disziplin unterwegs bin. Und versuche irgendwie mich, statt jetzt als Junior mich irgendwo zu, ist natürlich trotzdem schwer, was macht der, der jetzt frisch von der Uni kommt. Ist total hart, aber es gibt halt so viel Lektüre und alles da draußen, dass ich auch glaube, das ist eigentlich oft überfordernd. Und learning by doing ist glaube ich da auch der bessere Weg, als ich jetzt einfach zu sagen, mach den Kurs und hör dir das an. Und vielleicht geh auf eine Konferenz. Soll ich mal Product at Hard werbung machen?

Jan: Zu welcher Konferenz kann man denn gehen?

Mirja: Also Product at Hard kann ich wärmstens empfehlen.

Jan: Wirklich eine ganz tolle Konferenz, Link in den Show-Notes. Ja, aber ich glaube, ich meine, es gehört wahrscheinlich auch im Moment zur Wahrheit. Der Einstieg war lange nicht so schwer wie jetzt gerade. Und die Idee dann in eine Organisation reinzugehen, die zumindest produktnah ist und sich innerhalb der Organisation dem Feld zu nähern, finde ich schon eine gute Idee.

Mirja: Kann man sich auch Mentoren suchen, ne? Also ich glaube, das hilft total, wenn man am Anfang jemanden hat wie so ein Buddy-Mentor, der einen da auch, das Glück hatte ich auch, ne?

Jan: Ja, und wenn wir jetzt mal an die Person denken, die seit zwei bis drei Jahren vielleicht im Produktmanagement ist, was wäre da gerade deine beste Empfehlung zur Weiterentwicklung zu Persönlichen im Feld?

Mirja: Ich glaube, ich würde stark auf den Business-Aspekt gehen, also dieses Verständnis von was braucht mein CFO eigentlich, wo guckt der drauf, wie kann ich das, eigentlich die Arbeit, die wir vielleicht trotzdem schon machen, aber wie kann ich sie anders verkaufen und wie kann ich das, wie werde ich da in dem Bereich sprachfähiger? Ja.

Jan: Business-Sense, spannend. Was ist der beste Ratschlag, den du in deiner Karriere bekommen hast?

Mirja: Boah, du hohst jetzt aber hier auch echt die harten Dinge raus.

Jan: Ist auch die vorletzte.

Mirja: Ja, der beste Ratschlag, das ist wirklich eine sehr harte Frage und ich möchte auch gleich deinen hören. Aber ich glaube, am ehesten ist es das Thema nicht auf Krampf, Karriere machen zu wollen und das mit allen Mitteln zu pushen, sondern sich dem auch so ein bisschen einem natürlichen Prozess hinzugeben und auch aufs Bauchgefühl zu hören. Also ich habe in der Tat vor vielen Jahren mal einen großen Karriereschritt abgelehnt und das war für meinen damaligen Chef ein totaler Fauxpas, glaube ich. Wie kann man das hin? Es muss doch immer höher, schneller weiter. Und ich glaube, dass man aber auch drauf achtet, was fühlt sich jetzt gerade richtig an, bin ich dafür wirklich bereit und man sich wirklich seinen eigenen Karrierefahrt baut und sich da nicht so leiten lässt von externen Zwängen. Und deiner?

Jan: Ja, das finde ich sehr wichtig. Ich muss fairerweise sagen, ich hab den direkt und indirekt ein paar Mal häufiger gehört, bis er richtig eingesickert ist. Den Leuten klar machen, dass ich nicht nein sage, sondern leider nein sage. Wir sind als Produktleute ja immer wieder in der Rolle, dass wir Leuten sagen müssen, das können wir jetzt leider nicht machen und das können wir leider nicht machen. Und jetzt sage ich es gerade schon automatisch, leider nicht. Aber da war ich sicherlich in den ersten Jahren meiner Karriere deutlich zu hart und hab eher mit so einer Attitüde von das macht überhaupt keinen Sinn, guck dir hier mal unsere Strategie an, wie kommst du überhaupt aus, war eine Idee. Ich übertreib jetzt natürlich, aber das ist so ein bisschen eher die Luft, die da durchgeschlagen hat, dass ich so kalt und logisch einmal gesagt habe, nee, passt nicht. So diesen affektiven geile Idee, tut mir echt leid, dass wir es nicht machen können. Dieses auffangen der Leute dabei zu wenig gemacht hab. Und ja, das habe ich aus vielen, aus vielen Brillen heraus gehört, aber mein erster Chef im Product-Management Gunnar Winter von Parship, schöne Grüße, hat mir das auf jeden Fall immer ganz, ganz einfühlsam nochmal mitgegeben. Und ich hab's aber über die Jahre immer mal wieder gehört und so nach drei, vier Jahren Produktarbeit hab ich's dann auch verstanden, aber es hat eine Weile gedauert. Ich profitiere aber jetzt glaube ich immer noch permanent davon, dass ich das so klar aus meinem Umfeld gespiegelt bekommen hab.

Mirja: Feedback ist wichtig, ne? Auf jeden Fall. Und ja, was macht das mit dem anderen, wenn man immer nur sagt, nein, nein. Genau. Man könnte ja sogar noch darüber hinausgehen und sagen, mega geile Idee, lass sie mal eine Runde weiter spinnen und guck mal, wir haben gerade das an der Angel, siehst du das eigentlich. Wie wirst du das jetzt einschätzen? Ist das jetzt wichtig? Würdest du jetzt das fallen lassen? Also manchmal kann man ja auch das Gegenüber so mit richtig reinnehmen. Kostet Zeit, aber...

Jan: Ja, kostet Zeit, aber es ist glaube ich sehr wichtig dafür, dass man das Vertrauen der Leute behält.

Mirja: Ja.

Jan: Na hab ich zu effizient gedacht.

Mirja: Ja.

Jan: Ja und die letzte Frage, die ich dir stellen möchte, welchen Entwicklungen die Produktmanagement vielleicht noch in den nächsten Jahren nimmt, hoffst du so am meisten entgegen?

Mirja: Hoffe ich am meisten entgegen.

Jan: Wir kennen die Zukunft ja nicht, deswegen hab ich mal was schon gesagt. Ich nicht.

Mirja: Das war schade. Also ich hoffe einfach mal darauf, dass wir uns nicht zu sehr von dieser ganzen AI-Thematik gerade leiten lassen, weil ich zum einen zwar die Vorzüge natürlich sehe, also ich bin ja auch nicht blind für das, was es irgendwie an Arbeitserleichterung und so Dingen bringen kann, auch in einer PM-Arbeit. Aber ich würde mir wünschen, dass wir noch stärker eben auf diese menschlichen Themen und strategische Themen, das sind genau die, die eine AI nicht für dich tun kann. Eine AI kann sehr schwer in die Zukunft gucken mit, schlechter als wir, würde ich unterschreiben, es ist mit all den Komplexitäten, die so um uns rumliegen. Und ich glaube, das müssen wir, vielleicht ist da auch der Bogen zu unserem Thema. Also ich glaube, dieses strategische Denken und bestmöglich fundierte Annahmen für die Zukunft treffen und dann mit Menschen zusammen mit einem guten Umgang das gemeinsam umsetzen, da sollten wir uns noch viel mehr drin schulen als in einfach nur den How-Tos und dem nächsten Tool und dem AI-Ding, was da noch mal irgendwie ums Eck fliegt.

Jan: Ja, spannend. Vielen Dank, Möhe. Vielen Dank für das Gespräch. Fand ich sehr, sehr spannend.

Mirja: Gerne, mir hat es auch Spaß gemacht. Und man merkt so das Thema Mensch, das ist schon was, was mich immer wieder umtreibt. Ich hoffe, es ist rübergekommen.

Jan: Ja, absolut. Und um das vielleicht abschließend noch zu sagen, ich meine, wir sind als Produktleute ja in der Situation, dass wir zwar Technologie bauen, aber die ganze Zeit mit Menschen in Kontakt stehen. Wir sind nun mal in einer Kommunikationsrolle und ich glaube, das ist sehr wichtig. Also vielen Dank, dass du das Augenmerk darauf gelegt hast.

Mirja: Mit Menschen und für Menschen. Genau. Ich danke dir.

Jan: Gute Schlussworte. Vielen Dank. Damit sind wir am Ende der vierten Folge des Produktkraft-Podcasts angekommen. Vielen Dank noch einmal an dich, Möjer, fürs Mitmachen. Danke auch an Tim Nibbert für das starke Audioengineering und danke euch allen fürs Zuhören. Bevor ich euch entlasse, noch ein schneller Hinweis. Ich helfe frei beruflich bei Belangen des Produktmanagements. Wenn ihr Unterstützung braucht, schaut gerne einmal auf produktkraft.com vorbei oder schreibt mir eine E-Mail an jan@produktkraft.com. Bis zum nächsten Mal.