Produktmanagement trifft Unternehmertum – Malte Scholz zu Gast (CEO, CPO & Founder airfocus)
Ehrliche Insights und überraschende Learnings aus der Gründungsgeschichte von airfocus
In der siebten Episode des PRODUKTKRAFT Podcasts spreche ich mit Malte Scholz, CEO, CPO und Gründer von airfocus, über die Verbindung zwischen Produktmanagement und Unternehmertum. Malte teilt seine Erfahrungen und gibt Einblicke in die Herausforderungen und Erkenntnisse, die er auf diesem Weg gesammelt hat.
Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Rolle von ProduktmanagerInnen als potenzielle GründerInnen. Wir nehmen Bezug auf die ‘Produktperson als CEO des Produktes’, was in Maltes Doppelrolle natürlich besonders spannend ist, und besprechen die Bedeutung von unternehmerischem Denken für alle PMs. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Teamzusammenstellung in der Produktentwicklung. Malte diskutiert, warum und wie airfocus lange erfolgreich mit Product Duos anstelle von Trios gearbeitet hat. Neben diesen handwerklichen Fragen geht es aber auch um Fragen der Internationalisierung: Welche Probleme bereitet ein Home Bias für Start-ups und im Produktmanagement? Wann ist der richtige Zeitpunkt, die Grenzen des nationalen Marktes zu verlassen?
Hört rein, um Maltes wertvolle Einblicke in die Schnittstelle zwischen Produktmanagement und Unternehmertum zu hören und hilfreiche Impulse für Eure eigene Arbeit als digitale ProduktmanagerInnen oder -DesignerInnen mitzunehmen.
Product Support Needed?
Du brauchst freiberufliche Hilfe im Produktmanagement? Egal ob Coaching, operativer Support, interimistische Product Leadership oder Consulting: Melde Dich gerne unverbindlich unter jan@produktkraft.com bei mir und wir besprechen, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte.
Credits
Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/ - http://www.produktkraft.com
Gast: Malte Scholz - https://www.linkedin.com/in/maltescholz/
Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/
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Transkript (Auto Generated)
Jan: Moin und herzlich Willkommen. Du hörst den Produktkraft Podcast, in dem ich, Jan Hoppe, mit verschiedenen Gästen über die vielen Aspekte des digitalen Produktmanagements der DACH-Region spreche. Unser heutiger Gast ist Malte Scholz. Malte arbeitet seit mehr als einer Dekade im digitalen Produktmanagement und bringt eine spannende Metaperspektive mit. Auf der einen Seite ist er nämlich nicht nur Produktmanager, sondern auch seit 2017 Gründer seiner eigenen Firma Airfocus, in der er die CEO- und CPO-Rolle verbindet, womit er das Business ganz automatisch mit der Produktarbeit verwebt. Andererseits ist Airfocus, welches kürzlich von Lucid gekauft wurde, ein Tool für die bessere Produktarbeit und modernes Roadmapping, entwickelt aus Maltes eigener, früherer Frustration darüber, welche große Rolle Spreadsheets und PowerPoint im Produktalltag immer noch spielen. Diese angestaubten Workflows, die für viele von uns normal sind, verbessert er ganz aktiv. Er ist also Produktmanager, dessen Produkt die Arbeit am Produkt ist. Entsprechend spannend und informiert sind seine Takes, sowohl auf die wirtschaftliche Verantwortung im Produktmanagement selbst, als auch auf das digitale Startup-Handwerk. Nun aber rein ins Gespräch. Los geht's. Moin Malte, schön, dass du da bist.
Malte: Hi Jan, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich, hier zu sein.
Jan: Ja klar, Ehrensache. Wie immer fangen wir den Podcast damit an, dass wir einmal die Frage klären, wie du eigentlich ganz ursprünglich mal ins Produktmanagement gekommen bist und deine Product Journey mal nachzeichnen. Aber beginnen wir vielleicht mal mit dem Start. Wie bist du damals auf Produkt überhaupt mal aufmerksam geworden?
Malte: Ja, ich habe ein sehr langweiliges BWL-Studium gehabt und bin immer so als Ausbruch in den Ferien, in die Berliner Start-up-Szene ausgebrochen. Also immer hört sich jetzt mehr an, als es war. Ich habe zwei Praktika bei so Berliner Start-ups, teilweise auch im Rocket-Umfeld gemacht, für so ein paar Wochen und konnte da so ein bisschen reinschnuppern. Das eine Mal war so Marketing, das andere war so ein wirklich ein One-Man-Show. Und da habe ich irgendwie alles gemacht und auch viele Product so mitbekommen. Aber natürlich sehr, sehr weit entfernt von echtem Produktmanagement und irgendwie tief reinschauen. Und als ich mit der Uni fertig war, da war für mich schon relativ klar, es soll auf jeden Fall Tech werden. Und ich habe das irgendwie schon so gespürt, Product ist das, was ich machen will. Aber es war auch damals, wann war das? 2012, 2013 war das natürlich noch nicht so richtig klar, was bedeutet Produktmanagement. Es ist heute auf jeden Fall schon ein bisschen klarer. Ich habe mich dann ganz klassisch beworben und bin dann bei der Firma ePages hier in Hamburg gelandet und habe da in einem Team mit 15 anderen Produktmanagern angefangen an dieser Shopify-like E-Commerce-Plattform zu arbeiten. Und das war mein Einstieg ins Produktmanagement. Und ich habe es von Tag eins an geliebt.
Jan: Sehr cool. Das heißt, als du dich das erste Mal wirklich nach der Uni auf deinen ersten Fulltime-Job beworben hast, hieß der auch tatsächlich sofort Produktmanagement? Oder war das auch erst mal Marketing, digital, irgendwas?
Malte: Nee, das war ein richtiger Produktmanagement-Job. Auch nicht Product Owner, sondern Produktmanagement. Und lustigerweise war einer der Gründe, warum die mich geheiert hatten, ist, dass ich so ein bisschen Klarheit in die Strategie bringen sollte, was jetzt so retrospektiv einfach überhaupt keinen Sinn macht. Weil normalerweise überlässt man das den Leuten, die ein bisschen Erfahrung haben. Und jetzt die W von der Uni zu heiern, die Strategie und Roadmap-Probleme fixt.
Jan: Der Junior macht das.
Malte: Ja, der Junior macht das. Das hat nicht so richtig Sinn gemacht. Und ich bin, würde ich sagen, auch hart gescheitert an den Themen. Aber interessanterweise habe ich in dieser Organisation, die echt eine super Kultur hatte, aber die noch nicht so mature oder advanced war, was Produktmanagement angeht, sehr, sehr viel gelernt, wie man es auch nicht macht. Und auch diesen Spark entwickelt für R-Focus, quasi aus einem sehr starken Pain heraus oder einem starken Wunsch heraus, diese Probleme um Roadmapping-Priorisierung, Team-Alignment mit Tools zu lösen. Und ich hatte irgendwie da so ein gigantisches Access Spreadsheet, was grandios gefehlt ist und keine Adoption in der Company gefunden hat. Und ich habe dann nach Tools gesucht, alles ausprobiert, nichts hat aber funktioniert. Und ich bin dann immer wieder in meinem Spreadsheet gelandet. Und dann habe ich gesagt, das kann doch nicht wahr sein. Und habe dann angefangen, meinen guten Kumpel, der mit meiner Frau zur Schule gegangen ist, Christian, der auch mein Co-Founder und unser CTO ist, zu überreden, in der Nacht und am Wochenende dieses erste Produkt von Airfocus mit mir zu bauen. Überreden ist übrigens auch leicht untertrieben, denn ich habe ihn über Sozialdruck gezwungen. Ich habe gesagt, wir kennen uns privat, das musst du mit mir machen, so ungefähr. Und so ging das los.
Jan: Bevor wir in die Details einsteigen, magst du vielleicht denjenigen, die es vielleicht noch nicht wissen, einmal im Detail erklären, was Airfocus ist, also die Company, die du gegründet hast?
Malte: Ja, macht Sinn. Airfocus ist eine hyperflexible Produktmanagement- und Roadmapping-Plattform. Das heißt, wir sitzen üblicherweise auf Jira oder Azure DevOps obendrauf. Jira und Azure DevOps sind natürlich die Tools, die von fast allen Product Organizations genutzt werden für Project Management, Ticket Issuing und hinten quasi den Get Stuff Done-Teil. Und die sind auch wirklich, also viele hassen Jira, aber man kann auch schon sagen, viel funktioniert in den Tools. Sie sind gemacht für Delivery, aber wofür sie nicht gemacht sind, sind für Produktmanagement und Discovery und Product Strategy und Zielsetzung und herauszufinden, was die Probleme sind, an denen man arbeiten sollte in großen Teams, in komplexen Situationen. Und was Produktmanager dann oder Product Teams üblicherweise machen, sie nutzen dann irgendwelche Workarounds mit Spreadsheets und PowerPoints. Und wir stoßen da sozusagen rein und geben Organisationen eine Plattform, mit der sie das als Organisation besser machen können. Und wir machen das jetzt seit fast acht Jahren und haben jetzt vor drei Monaten tatsächlich die Firma an Lucid in den USA verkauft. Herzlichen Glückwunsch. Danke. Wir werden jetzt weiterhin als Brand unabhängig agieren, aber gleichzeitig natürlich auch tief mit Lucid integrieren und in deren Customerbase rein verkaufen.
Jan: Also cool. Das heißt, du hast erst mal 2012 schon einen PM-Titel gehabt, als das Thema noch nicht in aller Munde war. Solltest du strategisch arbeiten, obwohl du es eigentlich als Junior direkt aus der Uni noch gar nicht gut konntest, bist du über einen Pain gestolpert, der da war, wie managere ich eigentlich die ganzen strategischen Aspekte, wie managere ich die ganzen User-Inside, die ganzen Signale, die ich hier habe, besser als in Spreadsheets. Und das hat dich dann zur Gründung von Airfocus bewegt.
Malte: Genau so war es.
Jan: Ja, sehr coole Gründungsstory, weil du dann auch einer der Gründer bist, die das Problem selber hatten, das sie dann gelöst haben.
Malte: Absolut. Und das ist auch über die Jahre hinweg ein riesiger Vorteil gewesen, dass wir quasi immer an uns selbst User testen konnten. Und wir auch als Kampagnie natürlich bis heute unser eigenes Produkt mehr nutzen als jeder andere. Das ist hilfreich, weil man quasi immer einen Interviewpartner mit sich selbst und den eigenen Kollegen hat.
Jan: Ja, das kann ich mir gut vorstellen. Welches Problem, das du damals mit Spreadsheets hattest, hast du denn jetzt nicht mehr dank Airfocus?
Malte: Ja, also Airfocus ist heute wirklich eine End-to-End-Plattform. End-to-End muss man dann auch noch ein kleines bisschen in Anführungszeichen setzen, weil es gibt natürlich Teile, die wir nicht machen. Aber wir würden schon sagen, was wir meinen mit End-to-End ist, dass wir der Ort sind, wo Ideen entstehen und dokumentiert werden und wo der Prozess beginnt. Und dann in diesem üblicherweise sehr mehrstufigen, meistens Software Development Prozess, manchmal aber auch Hardware-Produkte, die da auch noch mit reinkommen, in diesen Prozess von irgendwie einer Idee oder einem Datenpunkt oder einem Insight hinzu, wir haben etwas, was validiert, gelauncht und Erfolge bringt, da muss ja ganz schön viel passieren. Und Produktmanagement für mich ist so diese lange Journey, die von Produkt geohnt wird und in der du natürlich auch ab und zu mal in andere Tools rausspringst, sei es irgendwie in irgendwelche spezialisierten Discovery Tools oder ein Figma oder ein Lucid Board oder ein Jira für die Execution. Aber wir sind sozusagen dieses Red Tape, was das alles irgendwie zusammenhält. Der Single Source of Record, wo du nicht 120 verschiedene Varianten von einem Feature oder einem Problem Statement hast, an dem du arbeitest, sondern du hast einen Eintrag in der Datenbank und du referenzierst auf diesen Eintrag, verweist auf andere und stellst Connections her zu den 25 User Insights, die du hast und das ist so der Ansatz, den wir gewählt haben und das ist quasi das, was wir hier machen und die Ausgangsfrage war ja, welches dieser Probleme, die wir damals hatten, lösen wir heute nicht. Ich würde sagen, wir lösen die alle sehr, sehr gut und Airfocus hätte damals da sehr gut reingepasst, aber wir haben uns damals natürlich auch für einen Starting Use Case entschieden. Das war Priorisierung und dann der nächste war Roadmapping und dann der nächste war Customer Insights. Aber heute sind wir, würde ich sagen, die wichtigsten Use Cases haben wir abgedeckt und die Kunden müssen immer weniger irgendwo rausspringen, um noch irgendwo anders was zu machen.
Jan: Cool, also dein jüngeres Ich wäre begeistert.
Malte: Begeistert und wahrscheinlich auch ein kleines bisschen stolz.
Jan: Ja, sehr schön. Ich muss dir in deiner besonderen Kombination aus Rollen, du bist ja einerseits CEO, du bist andererseits aber auch Produktperson, muss ich unbedingt die Frage stellen, wie du zu dem Zitat, a good product manager is the CEO of the product, von Ben Horowitz aus dem Good Product Manager, Bad Product Manager Blogpost stehst. Weil das ist ja ein Satz, der wahrscheinlich wie wenig andere über die Jahre immer wieder mal in Zustimmung zitiert wurde, mal in Ablehnung zitiert wurde, auf jeden Fall immer wieder für Diskussionen gesorgt hat. Und du hast nun mal beide Hüte auf. Wie stehst du dazu?
Malte: Ja, das ist natürlich eine vielschichtige Frage. Auf der einen Seite hast du die Frage, ist jetzt der Produktmanager generell der CEO of the Product? Ich glaube, die Antwort, ja, kann man auch wieder vielschichtig beantworten, aber die Antwort ist wahrscheinlich nein. Ja, und ich kann auch gleich darüber was sagen, wie ich das so sehe und wie so mein Happy Path oder Ideal State ist. Und dann die andere Frage ist, wie ich vielleicht in meiner Rolle als CEO und Produktmanager oder CPO hier die Company und auch Produktmanagement angehe. Vielleicht erstmal nochmal mit der Ausgangsfrage. Also was bei uns sehr gut funktioniert hat über die Jahre, ist, dass wir eigentlich sehr, sehr selten Hierarchien hier in der Company nutzen mussten, wo irgendwie Top-Down-Entscheidungen getroffen wurden, sondern wir haben aufgrund auch unserer Kultur und wie wir heiern, quasi so ein Value, der heißt einfach Put your ego last oder auf Hochdeutsch Arschlöcher nicht erlaubt. Und das führt halt dazu, dass wir hier neugierige Leute haben, die sehr an der Idee, am Argument, am Projekt irgendwie interessiert sind und nicht irgendwie jetzt ein Argument zu gewinnen. Wenn man mit so einer Mindset in eine strategische Diskussion reingeht, dann kommt man eigentlich immer ganz gut zu Ergebnissen. Und am Ende haben wir in den Jahren eigentlich immer sehr viel Konsens, selten überhaupt einen Disagree and Commit haben müssen. Wirklich die Anzahl, wo wir irgendwie Vetos oder Entscheidungen von mir runterpressen mussten, das kannst du an der Hand abzählen. Und dementsprechend würde ich sagen, diese alte Denke der CEO, der da top down reinregiert und wartime CEO vielleicht auch super hart durchregiert, das sollte in einer modernen Product Organization eigentlich nicht nötig sein, sondern du gewinnst durch gute Argumente und du gewinnst auch, weil du viel Kontext hast. Und ich merke das jetzt auch bei mir, ich bin oft in den Detailentscheidungen nicht mehr drin und muss mich dann, weil ich die Details nicht kenne, oft auch zurückhalten in die Diskussion und meine Meinung zählt einfach weniger, was auch genau so sein sollte. Und wenn ich mehr mitsprechen möchte, dann muss ich mir halt den Kontext und das Recht verschaffen, überhaupt da mitzureden. Und ich glaube, so sollte es sein, die, die den meisten Kontext haben und vielleicht auch die meisten Erfahrungen, die sollten Entscheidungen treffen. Und deswegen hilft vielleicht diese Frage oder diese diese provokante, ist der Produktmanager, der CEO des Products, hilft vielleicht gar nicht. Aber ich bin mit ziemlich...
Jan: Weil sie so darauf hindeutet, wer hat hier die absolute Macht, am Ende etwas zu tun, wenn ich dich richtig verstehe. Deswegen passt sie nicht.
Malte: Absolut. Mir ist aber natürlich auch bewusst, dass es sehr, sehr viele Organisationen gibt, wo das noch so läuft. Und aber auch da bin ich mir nicht sicher, inwieweit das hilft, weil dann müsste man dem Produktmanager auch tatsächlich diese Autorität geben, die sie meistens nicht haben. Und dementsprechend hat mich dieser Artikel, so sehr wie ich den generellen Blogpost geliebt habe, hat mich dieser Teil nicht so sehr umgetrieben. Und um den zweiten Teil der Frage so ein bisschen zu beantworten, zu meiner Doppelfunktion hier, ich glaube, es ist sehr hilfreich, wenn man mit einem Product Mindset die Company führt. Bei uns ist es natürlich auch alles sehr, sehr meta. Wir haben einen Product Guy in der Product Company, die für Product Leute baut. Also man muss da sich immer wieder klar einsortieren. Aber ich glaube, dass Produktmanagement wirklich so eine universelle Toolbox ist, von wie man smart arbeitet und dass viele andere Disziplinen davon lernen können. Und ich habe auch wieder beim Bau der Firma mit meinen Co-Foundern immer wieder versucht, Tools aus der Produktmanagement-Toolbox irgendwie heranzuziehen beim Bau der Company. Und allein schon, wenn man sagt, die Company-Strategy ist eigentlich eins zu eins die Product-Strategy. Das sind Sachen, die helfen, die Firma zu bauen, wenn das Modell natürlich so ist. Es gibt natürlich Modelle, wo es eine sehr selbstlastige Geschichte ist. Und dann muss man das nochmal anders betrachten. Aber in unserem Fall waren wir eine Product-Company. Und dass ich quasi da oben die Firma mitgebaut habe, war auf jeden Fall hilfreich. Nichtsdestotrotz, und da können wir vielleicht später nochmal drüber reden, habe ich unzählige Fehler gemacht, weil ich mich eben nicht der Product-Management-Toolbox vernünftig bedient habe.
Jan: Ich glaube, Fehler machen sie alle. Aber bleiben wir vielleicht erst nochmal als erstes Thema ein bisschen bei der Unternehmertumsfrage. Weil du lebst natürlich da gerade auch ein Ideal vieler angestellter Produktleute, die in irgendeiner Senior-PM-Rolle sind, Product-led Growth als Idee total spannend finden. Viele denken auch mal über eigene Gründungen nach. Und man hört ja auch immer mal wieder, dass die Produktmanagement-Rollen eigentlich einen für generalistischeres Management und Gründungsrollen ein Stück prädestinieren, weil man so interdisziplinär arbeiten muss und mit so vielen Leuten auf einmal zusammen klarkommen muss, die total verschiedene Agendas haben. Ähnlich, wie das halt in vielen Geschäftsführungsrollen der Fall ist. Als jemand, der diesen Schritt ja gewagt hat und auch ziemlich früh in der Karriere gewagt hat, wie hast du das empfunden und was gibst du Leuten mit, die solche Ideen auch verfolgen?
Malte: Ja, das ist wieder eine sehr gute vielschichtige Frage. Also zuallererst gebe ich dir komplett recht, dass wahrscheinlich niemand redestinierter ist als ein Produktmanager für den Job des Founders oder jemand, der nicht nur Product baut, sondern auch Company baut. Gleichzeitig ist mindestens 50 Prozent des Jobs natürlich dann nicht mehr nur Product, sondern Distribution. Und in Zeiten, wo AI alles günstiger macht, wird Distribution natürlich relativ an Wichtigkeit zunehmen. Der Markt ist noisy und du musst dir Aufmerksamkeit verschaffen und Kunden gewinnen. Das wird immer schwieriger. Und vielleicht würde ich die Frage in fünf Jahren anders beantworten und sagen, wie jemand, der Hardcore Growth Marketing kann, ist der bessere CEO. Aber dem fehlen natürlich auch, was sich Product Skills und die Qualität der Produkte sind, wird natürlich auch immer wichtiger. Also das ist eine vielschichtige Frage. Aber ich habe das am Anfang so überhaupt nicht angegangen. Ich habe mir solche Metafragen nicht gestellt, sondern ich hatte dieses Problem und ich wollte dieses Produkt bauen. Und ich habe nicht einmal im Traum daran gedacht, dass daraus eine Company werden könnte. Und habe einfach dieses Produkt gebaut mit Christian und dann Schritt für Schritt weiter gedacht. Okay, was machen wir jetzt die nächsten sechs Monate? Und irgendwann habe ich gesagt, okay, lass jetzt mal Geld raisen. Und da hatten wir auch schon irgendwie signifikante Umsätze. Und ich würde das mehr so aus einer First Principle Idee heraus betrachten. Ja, was ist der nächste Schritt, um dieses Problem zu lösen? Vielleicht hat man auch noch gar kein Problem, dann sollte man da anfangen. Und der Rest ergibt sich dann. Ich glaube jetzt auch nicht, dass ich massiv geeignet bin, irgendwie ein geiler CEO zu sein. Und ich glaube, das kann man auch nicht wirklich betrachten. Und für all die Produktleute, die sich...
Jan: Warum glaubst du das nicht?
Malte: Ja, also ich persönlich habe den meisten Spaß daran, tatsächlich Produkt zu machen. Und der Spaß wird mir dann aber genommen, weil ich die Hälfte der Zeit Company Building oder Distribution machen muss. Und es kommen einfach auch viele administrative, langweilige Themen auf einen zu. Und Sachen, die im Leadership generell einen distrakten. Und das sind jetzt nicht unbedingt die Sachen, die ich massiv genieße. Ich bin mehr so der Maker Dude und nicht der Skalierer. Und ich glaube, mein Traumscenario ist auf jeden Fall nicht, eine Company mit 500 Leuten zu managen. Das kann man auch schon so sagen. Ich bin jemand, der gern baut. Und witzigerweise ist das ja auch eine jetzt immer wiederkehrende Realisierung von Leuten, die den Jump von Senior Product Manager in Produktlehrership Position gemacht haben, dass sie dann irgendwann wieder zurückgehen, obwohl sie dann niedrigere Salary, wie vielleicht auch Karriereambitionen, zurückschrauben müssen. Aber die Realisierung, dass sie eigentlich lieber Product bauen, als irgendwie fünf Produktmanager zu managen, das hat, glaube ich, auch mit der Rolle zu tun. Wenn du einmal in ein Produkt reingehst, dann weil du das enjoyst und die anderen Sachen vielleicht auch weniger.
Jan: Finde ich auch sehr fair. Ich meine, am Ende ist es halt auch ein anderer Job, ob man People Manager ist oder ob man als Individual Contributor wirklich das Handwerk ausführt.
Malte: Absolut.
Jan: In deiner Gründungsjourney, welche Skills aus dem Produktmanagement haben sich denn eins zu eins übertragen auf andere Bereiche, wo du es vielleicht gar nicht erwartet hättest?
Malte: Gute Frage. Also, ich bin schon immer so ein Tool-Nerd gewesen, und habe jedes Tool ausprobiert, von Trello bis Notion, und die Dinge immer so versucht auszumaximieren und Automatisierung zu bauen. Und diese Faszination für Tools, die hat sich dann auch in Erfung mit reingetragen. Und wie ich vorhin schon sagte, bei einer PLG-Company wie unserer, so sind wir gestartet, ist das Produkt die Company und das Produkt ist auch die Marke. Und das Produkt ist die User Experience und auch die Website. Und wenn du mit dieser Faszination für Tools und diese neuen Geschäftsmodelle das Produkt baust, dann hat das extreme Strahlkraft nach außen ins Marketing, wie du Vertrieb machst, wie du selber Tools einsetzt, um die Company voranzubringen. Und das ist jetzt nicht unbedingt Produktmanagement mit Skills, aber im erweiterten Sinne sind das meine Skills und meine Interessen gewesen, die da relevant waren. Sonst würde ich auch sagen, ich habe nie eine professionelle Produktmanagement-Ausbildung gehabt und auch nie in einer Organisation gearbeitet, die jetzt wirklich gut Produktmanagement by the book macht. Und ich habe mir viele dieser Tools auch erst selber angeeignet, über die letzten Jahre.
Jan: Vor zehn Jahren gab es ja auch noch nicht so viele, die das überhaupt gemacht haben, schon gar nicht in Hamburg.
Malte: Absolut, aber so für mich die Kernrealisierung über die letzten Jahre ist auch, dass man dieses Produktmanagement Playbook kennen sollte, aber mit sehr selektiv einsetzen muss. Und bei mir kommt es immer wieder zurück zu dieser first principle Herangehensweise an Problematiken. Und wenn ich dann höre, wie diese Outcome Keule auf LinkedIn geschwungen wird, das hat jetzt ein bisschen abgenommen, aber alles muss immer Now, Next, Later Roadmap sein. Nie darf man irgendwie nur Anteile von Projektmanagement im Produktmanagement haben. Wenn es dann so ideologisch wird, damit habe ich immer hart gestruggelt, weil es für mich am Ende des Tages darum geht, irgendwie gute Software schnell zu bauen. Und als wir dann in den letzten drei, vier Jahren ins Mid-Marketing und Enterprise-Segment hochgegangen sind, habe ich einfach realisiert, dass, wenn das Ziel ist, schnelle, gute Produkte oder die richtigen Produkte schnell zu bauen, dann ist nicht immer die Toolbox, die moderne Produktmanagement Toolbox, manchmal ist es da anzufangen, wo die Company gerade ist. Und das kann durchaus sein, dass sie ein Projektmanagement-Problem hat oder dass sie ein Dependency-Mapping-Problem hat. Und dann da reingehen und erst mal anfangen, Stück für Stück die Organisationen umzubauen und nicht immer gleich mit dem Product-Management-Playbook zu wedeln und zu sagen, ihr macht alles falsch, ihr müsst jetzt eine 180-Grad-Drehung machen. Und ich würde sagen, dementsprechend bin ich in dem Sinne auch nicht der Product-Management-by-the-book-Product-Manager, sondern mehr so der Pragmatist.
Jan: Der Pragmatist mit starken First Principles. Exactly. Ja, cool. Also das ist ein Thema, das du gut übertragen konntest aus der vorherigen Produktrolle, wo du ja auch schon eher pragmatisch schnell in was reingeschmissen wurdest, hin in das Thema Gründung. Aber ich kann mir vorstellen, dass so ein Gründungsprozess auch einer ist, in dem sich einige Gaps auftun, wo man merkt, oh, hier fehlt mir eventuell Wissen, hier fehlen mir eventuell Skills. Was waren da so die Sachen, die herausstechen?
Malte: Ja, also das war bei uns auch ganz stark. Das Gründungsteam initial war ich und Christian als Techie. Ich habe dann, um die Company hervorzuheben oder aus der Taufe zu heben und ein bisschen finanzielle Sicherheit zu haben, habe ich nebenbei noch so eine Tech-Agentur übernommen von einem Bekannten. Und wir haben quasi da Umsätze erzielt und die Profits dann privat investiert in die Airfokus. Und mir war sehr schnell klar, dass wir ein riesiges Gap haben beim Thema Marketing und Go-To-Market. Und zwar vielleicht gar nicht so sehr ein Skill Gap, aber einfach ein Time Gap. Weil ich war viel in der Agentur unterwegs und dann habe ich natürlich viel Product gemacht. Nochmal PLG. PLG ist die Company. Und einfach keine Zeit dafür gehabt, jetzt irgendwie herauszufinden, wie Google Ads funktionieren und immer am besten bei Capterra oder G2 ranked. Und dann habe ich meinen Schulfreund Valentin quasi wieder unter Druck gesetzt, seinen Job bitte in der Windenergiebranche zu kündigen und uns als dritter Co-Founder zu joinen. Und seitdem haben wir quasi eine sehr gute Rollenverteilung im Team, die bis heute so angehalten hat. Er macht so die Anfangsmarketing, dann Customer Success, dann Sales Thematiken und versucht da, die Sachen aufeinander abzustimmen. Ich mache so Product, Product Marketing und auch die vielleicht kreativen Teile des Marketings, Branding und so weiter. Genau, und natürlich Company Building, Fundraising, Merger Acquisitions, solche Sachen. Aber ja, mit Sales und so bin ich nie richtig warm geworden. Es ist nicht in meinem Naturale so drin, eine Sales Engine zu bauen. Interessiert mich nicht.
Jan: Okay, cool. Und deine Lösung des Problems ist dann aber nicht zu gucken, wie packe ich mir die Skills drauf, wie motiviere ich mich, sondern wie hole ich mir die Leute zusätzlich dazu rein, die mich da ergänzen? Und wie zwinge ich sie dazu, mir zu helfen? So wie du es vorhin ausgedrückt hast bei beiden.
Malte: Genau. Ich glaube, by the way, heute sind mir beide dankbar, dass ich sie gezwungen habe. Das werden sie wahrscheinlich unterschreiben. Ja, das kann man so sagen. Ich versuche dann, es kann man so, in diesen beiden Fällen kann man das sagen, aber bei vielen anderen Fällen bist du zwangsläufig gezwungen, dir die Skills selber anzueignen. Aber die meisten Sachen kann man ja in Wochen oder Monaten lernen. Das vergisst man ja auch ganz schnell.
Jan: Wem empfiehlst du denn, sich ergänzende Teammitglieder zu suchen? Und wem empfiehlst du zu sagen, ne, packst dir selbst drauf?
Malte: Ja, also ich glaube, man braucht einen technischen Co-Founder. Es gibt wenige Fälle, wo das, es gibt bestimmt viele Fälle, aber Fälle, die ich kenne, wo das wie smooth geklappt hat, ohne einen technischen Co-Founder, ich würde das immer empfehlen, das macht dich massiv schneller und all die Downstream-Probleme mit Incentives. Also such dir einen technischen Co-Founder, der das bauen kann. Vielleicht hat sich die Antwort ein bisschen geändert heute, wenn du mit Vibe-Coding, No-Code, all den AI-Sachen Produkte anders bauen würdest. Vielleicht ist das irgendwie auch ein Junior, PM, Junior-Engineer, der einfach mega smart mit diesen Tools unterwegs ist. Und der kann sich dann vielleicht hinten raus ein paar Senior-Engineers holen, die dafür sorgen, dass das skaliert und nicht kaputt geht und immer noch maintain werden kann. Aber auf jeden Fall eine Technology-Person. Und dann muss man sich die Frage stellen, wer kann langfristig Distribution vorantreiben? Nochmal ein Reminder, ich glaube, Distribution ist das schwerste aller Probleme. Da fällt Marketing und Sales für mich so drunter. Ich rede jetzt natürlich über den SaaS-Kontext, ja, B2C oder so kann das alles noch mal ein bisschen anders aussehen. Aber ja, also der wichtigste Skill beim Start-up in 2025 ist auf jeden Fall Distribution.
Jan: Leuchtet ein. Bevor wir jetzt gleich ein bisschen darauf eingehen, wie so Design-Prozesse bei euch laufen, würde ich vielleicht zum Abschluss des Unternehmerthemas auch noch mal mit reinnehmen. Du hast mir im Vorgespräch gesagt, eigentlich ist da gar nicht viel Geheimnis. Gründung bedeutet einfach machen. Was meinst du damit und wie würdest du das unseren Zuhörerinnen und Zuhörer erklären?
Malte: Ja, also so wie du es gesagt hast. Man kann sehr lange über Sachen philosophieren und sie in Frage stellen und hoch und runter specen. Ich glaube, am Ende des Tages, nach einer gewissen Research und Diskussionsphase, ist der einzige Weg, um herauszufinden, ob das klappt, indem du machst. Und machen kann natürlich verschiedene Sachen bedeuten. Es kann irgendwie bedeuten, mal etwas zu verkaufen, was du nicht hast. Es kann bedeuten, ein Produkt zu bauen und Upfront zu investieren. Es kann vielleicht auch jetzt mit den AI-Tools bedeuten, dass man sehr gute, funktionierende No-Code-Produkte baut. I don't know, aber all in gehen, so weit es geht, so weit es die Möglichkeiten zulassen. In meinem Fall, oder in unserem Fall damals, sind wir, würde ich sagen, ein Jahr zu spät all in gegangen. Wir hätten vielleicht auch schon mit diesem ersten Produkt, was wirklich schon gut ist und User hatte, und Traction gezeigt hat, und auch schon die ersten Umsätze hatte, mit dem hätten wir vielleicht gepaart mit einem guten Pitch Deck auch schon ein bisschen Geld raisen können. Vielleicht nicht die halbe Million, die wir dann ein Jahr später gerastet haben, aber vielleicht 200.000. Das hätte auch schon mal gut geholfen. Und ja, Zeit ist sehr kostbar, nicht nur im Sinne von generell dem Produkt und dem Markt, aber auch im Sinne deines eigenen Lebens. Also üblicherweise bekommen viele Menschen dann irgendwie in den Mitreißigern Familie. Familie macht das ganze Thema auch nochmal ein bisschen, ein bisschen komplexer und stellt Hindernisse in den Weg. Und dementsprechend, wenn du jetzt irgendwie 27 bist, den inneren Drang hast, Gründer zu sein und vielleicht die erste Idee hast, aber die fragst, bist du eigentlich schon ready? Was mache ich denn jetzt hier mit? Dann würde ich sagen, Time is ticking, go to work. Was immer das bedeutet, kann bedeuten, dass du Dachschichten machst, kann bedeuten, dass du es irgendwie schaffst, 50, 100.000, 200.000 zu raisen und irgendwie mit zwei, drei Leuten da irgendwas auf die Beine zu setzen. Aber ich würde sagen, Ärmel hoch und anfangen und im Zweifel alles tun, um maximal viel Zeit und Energie und Geld auf das Thema zu werfen, um schnell herauszufinden, ob es funktioniert.
Jan: Cool. Also lernen während der Operation im offenen Herzen und einfach machen.
Malte: Ja.
Jan: Sehr cool. Ja, dann lass uns doch mal über euren Designprozess sprechen, weil wir wollen uns ja heute ein bisschen angucken, was sind so wirklich praktische, teilweise auch überraschende oder nicht unbedingt sofort intuitive Insights aus eurer Arbeit und eurer Unternehmensgeschichte. Und dann ist es ja jetzt so, passt egal, wo man hinguckt bei den wichtigen Stimmen im Produktmanagement. Product Trio, Product Trio, Product Trio. Du brauchst eine Engineering-Person, eine Design-Person, einen Produktmanager innen. Die müssen zu dritt auf Augenhöhe arbeiten, um gemeinsam das beste Produkt zu entwickeln. Das hören wir bei Theresa Torres, das hören wir bei Marti Kagan, das hören wir aber auch bei vielen, vielen anderen. Das scheint so der Konsens in unserer Branche zu sein. Nun ist das bei euch, aber nicht so. Erzähl doch da mal was zu.
Malte: Ja, also wie immer geht es um den Kontext der Situation. Und ich glaube, das Product Trio macht in ganz, ganz vielen Situationen sehr, sehr viel Sinn. Nicht umsonst sind die Bücher so viel verkauft und es ist immer ein Delight, Marti Kagan auf der Bühne zu sehen. Aber in dem Start-up-Umfeld, in dem ich und wir unterwegs waren, haben wir über die Jahre gelernt, ist nicht mal weniger mehr. Und schnelle Entscheidungsprozesse und Hands-on-Mentalität und weniger Abstimmungsschleifen ist wichtig. Und wir haben echt verschiedene Runden gedreht, verschiedene Designprofile immer wieder an Bord genommen von vermeintlichen Full-Stack Product Designern, von Junior bis Senior über Designer, die fein damit waren, dass sie quasi mehr UI-only machen. Aber wir haben für uns so jetzt gelernt über die Jahre bis jetzt. Und jetzt gerade machen wir übrigens auch nochmal einen Ansatz, jetzt wo wir in mehr so mit Lucid, dem Konzern, so zusammenwachsen. Jetzt machen wir tatsächlich nochmal einen Ansatz, dass wir auch einen Product Designer geheiert haben, um uns dann nochmal ein bisschen anders aufzustellen, aber auch um uns anzupassen an den neuen Kontext. Aber generell, das würde ich sagen, das gewinnende Rezept über die letzten Jahre war, dass wir quasi den Designer aus diesem Trio gestrichen haben vor uns. Wir haben gesagt, die meisten UI und UX-Probleme wurden schon gelöst. Und du als Startup mit begrenzter Runway und limitierten Ressourcen, du hast jetzt nicht die Zeit, alle Probleme ständig neu zu lösen, sondern wenn du Probleme lösen willst, versuchst, so viel wie es geht, dich huckepack auf die bereits bestehende Lösung zu setzen, Sachen zu kopieren. Ich nenne den Begriff jetzt einfach knallhart, wie er ist. Und deine Energie darauf zu konzentrieren, auf die Themen, die bereits nicht gelöst wurden. Und das sind meistens keine Designprobleme, sondern das sind irgendwie Productprobleme. Und klar kann ein sehr advanceder Produktdesigner auch tief reingehen in den Teil, den Startup-Kontext der Produktmanager macht. Ja, irgendwie wirklich tief in die User-Interviews einsteigen und dann irgendwie durchstrukturiert Hypothesen definieren, Experimente zünden und irgendwie dann mit einer validierten Lösung hinten rauszukommen, so. Aber dafür ist im Startup-Kontext oft keine Zeit. Und was wir brauchen ist ein geiles Designsystem, was im besten Fall nicht neu erfunden ist, sondern was aufbaut auf dem, was am Markt funktioniert. Guck dir Notion an, guck dir andere Produkte an, die eine hochgelobte User-Experience haben. Und dann mit dem geilen Designsystem und einem Produktmanager, der schnelle Wireframes oder Mock-ups in Lucidchart oder anderen Wideboard-Tools erstellen kann. Und dann irgendwas zusammenbauen, was irgendwie funktioniert und dann dem Engineer vertrauen, dass er die beiden Dinge zusammenführen kann und keine High-Fidelity-Designs braucht, um genau zu wissen, wo der Pixel ist, weil das Designsystem und frühere Entscheidungen in Code eigentlich genug sein sollten, um ein unstrukturiertes Mock-up zu übersetzen in eine gute, funktionierende User-Experience für den Kunden.
Jan: Ich kann mir das auch aus eigener Erfahrung total gut vorstellen, was du da gerade erzählst. Ich möchte aber gleich auch noch mal ein bisschen über die Grenzen zu dem Ansatz sprechen und die auch mal gemeinsam ein bisschen beleuchten. Aber ich glaube auch, es gibt eine frühe Start-up-Phase, in der besonders wenn das Produkt keines ist, das jetzt eine ganz neue User-Experience erfindet, sondern irgendwie es ist ein Saas-Tool, das ein wirkliches Problem löst, das auch gut lösen soll. Da geht es ja oft nicht darum, eine neue Experience zu erfinden, sondern erst mal Workflows zu verschlanken und ähnliches. Klar, das ist auch auf eine Art und Weise eine neue Experience. Aber das, was designmäßig da bei vielen Lösungen passiert, ist oft gar nicht so komplex. Und die Frage, ob das Start-up gewinnt oder verliert, klärt sich dann in vielen Fällen nicht daran, wie fantastisch jedes Detail der UI initial implementiert ist, sondern eher daran, löst man überhaupt wirklich ein Problem, das es sich lohnt zu lösen. Und das habe ich auch oft beobachtet, dass man sich da leicht in Diskussionen zu Details verlieren kann, die zu dem Moment noch nicht wichtig sind.
Malte: Absolut. Und es geht auch um Motivation. Weil in dem Moment, wo du all diese Spezialisten hast, die einen speziellen Workstream irgendwie ownen, bedeutet das auch, dass du das anderen wegnimmst. Und ich kenne sehr viele Frontend-Engineers, die auch ein gutes Designverständnis haben und die Bock haben, sich verschiedene Varianten mal auszudenken. Und wenn du als Produktmenscher sagst, okay, wir brauchen jetzt einen Kann-Man-Board im Produkt, um ein paar Karten hin und her zu schieben, dann ist das vielleicht auch genug Kontext für einen Engineer und bestehendes Designsystem, sich da was zu überlegen und mal ein paar Vorschläge zu machen. Da brauchst du diese Zwischenschleife nicht, die dann im Zweifel den Engineer auch Spaß an der Arbeit wegnimmt.
Jan: Also verstanden in so einem frühen Start-up-Kontext, nicht unbedingt relevant, auch alleine schon, weil mehr Leute das Gefühl haben, was ist denn jetzt mein Verantwortungsbereich, in dem ich meinen Stempel aufsetze, die Kommunikation wird komplexer, man demotiviert teilweise auch Leute, die gerade im Start-up-Umfeld gerne als Generalisten einfach was machen. Und ihr seid jetzt in den letzten Jahren damit gut gefahren, einfach keine Product Design Personen standardmäßig im Team zu haben, sondern auf euer Designsystem zu setzen. Ihr shiftet jetzt gerade ein bisschen um, und es gibt ja auch viele Unternehmen, in denen die Product Trios wichtig sind. Wem würdest du denn sagen, ja Moment, das hat für uns in dem Zeitpunkt funktioniert, aber für euch wahrscheinlich nicht relevant basierend auf dem, was ich jetzt weiß?
Malte: Ja, ich glaube, wenn mehr als zwei, drei Product Teams an Bord sind, die irgendwie sich aufeinander abstimmen müssen, und wo es irgendwie cross- funktionale Kollaboration bedarf, so ich glaube, dann ist wahrscheinlich der Zeitpunkt, wo das Sinn macht. Aber auch da würde ich wieder erstmal anfangen und feststellen, was ist jetzt hier eigentlich gerade das Problem? Ist das Designsystem vielleicht das Problem, oder dass wir irgendwie gewisse Sachen nicht einmal smart aufgeschrieben haben? Oder ist wirklich das Problem, dass wir für alles High-Fidelity-Designs brauchen? Und ich habe das Gefühl, diese Frage wird nicht immer ganz klar beantwortet.
Jan: Ja, also im Prinzip findet sich da ein Gedanke wieder, den du vorhin auch schon einmal grob umrissen hast. Zumindest verstehe ich dich so dieser von, es gibt hier keine Silver Bullets, es gibt keine goldenen Modelle, die überall funktionieren, sondern der Kontext der jeweiligen Organisationen und die nächste Herausforderung der Organisationen müssen immer informieren, was macht jetzt hier Sinn und was nicht.
Malte: Absolut.
Jan: Cool, und du hast vorhin schon den Punkt angesprochen, dass das Kopieren von Ideen und Designs durchaus seinen Platz hat, gerade in der frühen Start-up-Phase, wenn man sieht, hier funktioniert eine Sache für KSA ganz gut, dann kann man das auch mal schnell nachbauen. Ihr habt aber natürlich nicht einfach nur Dinge nachgebaut, sondern ihr habt auch Dinge von Grund auf discovered und ganz neue Konzepte entwickelt. Was ist denn so deine Guideline dafür, an welcher Stelle man eher gucken sollte, komm, greif dir mal was, was funktioniert, oder an welcher Stelle das wichtig ist, wirklich eine fundierte, breite Discovery zu machen, um ja was ganz Eigenes nochmal zu finden?
Malte: Ja, ich glaube, diese Discovery ist eigentlich fast bei allen Sachen, die man baut, nötig und irgendwie dieses Zusammensetzen von bestehenden Komponenten, nenne ich das jetzt mal, ja, also jetzt nicht im Sinne von technischen Komponenten, aber dieses Zusammensetzen verschiedener Dinge. Du brauchst immer jemanden, der den Kontext hat, was quasi das Business Model der Company oder des Start-ups angeht, als auch des Users, als auch irgendwie der technischen Feasibility, also das typische Product Management, Overlap, Event Diagram, so auch wieder komplett passend hier. Aber dann im Detail, wenn es um kleinere Entscheidungen geht, einfach nicht die Zeit darauf verschwenden, wie das jetzt genau auszusehen hat, wenn das Problem bereits in Notion oder R-Table gelöst wurde. Ich glaube, das ist quasi die Kernmessage hier. Der Grund, warum ich das nenne, ist, weil ich immer wieder mit Produktleuten oder Fondern rede, die halt sagen, das mache ich nicht, aus einer fast idealistischen oder moralischen Keule. Und für mich ist das Wahnsinn, weil so hat das schon immer funktioniert. Du nimmst das, was da ist und verbessert es ist oder baust es anders zusammen. Nur so entsteht Fortschritt und nicht, weil jeder permanent das Rad neu entdeckt.
Jan: Ja, macht Sinn. Ich denke da gerade tatsächlich an den Case, über den ich mir im Moment oft Gedanken mache, weil ich den so spannend finde. Du hast ja und viele, die uns zuhören, sicherlich auch mal linear ausprobiert.
Malte: Klar.
Jan: Und ich gucke mir das an. Also für diejenigen, die es nicht kennen, das ist im Prinzip ein Projektmanagement Tool, ähnlich wie Jira. Und es kann eigentlich auch wenig Killersachen, wo man jetzt nicht sagen würde, die kann auch Jira, dass wir alle kennen. Trotzdem macht man das auf. Es macht die ganz gleichen Sachen. Und es fühlt sich trotzdem so viel besser an, obwohl es irgendwie oberflächlich alles kopiert und dann doch Innovationen da ist.
Malte: Absolut, ich kann das komplett nachvollziehen. Das hat fast was Magisches. Auch diese fast sektenartige Art, wie die das Produkt platzieren, positionieren und das Messaging drum herum. Und der Fahne stellt sich ja hin und sagt so, wir machen das genau so und so. Und wir werden das auch niemals ändern, egal was kommt, weil wir glauben daran so. Das ist auch nochmal eine ganz andere Art von Decision Making. Das Gegenteil von Inside Driven oder Data Driven, sondern mehr so Belief Driven, was ja auf der Hand der Feind des Produktmanagements ist. Also es ist sehr interessant.
Jan: Aber geht der Ansatz auch in eine ähnliche Richtung, wie du meinst, also dieser Projektmanagement ist ein gelöstes Problem. Wie jetzt so eine Liste aus Issues aussieht, ist ein gelöstes Problem. Innovation in dem Fall ist halt einfach, kannst du es mit einer Tastatur benutzen, alles funktioniert in unter 100 Millisekunden. Es fühlt sich einfach besser an. Aber die ganzen Basics davon, wie strukturiere ich ein Projekt, wie strukturiere ich einen Epic, was ist eine User Story, greift man gar nicht an, sondern die gibt es halt einfach. Die Datenstruktur ist die gleiche.
Malte: 100%ig, 100%ig. Also auch zum Beispiel das mit den Shortcuts. Das haben die natürlich nicht selbst erfunden, sondern da hat Superhuman mit angefangen und andere. Und die haben auch das gemacht. Die haben die Sachen, die geil sind, irgendwie zusammengesetzt und dann gleichzeitig einen sehr opinionated Mental Framing drum herum gebaut, was wiederum in meinen Augen massive Innovation ist. Zu sagen, wir glauben, dass das der richtige Weg ist, wie man Software baut in 2025. Und jeder, der das anders glaubt, ist falsch. Das ist eine sehr gute Basis, um auch geile Distribution, geiles Marketing, Differenzierung zu machen in einem Markt, wo du irgendwie mit Jira im Wettbewerb stehst. Aber du hast da echt ein super Beispiel gebracht. Die Frage, die ich mir so ein bisschen stelle, ist, wie skalierbar ist es, dieses fast sektenartige Manifesto, was die dem Ganzen zugrunde legen, langfristig auszurollen. Ich verstehe, die haben zum Beispiel auch keine Produktmanager, sondern die haben da irgendwie ihre Hyper-Engineers und den Founder und so. Und irgendwie 100 Leute. Und das funktioniert jetzt wahrscheinlich, weil die alle kranke Raketen sind. Aber was ist, wenn sie 300, 500, 1000, 2000 Angestellte sind? Kriegt man das so noch skaliert? Und das ist Frage eins. Und Frage zwei ist, das Produkt, was sie jetzt bauen, funktioniert natürlich für den Low-Complexity-Case, wenn du zwei, drei Produkte hast oder zwei, drei Teams. Und wenn deren Mission ist, wir wollen immer in diesem Bereich bleiben, fine, I love it. Ich glaube, dann kriegt man das hin. Dann müssen sie nur Problem eins lösen, diese Skalierung der Menschen, wenn das man richtig abhebt. Aber was wir gelernt haben in unserem Fall ist, dass wir irgendwann ab Market gehen mussten und wollten und an große Firmen mit hunderten von Teams, hunderten von Produkten und eingebautem Chaos verkaufen wollten. Und dass in diesem Umfeld so ein sektenartiges, manifesto-driven Mindset überhaupt nicht mehr funktioniert, sondern du brauchst da maximale Flexibilität und Modularität im System. Und das ist quasi worauf R-Focus basiert. Wir sind hyper flexibel, modular aufgebaut im Kerndenken. Da bin ich sozusagen gespannt, inwieweit dann diese Systeme und Ansätze irgendwann clashing.
Jan: Und dann muss man sie wahrscheinlich weiterentwickeln, wie das immer der Fall ist und wie das bei euch ja dann auch aktuell der Fall ist.
Malte: Ja.
Jan: Bevor wir das Thema, euer Designprozess, euer Discoveryprozess, bevor wir diesen Themenblock abschließen, was würdest du unseren Zuhörern und Zuhörerinnen abschließend mitgeben, wenn ich jetzt da sitze und überlege, für meinen Case, wie setze ich denn das auf? Na, ihr habt erst Duos gehabt, jetzt Trios. Wir haben gerade unseren Linearansatz gehabt, wo es noch nicht mal den geredet, wo es noch nicht mal den PM gibt. In diesem ganzen Wust an Gedanken, was gibst du Leuten mit, die jetzt das strukturieren müssen?
Malte: Ja, also für mich gibt es diese zwei Makroprobleme. Einmal Distribution, hatten wir vorhin drüber geredet, brauchen wir jetzt nicht überreden, ist nicht Teil des Scopes hier. Und das Zweite ist es, eine exceptional Product Experience zu bauen. Und für mich ist das das Kernproblem und worauf ich jetzt eingehen möchte. Und der Weg dahin hat für mich wenig mit Delivery zu tun. Wenn man weiß, was das Problem ist und eine Idee hat, wie man dieses Problem löst, dann kriegt man das technisch umgesetzt in den meisten Fällen. Du wirst natürlich Engineers früh genug mit einbeziehen. Aber der Kernpunkt ist, wie schaffe ich es als Organisation, Problem Space gut zu own. Und das ist für mich ganz, ganz viel eine Fokus- und eine Zeitfrage. Weil wenn du dir die unzähligen Statistiken und Reports anschaust, und R-Focus hat auch schon einige Reports da veröffentlicht, Zeit im Produktmanagement ist immer ein riesiges Thema, weil die Produktleute viel zu viel Zeit in der Delivery- und im Stakeholder-Management und in manuellen, nervtötenden Tasken verbringen zum Thema Reporting und so. Und nicht genug Zeit haben, über strategische Themen nachzudenken, zu philosophieren, ausgiebig zu philosophieren, Kunden reden natürlich, Data-Crunching, sich den Wettbewerb anzuschauen. Wie viele Produktmanager sind wirklich in der eigenen Industrie tief, tief, tief mit drin und verstehen genau, was passiert im Markt und vielleicht auch in den ein, zwei Märkten, die nah dran sind. Was ich sagen will, ist, da ist unfassbar viel zu tun. Und wie kann ich als Organisation schaffen, da mehr Freiraum und Bewusstsein zu schaffen? Und für mich ist, und da rede ich jetzt natürlich ein bisschen mein Own Book, wenn man das auch in deutsch so sagen kann, ist ein Weg, das Problem zu lösen, indem man wirklich einen Single Source of Record für Produkt baut. Und quasi eine große Datenbank, in der alle Teams zusammen interconnected an ihren Roadmaps, an ihren Ideen, an ihren Insights arbeiten. Und du zumindest einen Großteil dieser, wie bringe ich das alles zusammenarbeit, automatisierst, damit du nicht permanent gucken musst, okay, wo ist jetzt diese eine Präsentation, wo ich mal über diese Roadmap geredet habe, die eine Minute später schon wieder outdated war. Sondern du hast deine Opportunity Pipeline oder deine Roadmap. Und wenn du in das Roadmap Item reingehst, dann siehst du irgendwie die 25 oder 300 Insights, die damit verbunden sind. Du kannst genau sehen, auf welches Q-Site das eins hat. Und du kannst unten in den Comments sehen, was irgendwie die Sales und CS Leute dazu gesagt haben. Und das ist Single Source of Record. Das ist, was im Sales und in Workday und Personio überall gelebt wird. Nur Produktmanager machen irgendwie immer noch Spatches und PowerPoints. Und für mich ist diese Zentralisierung in einer flexiblen Art und Weise, wie man das zum Beispiel in Airfokus, aber auch irgendwie unseren Wettbewerbern machen kann, ist der erste Schritt, um dem Produktteam Zeit zurückzugeben. Und das ist für mich so der Kernpunkt, das Makroproblem, geile Produkte zu bauen, zu lösen.
Jan: Also gibt den Leuten Zeit, strategisch zu arbeiten. Gibt den Leuten Zeit, überhaupt mal raus zu zoomen und zu identifizieren, was absolut wichtig ist.
Malte: Absolut. Und oft kommt man da nur, und das ist auch was in dieser Remote-Welt so zu kurz kommt, oft kommt man in diese tiefen Deep-Dive-Gespräche über First Principle und Probleme und wie Sachen zusammenhängen, kommt man nur rein, indem man halt nicht nur die 30-Minuten-Update-Meeting macht, sondern man wirklich für den ganzen Tag, manchmal auch ineffizient über die Themen, Brainstorms und sowas. So, Mind Learning aus mehreren Jahren post-COVID-Now.
Jan: Ja, voll. Also ich meine, am Ende ist es ja oft auch ein Kreativprozess, das, was du gerade ansprichst. Und andere kreative Leute, seien das jetzt Musikerinnen, seien das Künstler, whatever. Ich habe noch nie jemanden gehört, der gesagt hat, ja, Kreativität, da musst du dich halt hinsetzen und eine halbe Stunde für Zeit nehmen, und dann hast du die gute Idee. Sondern das kommt manchmal auch, gerade wenn du nicht fokussiert, gerade wenn du mal wieder nach links und rechts guckst und mal Dinge besprichst, die ursprünglich gar nicht im Fokus lagen.
Malte: Absolut. Und mit der Welt, die immer mehr jetzt von AI getrieben wird, ist das natürlich der Sweet Spot, wo du noch Value erzeugen kannst. Weil selbst wenn du mit der AI diese brainstorming und kreativen Gespräche führen könntest, willst du das wirklich? Machst du das wirklich? Ich will das und mach das wahrscheinlich nicht und vielleicht bereue ich dieses Zital in ein paar Jahren. Aber der Rest wird wegautomatisiert und du hast dann irgendwie eine Datengrundlage. Und alles, was bleibt, ist diese kreative Konversation zwischen smarten Leuten, um herauszufinden, wie alles zusammenhängt.
Jan: Danke für die Einsichten in die Frage, wie man wirklich das Herz der Produktarbeit gestalten sollte. Jetzt haben wir im Vorgespräch auch noch über einen Inside aus der AirFocus Story gesprochen, den ich auch gerne beleuchten möchte. Und das ist der, dass ihr ziemlich schnell international gegangen seid und keinen besonderen Fokus auf das Homeland auf Deutschland gehabt habt. Kannst du da ein bisschen was zu erzählen?
Malte: Ja, das ist ein superspannender Punkt, weil das für uns immer total der natürliche nächste Schritt war. Und vielleicht kommt das auch so ein bisschen aus dieser Tool-Obsession, die ich so hatte. Ich habe mir natürlich die ganzen amerikanischen Tools angeschaut, Trello, Notion. Und für mich hat sich nicht einmal die Frage gestellt, bauen wir jetzt hier was für den Dachmarkt? Weil für mich war immer klar, das ist ein internationales Problem und es gibt da keine regionalen Unterschiede. Das würde ich sagen, war auch ein großer Erfolgskriterium jetzt für Airfunk über die Jahre und auch der Grund, warum wir jetzt acquired wurden. Stellen wir vor, wir hätten das Produkt jetzt für den Dachmarkt optimiert, da hätte Luzel uns natürlich nicht gekauft jetzt, sondern das ist ein Internetprodukt. Was das Interessante daran ist, dass ich mit vielen Foundern so geredet habe und die sind vielleicht im frühen Stadion und die suchen nach Sparing und sagen, hey, das ist hier meine Idee, das ist mein Deck, das ist mein Produkt, gib doch mal Feedback. Und dann ist das alles sehr dachfokussiert, wenn ich mit Foundern hier in Deutschland rede. Und dann stelle ich die Frage, warum ist das jetzt eigentlich DACH? Gibt es auch welche regionalen Gründe, warum du jetzt in DACH unterwegs bist? Und dann ist die Antwort oft eher ernüchternd, führt auf jeden Fall dann zu so einem Gedankenprozess, der dann oft auch darin ändert, dass man das Ganze so ein bisschen internationaler macht.
Jan: Wie klingt denn so eine typische ernüchternde Antwort?
Malte: Ja, das ist eine gute Frage, darüber habe ich noch nie nachgedacht. Und dann, und dann, und dann sage ich so, und wie gesagt, ich will mich hier überhaupt nicht als den Maestro darstellen, ich habe tausend und einen Fehler gemacht. Aber von so einer Metersicht ist es wirklich sagen immer besser, wenn man ein Produkt für eine Nische baut, weil man sich irgendwie so konzentrieren kann. Es gibt Ausnahmen natürlich. Irgendwie so ein Tool wie Notion ist jetzt ganz bewusst nicht für die Nische gebaut, aber es ist irgendwie auch für eine Nische gebaut, wenn du mich fragst. Die Wahrscheinlichkeit, dass du ein Belaf-Product baust, was adoptet wird und richtige Probleme löst, ist höher, wenn du für eine Nische baust, für eine Zielgruppe oder ein Marktsegment. Das wiederum macht aber oft nur Sinn in einem internationalen Kontext, wenn der Total Addressable Market groß ist. Und das bedeutet in Klammern oft, dass du damit auch einfach in die USA gehen möchtest. Wenn du das jetzt nochmal auseinander nimmst, dann hast du vielleicht irgendwie zwei Möglichkeiten. Ich bau irgendwie ein reiteres Produkt für den Dachmarkt oder ich bau ein Nischprodukt für den internationalen Markt und ich würde mich immer für den zweiten Case entscheiden.
Jan: Woran glaubst du denn, dass das liegt, dass viele Leute den Home-Bias da so verfolgen?
Malte: Das ist eine sehr gute Frage. Ich meine, man lebt nun mal in der DACH-Region und die Gespräche und den Markt-Kontext, der ist nun mal einfach hier und vielleicht ist da so eine gewisse Hemmschwelle. Vielleicht hat es auch ganz private Persönlich-Gründe, dass man niemand ist, der gerne reist oder so. Oder der ist das LinkedIn so eingestellt, dass man deutschen Leuten fragt, I don't know. Ich bin halt irgendwie mit 18 nach Australien gegangen und war da schon immer ein bisschen international eingestellt. Ich habe keine Ahnung. Gute Frage.
Jan: Ich habe mal kurz in den Forschungsstand im Vorfeld geguckt. Und zwar habe ich nichts gefunden, was jetzt speziell auf Unternehmertum hindeutet. Aber das ist wohl ein relativ gut erforschtes Problem, wenn es um Investments geht. Also Deutsche investieren auch einige lieber in den DAX als in den MSCI World. Amerikaner investieren lieber in den S&P 500 als in den MSCI World. Das ist jetzt auch kein rein deutsches Phänomen. Aber so die Forschung zu den Investmentfragen sagt oft, dass das so Vertrautheit und Wiedererkennung, also Siemens, das kenne ich ja, dass aber auch so Barrieren dafür ins Ausland zu gehen größer wahrgenommen werden, als sie eventuell tatsächlich sind. Und man auch eine gewisse kognitive Verzerrung dann durch diese beiden Aspekte hat, in denen man halt manche Dinge stärker gewichtet, dadurch, dass sie einem bekannter vorkommen, dadurch, dass weniger Unbekannte drinstecken. Und ich muss sagen, wenn ich jetzt auch überlege, was bedeutet das, eine Firma zu internationalisieren, dann denke ich auch sofort, ah ja, okay, dann muss man sich mit den verschiedenen Rechtsgrundlagen auseinandersetzen. Man muss gucken, dass man dem Datenschutz beispielsweise der verschiedenen Länder gerecht wird. Man muss gucken, wie mache ich das Ganze steuerlich? Wie setze ich das so und so und so auf? Sind das Hürden, die tatsächlich bestehen? Oder sind das auch nur wahrgenommene Risiken, die eigentlich gar keinen wirklichen Effekt auf das haben, was man macht?
Malte: Ja, ich glaube, du hast es sehr gut zusammengefasst. Das sind wahrscheinlich alles die Gründe dafür. Gute Research, by the way, Jan.
Jan: Danke.
Malte: Ja, also ich kann nur aus der eigenen Erfahrung sprechen. Das sind alles keine gut genügen Gründe, nicht international zu gehen, weil es sind alles lösbare Probleme. Klar musst du dich irgendwie mit einer Steuermatrix auseinandersetzen, aber das ist ja alles gelöst.
Jan: Okay, und wie war das bei euch ganz praktisch, als ihr dann beispielsweise gesagt habt, okay, wir bieten Airfocus jetzt in den USA an. Welche Schritte gehörten denn mal ganz greifbar dazu, dass man das mal versteht?
Malte: Ja, ich mein, ich kenne auch die Details nicht mehr und die komplette Rechtslage auch nicht mehr. Ich bin jetzt seit Jahren aus diesen Themen raus, aber wir haben das am Anfang uns natürlich angeschaut. Okay, was ist nötig, damit wir es zu Sarah Johnson in New York verkaufen können in einer legalen Art und Weise? Und damals der Stand war und der ist glaube ich heute immer noch der Stand, dass das mit Software irgendwie gar nicht so kompliziert ist und erst recht nicht in einem B2B-Umfeld, wo du irgendwie VAT-Exclusions hast und so. Und ich glaube, das Schwierigste war einfach, die Steuermalprix richtig aufzusetzen. Damals hatte Stripe diese Features noch nicht und wir mussten das irgendwie selber rausfinden. Was sind eigentlich jetzt die Steuersätze irgendwo rauslesen und dann selbst ein Backend hinterlegen? Und irgendwann hat Stripe das out of the box angeboten. Und heute wäre das zum Beispiel ein Thema, was man sich nicht mehr groß anschauen müsste. Man müsste es nur einmal konfigurieren. Und dann der Rest ist eigentlich einfach. Du bist irgendwie in Deutschland und hast ja eine Firma hier in Deutschland. Dann hast du irgendwie deutsche AGBs, die natürlich irgendwie in Englisch verfügbar sein müssen. Aber du musst jetzt nicht irgendwie noch American Law jetzt berücksichtigen, weil du verkaufst ja aus Deutschland heraus. Aber das ist auch alles gefährliches Halbwissen und kein rechtliche Beratung.
Jan: Okay, klar, verstanden, keine rechtliche Beratung. Aber ich dachte, ich boah, deswegen auch mal da rein, wenn wir mal davon ausgehen, dass eine Hürde für Leute ist, früh international zu denken, dass man sich viele Gedanken darüber macht, finde ich schon ein bemerkenswert positives Zeichen dafür, dass man sich da glaube ich zu viele Sorgen macht, wenn man denn so denkt. Dass du als Geschäftsführer von Airfocus sagst, ich weiß, die Details gar nicht mehr so genau, aber im Prinzip muss man zwei, drei Sachen konfigurieren, ein paar Sachen klären und dann passt das schon. Das jetzt nicht heißt, dass man es auf die leichte Schulter nehmen kann, aber schon heißt, wir haben es hier nicht mit einem riesen Brocken Arbeit und Regulationen zu tun, sondern mit einem relativ leichten Schritt.
Malte: Absolut und man muss einfach mal abfeiern, wie geil das bitte ist, dass man hier in seinem Kämmerchen im Grüne Wald, wie heißt das, du weißt, was ich meine. Du sitzt in deinem Kämmerchen in der Heide und baust ein Stück Software zusammen und kannst das dann an Sarah in New York verkaufen, nachdem du da einen Tag lang irgendwas rumkonfiguriert hast und kannst dann einen theoretischen Unicorn aus deiner Kammer machen. Wie geil ist das denn bitte? Ich meine, das geht nur mit Software und auch nur in diesen Zeiten gerade. Wenn du jetzt ein physisches Produkt verkaufen willst, dann hast du natürlich einen riesigen Arsch an Problemen, den du dann auf einmal hast, wenn du international denken möchtest. Aber Software ist doch mega geil.
Jan: Ja, voll. Und was ist in deinen Augen der richtige Zeitpunkt, wenn man sagt, ich gehe international? Ist das direkt zur Gründung? Ist das nach dem Product Market Fit? Ist das wann auch immer? Was glaubst du?
Malte: Das ist eine gute Frage. Ich glaube, die größte Aufgabe eines Founders ist, ein gutes Produkt zu bauen oder ein echtes Problem zu lösen, für das eine Willingness to pay da ist, und herauszufinden, wie man mehr dieser Kunden heranziehen kann. Also Distribution. Und mit den zwei Sachen sollte sich die Frage eigentlich beantworten lassen. Und natürlich willst du mitdenken, angenommen das, was ich hier gerade an Produkt und...... Produkt, was ich in anderthalb Jahren habe, angenommen, das stimmt jetzt so alles. Wie komme ich dann an die Kunden, die ich brauche, um 5, 10, 50 Millionen Umsatz zu machen? Das sind jetzt die Fragen, die man stellen muss. Und dann kannst du dir die Frage reverse-ingeniert beantworten.
Jan: Ja, ich persönlich hätte ja die Hypothese, dass es, wenn man in seiner direkten Umgebung frühe Kunden hat, mit denen man sich an den Product Market Fit rantasten kann, dass es da Sinn macht, zu diesem Zeitpunkt noch nicht die große breite Masse aufzumachen, sondern erstmal den Fokus darauf zu behalten, den Product Market Fit zu finden. Und sobald sich der anfängt abzuzeichnen, rauszugehen. Aber ich glaube, das ist auch wiederum nicht in jedem Fall richtig, weil wie immer kommt es auf das Produkt an, wie immer kommt es auf den einzelnen Case an etc.
Malte: Du hast komplett recht, Product Market Fit ist das Wichtigste. Aber ich würde es trotzdem einmal grob auf dem Napkin mir ausgerechnet haben wollen und dann Sanity Check machen, ob das irgendwelche Implikationen für mein Product und meine mittelfristige Roadmap oder Visionen und Go-To-Market hat. Weil manchmal findet man ja was.
Jan: Ich glaube, es ist sehr wichtig und richtig dein Gedanke, weil man hat natürlich sonst auch immer ein bisschen die Gefahr, dass man für den Heimmarkt das Produkt optimiert, obwohl der internationale Markt vom Start weg viel größer wäre. Du hast es ja vorhin bei euch angedeutet. Also ich glaube, im eher Fokus, dass auf die Product Management Needs aus Deutschland und dann auch noch vor acht Jahren angefangen hätte, zu iterieren, wäre vielleicht auch nicht das Produkt gewesen, was jetzt im internationalen Markt funktioniert. Oder liege ich da falsch?
Malte: Nee, das ist richtig. Um es vielleicht nochmal an einem anderen Beispiel ein bisschen greifbarer zu machen. Also ich bin ziemlich sicher, dass hier Travis Kelleneck, oder wie auch immer der hieß von Uber damals, als sie das Produkt gebaut haben, dass der natürlich am Anfang hyperfokussiert war auf den lokalen Markt. Sogar auf die Stadt, wenn ich das noch richtig erinnere. Die haben gesagt, wir bauen jetzt hier unser erstes Produkt für San Francisco. Ich denke mir das jetzt gerade aus. Weil es dann diese ganzen rechtlichen Hürden gab und so weiter und so fort. Und du die Netzwerkeffekte hast. Ja du, das ist genau so ein Produkt, das kannst du nicht global launchen, sondern das launchst du Stadt für Stadt, weil du immer Angebot und Nachfrage irgendwie da ausbalancieren musst. Aber natürlich hat er sich Gedanken gemacht, was sind so die Gemeinsamkeiten, wenn ich meine Uber-App in Rio de Janeiro und Paris und San Francisco launchen möchte. Der hatte das auf dem Schirm und war quasi ready und hat sich nicht ins Produkt jetzt irgendwelche Schrangen eingebaut, die San Francisco spezifisch waren, die ihn hinten raus irgendwie Tech-Dap oder Pain gekostet hätten. Oder er hat es zumindest versucht zu vermeiden.
Jan: Okay, also dein Tipp, immer direkt vom Start mitdenken, was bedeutet Internationalisierung perspektivisch? Was bedeutet das ein Umsatzpotenzial? Und welche Herausforderungen könnten da auf uns zukommen, damit ich das Thema früh mitdenken kann, selbst wenn ich in der Product Marketfit Phase vielleicht auch noch in meinem Heimmarkt, weil ich da schneller iterieren kann oder ähnliches, da erst mal ein halbes Jahr agiere?
Malte: Absolut. Und vielleicht als Viertel, und das können wir auch gerne noch länger darüber reden, einfach versuchen zu antizipieren, was ist eigentlich wirklich die Go-To-Market-Motion? Ja, in unserem Fall haben wir uns da tatsächlich nicht genug Zeit für genommen, das uns anzuschauen oder zu validieren, sondern wir sind diesem PLG-Hype hinterher gerannt und haben gedacht, jede Firma muss PLG sein und alle wollen mit der...
Jan: PLG, Product Lead Growth, einmal für die Zuhörer, die die Abkürzung vielleicht nicht kennen, aber sorry für die Unterbrechung.
Malte: Genau, also PLG quasi, du hast kein Sales-Team, die Leute melden sich irgendwie selber an. Autonomen werden am besten Fall noch irgendwie toolbasiert oder autonom onboarden sich selber ins Produkt. Und wenn sie das Produkt geil finden, kaufen sie per Kreditkarte irgendwie drei Seats und dann eine Woche später expandieren sie dieses Team, in dem sie noch zwölf weitere Kollegen einladen und das dann automatisch auch alles gebildet wird. Das ist quasi die Idee und es gibt Firmen, die haben das unfassbar erfolgreich gemacht und wir haben das auch erfolgreich gemacht am Anfang. Aber das war auch alles wieder sehr ideologisch. Das ist der einzige Weg, wie man eine Prior Company bauen kann. Das war irgendwie in den Corona-Jahren alles auch gut nachvollziehbar.
Jan: Wer Marketing macht, macht alles falsch und so. Da hat man ja wirklich radikale Standpunkte gehört, wo man dachte, okay, das mag für ein Prozent der Companies funktioniert haben.
Malte: Wir haben uns auch wieder fast prinzipiellmäßig nicht die Frage gestellt, wer wird langfristig unser Kunde sein und was sind das für Menschen und wie wollen die Software kaufen in heute, in zwei Jahren, in fünf Jahren, in zehn Jahren und was für eine Go-To-Market-Engine brauche ich eigentlich? Hätten wir das gemacht, wären wir viel früher zum Beispiel auf so ein Product-Let's-Sales-Modell umgeschwankt, wo wir klar viel Product, aber wo es dann irgendwie einen smoothen Hand-Off gibt zu Sales-Leuten, die dich an die Hand nehmen und dir das Produkt verkaufen. Es ist eine ähnliche Fragestellung wie diese Internationalisierung. Ein Schritt weiter denken, um diese großen Hebel zu finden, die dir weiterhelfen. Brauche ich ein Tool für den deutschen Markt oder für den International ist ein großer Hebel. Genauso ist ein großer Hebel, habe ich ein Sales-Team und mache hinten Human-Based-Customer-Onboarding.
Jan: Finde ich auch ganz schön, wenn du das so schilderst, was ich da auch der Kreis zu dem schließt, zu dem Gedanken, den du vorher aufgemacht hast, in dem du auch gesagt hast, wir müssen gucken, wie geben wir Produktleuten grundsätzlich mehr Freiheiten, auch strategisch zu denken und auch über solche Themen nachzudenken. In der Praxis ist es ja oft so, dass 80, 90 Prozent der Aufmerksamkeit eigentlich darin gebunden ist, den Status Quo gerade zu delivern. Und den Fokus nach vorne zu legen, ist aber das, was sich dann auszahlt. Also was kommt als nächstes? Wie wachsen wir eigentlich? In welchem Markt eigentlich? Und diese Gedanken aufzugreifen, auch in der, also klar bei dir als Gründerperson, ist es natürlich sehr nativ drin, aber ich glaube, es macht auch jede Produktperson stärker, die sich diese Fragen selber stellt.
Malte: Absolut. Großes plus one.
Jan: Sehr gut. Möchtest du zu dem Thema Internationalisierung und wie greife ich die Märkte an, noch gedankenlos werden, auf die wir gerade noch nicht zu sprechen gekommen sind?
Malte: Nö, ich glaube, wir haben das gecovert, was wir covern sollten.
Jan: Ja, bevor wir in die schnellen Schlussfragen dann gleich übergehen, würde ich vielleicht auch nochmal ein Thema platzieren. Ich habe nämlich gehört, ihr sucht gerade Engineers. Ist das richtig?
Malte: Oh ja, wir sind hier gerade mal wieder in so einer Hyper-Hiring-Phase und suchen händeregend nach Engineers, Frontend, Backend, auch wenn die Stellenbeschreibung Software Engineer heißt, soweit ich weiß, weil wir das jetzt so ein bisschen harmonisieren mit Lucid. Genau, wir suchen Leute in Deutschland und in den Niederlanden, also nicht mehr ganz so breit wie in der Vergangenheit. Und ja, wir suchen Leute, die Bock haben auf geiles Product, wo sie tief mit einbezogen werden, in die Teile der Discovery und in den Softwareentwicklungsprozessen, wohin viel Verantwortung und das How mit an die Hand gegeben wird. Und am meisten und am wichtigsten ist eigentlich, dass wir hier irgendwie eine echt gute Kultur aufgebaut haben und dass Lucid und AirFogus eine sehr überlappende Kultur tatsächlich haben, die sehr freundlich, familiär, aber gleichzeitig auch irgendwie mit viel Wachstum und Speed und Energie nach vorne und auch Pragmatismus nach vorne, wie es vorantreibt. Und hier ganz wichtig, No Assault Policy hochhalten über all die Jahre und jetzt auch im Bluetooth-Lucid-Kontext.
Jan: Ja, sehr cool. Also ich werde einen Link zu den Stellen in die Show Notes packen. Kann man sich alternativ bei dir auch einfach direkt via LinkedIn beispielsweise melden oder wie macht man das am besten?
Malte: Auf jeden Fall, auf jeden Fall.
Jan: Okay, gut, wissen die Leute Bescheid, beides in den Show Notes. Und damit würde ich sagen, gehen wir einmal über zu den schnellen Schlussfragen, die ich dir jetzt einmal stellen werde. Bist du bereit?
Malte: Bereit und gespannt.
Jan: Alles klar. Frage Nummer eins. Was glaubst du, wie sich Produktmanagement in den nächsten fünf Jahren verändern wird?
Malte: Ja, ich glaube, es wird sich massiv verändern, in der das Produktmanagement mehr auf den Problem Space, auf die Businessseite, auf das, wo sie ursprünglich auch hergekommen ist, sich verlagern wird, weil hinten die Execution stark automatisiert werden wird. Also, Produktmanager müssen tatsächlich komplexer denken, früher einsteigen, wie wir eben schon besprochen haben, quasi in diese komplexen, high-level First Principle Fragen einsteigen müssen. Und das geht natürlich nur, indem man tief in die Kunden, ins Business, in die Daten, in die Insights, in die Competitors reinschaut und die entsprechenden Konversationen los tritt. Und in jedem Fall werden diese Produktmanager massiv AI-empowered sein. Und das ist quasi der Call to Action, sich da tief heute schon einzuarbeiten, um in der Zukunft Value bringen zu können.
Jan: Okay, also noch mehr PM und noch weniger PO-Profil im Trend. Bin gespannt.
Malte: Absolut. Und mehr Fullstack.
Jan: Mehr Fullstack. Cool. Welches Produkt, digital oder physisch, hat dich zuletzt richtig begeistert?
Malte: Ein kleines Tool namens Whisperflow. Das ist für mich der Productivity Hack des Jahres 2024 geworden. Das ist quasi so eine kleine AI-Applikation, die lokal auf deinem Computer läuft und mit der quasi links unten Taste, der FN-Taste auf dem Mac kannst du das starten und dann sprichst du einfach raw rein. Und die haben dann irgendwie AI, die drüber läuft, klappt auch tatsächlich überraschend gut für Deutsch, aber natürlich noch besser für Englisch. Und dann wird das Ganze transkribiert. Und das habe ich dann tatsächlich am meisten benutzt in Kombination mit Chatchpt selber. Das heißt, ich habe AI benutzt, um schneller zu prompten. Und das war echt ein krasser Value Unlock und auch tatsächlich viel besser als die nativen Audio Assistenten von Chatchpt selber. Und echt geil. Das kann ich leider heute nicht mehr benutzen. Passt nicht in das Security-Profil von Lucidland.
Jan: Okay. Aber wer weniger harten Restriktionen ausgesetzt ist, gerne mal reinschauen. Welcher private Bereich deines Lebens ist am stärksten durch dein Produkthandwerk beeinflusst worden?
Malte: Ja, das ist eine gute Frage. Ich habe jetzt zwei Kinder, drei und sieben. Und ich versuche immer wieder in der Erziehung, ihnen beizubringen, dass quasi das Ergebnis das ist, an dem sie sich orientieren sollen. Und nicht irgendwie, wie ich ihnen sage, wie sie etwas tun sollen. Also Outcome-Fokus in der Erziehung. Macht das extrem schlecht. Aber ich erinnere mich immer wieder, dass, wenn ich meine Kinder zum Beispiel morgens fertig mache und wir Zeitdruck haben, um rechtzeitig meine Tochter in die Schule zu bringen, dass ich ihr quasi nicht sage, zieh die Jacke, zieh die Schuhe an und mach deinen Pferdeschwanz, sondern hey, wir müssen los. Ich möchte bitte, dass du rechtzeitig in der Schule bist. Figure it out.
Jan: Sehr gut. Früh Verantwortung übergeben gefällt mir.
Malte: Outcome-Fokus.
Jan: Genau. Was ist das beste Fachbuch, das du je gelesen hast?
Malte: Das hört sich cheesy und weird an. Aber wie man Freunde gewinnt oder wie man Einfluss und Freunde gewinnt von Carnegie, wie 100 Jahre alt das Buch, glaube ich, habe ich damals in Australien auf der Bank am Park gelesen und dann immer wieder rausgeholt. Das ist ein extrem spannendes Buch, weil man verstehen will, wie Menschen funktionieren und wie man sie auch manipulieren. Das ist ein sehr böses Wort in Deutsch, aber wie man das bekommt, was man will. Und es waren echt schöne Evergreen-Resource, die jetzt, wo ich das sage, ich eigentlich auch mal wieder auspacken müsste.
Jan: Wie steigt man heute am besten neu ins Produktmanagement ein?
Malte: Gute Frage. Echt eine schwierige Frage, weil AI zumindest bei modernen Companies die Situation ein bisschen geändert hat und sie in meinen Augen den Standard für Produktmanagement nach oben setzt. Also das, was ein Produktmanager heute leisten kann, ist irgendwie 5x, 10x, whatever, von dem, was vor 5 Jahren geleistet werden konnte. Und das ist natürlich eine Chance für den Produktmanager ohne Erfahrung, wie auch gute Ergebnisse, auch 5x oder 10x oder vielleicht auch 20x zu leisten. Gleichzeitig hatte ich ja vorhin auch gesagt, dass die anderen Sachen, die nicht automatisiert werden können, wie zum Beispiel die Verbindungen und Zusammenhänge und die schwierigen Gespräche über komplexe Systeme zu führen, dass solche Sachen ja nur über Erfahrung kommen. Und das ist dann so ein bisschen, da weißt du dich die Katze in den Schwanz. Du brauchst quasi den Job, um Erfahrung zu bekommen. Und wenn du aber diese Erfahrung nicht hast, dann wird es schwer für dich, den Job zu finden. Und das ist, ja, aber in jedem Fall gibt es, glaube ich, viele Chancen jetzt mit einem AI-Mindset, irgendwie da Punkte zu sammeln. Und natürlich das beste Handwerk ist, wenn du selber Produkte baust. Also wenn wir auch Engineers hirern, so ich frage immer nach den Pet-Projects, den Side-Projects und wenn da nichts Vernünftiges kommt, dann weiß ich, du code es eigentlich nicht wirklich gern. Und dann bist du nicht vor uns.
Jan: Okay. Angenommen, ich habe den Einstieg ins Produktmanagement geschafft. Ich bin seit zwei, drei, vier Jahren dabei. Wie stelle ich sicher, dass ich langfristig als Produktmanager erfolgreich bin?
Malte: Ja, ich glaube, es hängt auch wieder massiv vom Kontext ab. Bist du jetzt ein Produktmanager in einer komplexen Organisation, groß, Konzern oder irgendwie im Start-up? Im Start-up wirst du langfristig erfolgreich sein, wenn du einfach geile Ergebnisse bringst. Ich glaube, im Konzern kann es auch ein bisschen anders aussehen, wenn du ein Mensch bist, der versteht, wie all die politischen und inter... sage ich mal, Dependenzen innerhalb so einem Konzern funktionieren. Kann das auch ein Vehikel sein, um nach vorne zu kommen? Deswegen kommt es da arg drauf an. Aber wenn wir jetzt mal davon ausgehen, dass das irgendwie alles Standard ist, dann würde ich sagen, indem man mit Neugier und Energie dabei ist und in der Lage ist, Sachen in Frage zu stellen. Unternehmerisch auch da hinzugehen, wo der Job das vielleicht nicht unbedingt definiert. Ja, wir hatten das Beispiel vorhin, vielleicht einfach früher einzusteigen und zu sagen, okay, was ist denn jetzt hier eigentlich mit in fünf Jahren? Wo wollen wir in fünf Jahren hin? Wie erzeugen wir Value für welche Customer Base in fünf Jahren und dann reverse engineern und das Implikationen andeuten auf die heutige Roadmap oder die heutigen Problemstörungen? Ich glaube, damit kann man, das können nicht viele Leute und da kann man massiv Value erzeugen und dementsprechend Karrierepunkte sammeln.
Jan: Ja, sehr wertvoll. Dann kommen wir zur letzten Frage. Über welches Thema hättest du gerne noch gesprochen? Aber ich habe dir keine Frage dazu gestellt.
Malte: Ich meine, ich fand deinen Podcast mit Hendrik letztens extrem spannend, weil er so hands-on, so tief rein und so greifbar war, was Produktmanagement jetzt eigentlich bedeuten kann, mit all diesen neuen AI-Möglichkeiten und Tools. Und ich glaube, ich wäre da noch tiefer eingestiegen. Zumindest hatte ich so das Gefühl nach dem letzten Podcast, dass ich da gerne noch mich mit an den Tisch gesetzt hätte und irgendwie noch voller Fragen stellen würde. Das hätte man noch sehr, sehr lange weiterspielen können. Und vielleicht hätten wir beide heute auch noch weiterspinnen können und die Zukunft ausdefinieren können.
Jan: Ganz sicher. Ja, Malte, vielen Dank für dieses Gespräch. Das hat wirklich Spaß gemacht. Ich verabschiede mich von dir. Möchtest du dich auch noch von den Hörerinnen verabschieden?
Malte: Ja, vielen Dank, Jan. Das hat mir auch sehr viel Spaß gemacht. Und ja, zu vielleicht noch ein letztes Wort in deiner Audience, auch wenn das vorhin an der einen oder anderen Stelle mit irgendwie so Fragezeichen und Schwierigkeiten so visualisiert war. Ich glaube, wir brauchen mehr Entrepreneure und mehr Product-Menschen und Product-Bilder und Leute, die durch Produkte die Welt vorantreiben, als wir jemals gebraucht haben. Und bitte, bitte, bitte macht was, nutzt diese neuen Tools und sorgt dafür, dass wir durch Technologie die Welt auf jeden Fall besser machen. Ich finde, wenn man so ein bisschen zurückblickt, ist es manchmal auch ein bisschen ernüchternd, was wir heute alles so haben. In den 70er Jahren, in den Büchern und Filmen und so, da hat man mal gedacht, wir haben jetzt auch die fliegenden Autos und allen geht es gut und jetzt guckst du dich rechts und links um und du hast irgendwie Leute, die nur noch bei TikTok sind und keine fliegenden Autos und immer noch viel Elend in der Welt und so. Und dementsprechend, ich glaube, die Problemstellung ist klar und es ist viel zu tun und deswegen meine Meta-Ansage, lasst uns an, wie alle geile Produkte bauen, die die Probleme lösen.
Jan: Yes, hört auf Malte. Ciao. Damit sind wir am Ende der siebten Produktkraft Folge. Vielen Dank nochmal an unseren Gast Malte Scholz. Und ebenfalls vielen Dank an Tim Nippert, der das Audio Engineering für diesen Podcast übernimmt und als Freiberufler auch deine Audioproduktion unterstützen könnte. Und wo wir gerade beim Stichwort Freiberufler sind, ich mache Freelance Produktarbeit und unterstütze euch bei Bedarf gerne. Meldet euch einfach via LinkedIn oder per jan at productkraft.com und wir schauen, ob und wie wir zusammenkommen. Macht's gut und bis zum nächsten Mal.