(Really) Big Bang Launches, Hardware- und Software-Verzahnung und knappe Ressourcen – Julia Wissel zu Gast (Director Product @ MOIA)
Einsichten in erfolgreiches digitales Produktmanagement beim Neuerfinden urbaner Mobilität
Julia Wissel ist mein Gast in der achten Folge des PRODUKTKRAFT Podcasts. Julia arbeitet als Product Director bei MOIA, wo sie gemeinsam mit ihrem Team an der Zukunft urbaner Mobilität arbeitet. Gemeinsam sprechen wir über drei Themen im Detail: Wir beleuchten, wie sich die Prinzipien des modernen capital‑A AGILE Product Managements mit den längeren Planungszyklen der Hardwareentwicklung kombinieren lassen. Anschließend diskutieren wir, warum Big‑Bang‑Product‑Launches manchmal nötig sind und wie sich die damit einhergehenden Risiken durch gute QA‑Strategien und geschickte Vorbereitung kleinerer Releases reduzieren lassen. Und zum Abschluss gehen wir auf die Herausforderungen und Lösungen ein, die Product Leadership benötigt, wenn der Fokus von Produktteams sich von Engagement‑Zielen hin zu Rentabilität verschiebt.
Im Gespräch kommen viele spannende Aspekte aus der Arbeit von Julia und ihrem Team zur Sprache – für jede Produktperson relevant, egal ob mit Software‑Fokus oder an der Schnittstelle zum Hardware Product Management. Hört rein und erfahrt, wie moderne urbane Mobilitätslösungen – von der App bis zur Fahrzeughardware – datengetrieben, agil und rentabel gedacht und umgesetzt werden.
Product Support Needed?
Du brauchst freiberufliche Hilfe im Produktmanagement? Egal ob Coaching, operativer Support, interimistische Product Leadership oder Consulting: Melde Dich gerne unverbindlich unter jan@produktkraft.com bei mir und wir besprechen, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte.
Credits
Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/ - http://www.produktkraft.com
Gast: Julia Wissel - https://www.linkedin.com/in/julia-wissel/
Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/
Links
Transkript (Auto Generated)
Jan: Moin Moin, du hörst den PRODUKTKRAFT Podcast, in dem ich, Jan Hoppe, Gespräche über digitales Produktmanagement führe. Heute rede ich mit Julia Wissel. Julia ist Director Product bei MOIA, wo sie gemeinsam mit dem Rest des Teams die Zukunft der Mobilität gestaltet. Dies geschieht aktuell durch die Ergänzung des Verkehrsangebotes in Hamburg und Hannover durch Ridepooling sowie durch die Entwicklung autonomer Fahrtechnologien. Ein Service übrigens, den MOIA heutzutage nicht nur selbst pilotiert, sondern der international auch von Firmen wie Uber eingekauft wird. Ihre spannende Position bei einem Produkt, welches Hard- und Software verzahnt und Big‑Bang‑Launches notwendig macht, ist besonders interessant. In diesem Umfeld, ebenso wie wir alle, eine Renaissance von Business-Zielen in nebenreinen Wachstumszahlen mitgemacht zu haben, macht ihre Perspektive zusätzlich interessant. Also, seid gespannt darauf, welche Gedanken uns Julia mitbringt und welche ihr direkt davon in eure Produktorganisation einfließen lassen könnt.
Julia: Let's go!
Jan: Hey, schön, dass du da bist, Julia. Freue mich, dich hier zu haben.
Julia: Ja, hi. Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich, hier zu sein.
Jan: Sehr schön. Dann fangen wir traditionell so an, wie ich immer anfange, dass wir einmal damit beginnen, deine Product Journey nachzuzeichnen. Wie bist du ursprünglich mal im Produktmanagement gelandet?
Julia: Gute Frage. Ich komme eigentlich tatsächlich aus der Kommunikation. Ich habe Kommunikation studiert, Unternehmenskommunikation und Medienmanagement, und dann länger erstmal im Marketing tatsächlich gearbeitet. Da bin ich aber auch sehr schnell schon in die Richtung Daten, Performance-Marketing gerutscht und fand das sehr, sehr spannend und war auch immer schon eher auf digitaler Kommunikation. Und habe dann gesagt, ich mache erstmal einen Deep Dive in das mehr technische hinter den Daten. Wo kommen die her und was kann man damit eigentlich machen? Und damit kann man so viele Entscheidungen treffen. Und habe dann den Wechsel gemacht zur New Work SE und bin Data Analyst geworden. Das habe ich dann eineinhalb Jahre gemacht und war dann quasi die Beraterin für die Produktmanager in der Organisation und habe für die Dashboards gebaut, habe denen bei ihren Experimenten geholfen, die aufzusetzen und auszuwerten. Und irgendwann war dann der Moment da, dass ich dachte, wäre eigentlich auch ganz spannend, wenn ich mal auf der anderen Seite sitzen würde und die Entscheidung treffen darf. Und das hat sich dann irgendwann weiter verfestigt mit der Zeit und dann auch kurz überlegt, bei New Work SE diesen Rollenwechsel zu machen, habe mich dann aber dagegen entschieden. Denn zur selben Zeit fingen dann an, so schwarz-goldene Busse durch die Stadt in Hamburg zu fahren. Und MOIA war gelaunched. Und das fand ich total spannend und hatte immer schon großes Interesse am Thema Mobilität. Und habe mich dann auf gut Glück beworben als Quereinsteigerin. Ich bin damals dann Product Owner für das Dispatching Team bei MOIA geworden. Das war im November 2019. Und so bin ich zu Produktmanagement gekommen.
Jan: Ja, super spannend. Also eigentlich ist dieser Einstieg über Marketing ja total klassischer in unserer Disziplin. Also auch wenn man überlegt, wie Produktmanagement bei physischen Produkten gestaltet ist, da ist es ja praktisch eine Marketingrolle. Witzig, dass du eigentlich aus der Ecke mal gekommen bist, weil die meisten digitalen Produktleute kommen ja überraschenderweise da gar nicht her. Aber cooler Weg. Also Marketing, dann den Analystenweg, den ganzen PMs zugearbeitet, um dann selbst den Einstieg da rein zu machen.
Julia: Ja, total. War auch, muss ich gestehen, ich habe mir vielleicht auch nicht das leichteste Produkt ausgesucht, um einzusteigen. Es war ein sehr, sehr technisches Produkt, sehr backendlastig. Und ich hatte damals aber auch wahnsinniges Glück, dass ich einen sehr, sehr starken Tech Lead und ein supercooles Team hatte, das mich sehr unterstützt hat in dieser Reise und dieses Reingrooven in diese Produktrolle. Und heute macht es mir wahnsinnig viel Spaß, so diese Mischung zu haben aus Datenprodukten und dem Analystischen dahinter. Und genau.
Jan: Ja, cool. Und bei MOIA ist es dann ja nicht bei der Product Owner Rolle geblieben, sondern du bist ja jetzt seit 2019 kontinuierlich bei MOIA und da auch ganz gut durch die Rollen und die verschiedenen Bereiche des Unternehmens gelaufen. Erzähl doch mal, was dann passiert ist.
Julia: Ja, tatsächlich. Ja, wir haben uns bei MOIA, also man muss ja dazu sagen, als ich gestartet bin, waren wir noch nicht mal 150 Mitarbeiter. Und mittlerweile sind wir bei 380. Also wir haben uns natürlich auch weiterentwickelt, sind gewachsen und die Produkte haben sich verändert. Und erst hatte ich dann die Möglichkeit, tatsächlich auch die App-Seite zu betreuen und war dann im True Experience Team und dann auch mal eine ganz andere Produktwelt mitbekommen und viel auch rund um Design, User Testing, Prototyping, zusätzlich zu den Backend-Komponenten, was ich sehr spannend fand. Und bin jetzt seit zweieinhalb Jahren Direct of Product und bin damals eingestiegen, tatsächlich auch dann übergreifend für die gesamte App als Direct of Product für die Sales Domain verantwortlich zu sein. Und jetzt bin ich seit Anfang letzten Jahres in der Intelligence Domain und da quasi wieder so ein bisschen zurück in meine alte Welt rund um Analytics und Daten und Algorithmen, Machine Learning based und genau, das ist die Journey, die ich bei MOIA so zurückgelegt habe.
Jan: Ja, super spannende Journey. Also bei dir persönlich auf der einen Seite, aber auf der anderen Seite natürlich auch super spannend, was bei MOIA als Organisation in der Zwischenzeit alles passiert ist. Ich meine, als du eingestiegen bist, da gab es Covid noch nicht mal. Und bevor wir jetzt gleich voll ins Thema einsteigen, also die meisten Zuhörer und Zuhörerinnen werden Bescheid wissen, was MOIA ist, aber ich glaube, einfach um sicher zu gehen, macht es einmal Sinn, dass du mal einen kurzen Rundumschlag machst. Was genau macht ihr eigentlich, damit wir den gleichen Stand für alle haben?
Julia: Ja, super gerne. Das ist ganz spannend, weil wir uns in einer sehr spannenden Transition gerade auch befinden von dem, wo wir herkommen und wo wir hingehen wollen. MOIA ist gestartet als On-Demand Ridepooling-Anbieter und das ist in Hamburg und Hannover, basierend auf einer 100 Prozent elektrischen Flotte. Ridepooling, für die, die es nicht kennen, ist noch ein relativ junges Mobilitätskonzept, bei dem wir versuchen, Fahrten zu bündeln, die eine ähnliche Start- und Zieladresse haben. Das heißt, wir brauchen weniger Fahrzeuge, um mehr Passagiere transportieren zu können, was das Ganze natürlich effizienter macht und damit auch den Straßenverkehr reduzieren soll. Ergo, das Ziel ist so ein bisschen, den privaten Individual oder ja, den Individualverkehr zu reduzieren und geteilte Fahrten anzukurbeln.
Jan: Sprich ganz praktisch, ich möchte von zuhause abends noch in ein Restaurant fahren, um Freunde zu treffen. Dann nutze ich die MOIA App, bestell mir ein MOIA. Aber anstelle, dass wie bei einem Taxi ein Fahrer nur für mich ankommt und mich persönlich abholt, um mich dann woanders hinzufahren, werden die Routen so geplant, dass ein Bus ankommt und mich eventuell jemand einsammelt, aber auf der Route dann zwischendurch mal jemand anderes rausspringt, jemand anderes reinkommt. Also ich im Prinzip das Fahrzeug nicht für mich alleine habe, aber wir das Fahrzeug dadurch besser nutzen.
Julia: Genau, absolut richtig. Also der Freizeit-Case ist auch der beliebteste Case, auch wenn es nicht der einzige ist. Was wir zum Beispiel auch ganz viel sehen, ist der Commute-Case. Also wenn ich zum Beispiel morgens zur Arbeit fahre oder auch abends wieder zurück nach Hause. Und das, genau wie du sagst, das Fahrzeug, was wir im Einsatz haben, hat sechs Sitzplätze. Und genau von A nach B versuchen wir einfach auf dem Weg zum Ziel, noch ein paar Leute mit mit rein zu poolen in das Fahrzeug.
Jan: Sehr cool. Das heißt, das ist so das, was ich als Endkunde auch sehe, was ihr anbietet. Gibt es andere Geschäftsfelder, die ihr auch noch bedient, die jetzt vielleicht nicht jedem, der eure Website mal kurz besucht oder der euch als Nutzer kennt, auch klar sind?
Julia: Genau, das ist so ein bisschen der spannende Punkt, wo soll es für uns eigentlich hingehen. Also das, was wir jetzt gerade machen, ist quasi hyperlokal, kann man ja eigentlich fast sagen. Und jetzt seit sehr, sehr vielen Jahren auch in Hamburg unterwegs. Und was ganz schön ist, dass viele auch sagen, MOIA ist fast nicht wegzudenken aus dem Stadtbild. Und das gibt auch unsere Miniaturversion im Miniaturwunderland zum Beispiel. Also irgendwie gehören wir mit dazu. Und natürlich wollen wir uns aber auch weiterentwickeln. Und das Ganze wollen wir nicht mit dem eins-zu-eins-gleichen Konzept machen, was wir heute haben, sondern eben autonom. Das heißt, da geht gerade unser ganzer Fokus eigentlich rein und die Energie, dass wir versuchen, das Ganze weiterhin on demand, also immer noch über eine App, mit der ich Fahrten buchen kann, aber eben auf Basis von autonomen Fahrzeugen diese Fahrten buchen zu können. Und das Ganze bieten wir dann eben auch nicht mehr als reines B2C-Produkt an, sondern als B2B-Produkt. Das heißt zum Beispiel als ÖPNV-Anbieter kann ich meine ÖPNV, mit meiner ÖPNV-App in unsere Trip API integrieren und dann profitieren von eben diesem Angebot und das meinen Bürgerinnen und Bürgern in meiner Stadt anbieten. Und das ist quasi das, woran wir gerade arbeiten und ein paar erste strategische Partnerschaften dazu ja auch schon haben. Das heißt, wir gehen von ganz lokal auf ganz groß und vielleicht hat der eine oder andere auch schon gelesen, dass wir eine Partnerschaft mit Uber in den USA haben. Und da sind wir natürlich auch sehr gespannt drauf und freuen uns sehr.
Jan: Ja, super spannend. Also ich finde, es ist auch sehr on-brand für euch als Tochter von VW, dass das mal wieder so ein Technologie-Case ist, den man dann international vermarktet und international vertreibt. Und ich bin sehr gespannt, wo die Reise dahin geht, wortwörtlich gesagt.
Julia: Ja, wir auch.
Jan: Cool. Und ich glaube, bei dem, was ihr da baut, ist eine Sache, über die würde ich gerne mit dir sprechen, anders als beispielsweise für die meisten Dinge, an denen ich gearbeitet habe. Aber auch gehe ich mal von aus, die meisten unserer Zuhörerinnen werden das ähnlich sehen, dass digitales Produktmanagement sich ja oft auf der Softwareseite abspielt. Und da ist ja die ganz allgemeine Leermeinung, wenn man da jetzt nicht auf einem ganz alten Stack sitzt, naja, man hat halt CICD, man kann so schnell wie man will releasen. Im Idealfall releast man täglich mehrfach eine neue Softwareversion. Wenn es mal nicht läuft, dann hat man Featuretoggles, schaltet das kaputte Feature einfach eben wieder ab. Aber im Prinzip entwickelt man in so kleinen Schritten, wie es geht und versucht immer minimalst einfach, da ist jetzt nochmal eine Mini-Funktion mehr dazu, hier ist nochmal eine Mini-Funktion mehr dazu. Und die Softwarewelt macht einem das ja zum Glück auch sehr dankbar. Einfach, weil ihr, ja, weil da geht es halt, ne? In der Hardwarewelt, die ihr ja auch macht, also ihr seid ja genau in der Brücke zwischen Hard und Software, geht das natürlich nicht. Ne, ein Auto ist da oder ein Auto ist nicht da, oder ein Sensor funktioniert oder ein Sensor funktioniert nicht, sage ich jetzt mal. Und da würde ich gerne mal von dir hören, wie macht man denn das eigentlich so moderne, schnelle Iterationszyklen aus der Softwareentwicklung mit den ebenfalls modernen, aber natürlich qua ihrer Natur langsameren Zyklen in der Hardware zu verbinden?
Julia: Ja, da sprichst du ein super spannendes Thema an. Da treffen ja wirklich zwei, zwei Welten aufeinander. Und wir merken auch durch das autonome Fahrzeug wachsen diese Welten auch noch näher zusammen und sind noch mehr voneinander abhängig als vorher. Wenn du ein nicht autonomes Fahrzeug nimmst, so wie es das heute auch in der Stadt, in Hamburg und Hannover zu sehen gibt, das wird quasi einmal gebaut. Und natürlich dauert das dein Zyklus X an Zeit. Und dann ist es fertig und du kannst es einsetzen und nutzen. Das autonome Fahrzeug hat zusätzlich zu den ganzen Hardware-Komponenten auch noch ganz viele eigene Software-Komponenten mit drin, die eigene Softwarezyklen haben und ebenfalls gewissen Tests unterzogen werden müssen, bevor du sie natürlich auf die Straße ausrollst, im wahrsten Sinne des Wortes. Das heißt, du hast auch nochmal ganz andere und viel höhere Ansprüche an das Thema Sicherheit, an das Thema Qualität, an Testcases und musst dir eben Szenarien schaffen und Setups schaffen, in denen du das sicher tun kannst, bevor du es eben wieder auf die Straße lässt.
Jan: Absolut. Also tatsächlich ein Standardsatz, den ich oft gesagt und oft gehört habe, ist, es geht hier nicht um Leben und Tod. Wir können das ewig QAn, wir können ewig testen, aber am Ende des Tages, was soll schon passieren, wenn wir jetzt hier einen Fehler haben? Das ist in eurem Fall natürlich eine andere Nummer. Es geht um Leben und Tod im Zweifel.
Julia: Absolut. Deswegen spielt das Thema Sicherheit natürlich noch mal eine ganz andere Rolle. Es ist bei uns immer keine Operation im offenen Herzen, war bei uns immer so der Spruch. Und das ist es natürlich nicht, aber das Thema Leben und Tod spielt hier natürlich eine Rolle. Und ich glaube, was hier, da können beide Seiten quasi voneinander profitieren. Also wir kommen natürlich aus einer Welt, wo wir vielleicht auch noch ein bisschen unabhängiger von dem Fahrzeug waren. Wie gesagt, wenn das einmal da ist, dann können wir unsere Softwareprodukte quasi drum herum bauen, sei es in der Flotten, im Flottenmanagement, Flottenoptimierung, aber auch auf der Passenger App Seite. Und kannst weiter halt deine Daily Releases und Testzyklen und Co. selber gestalten und selber definieren, wie du das gerne brauchst. Und hier arbeiten wir dann natürlich viel, viel enger auch mit unseren KollegInnen auf der Seite von Volkswagen-Nutzfahrzeuge, auf ADMT Seite zusammen und müssen gemeinsam diese Prozesse gestalten. Und da ist es total wichtig, dass man auch überhaupt erst mal anfängt, eine gemeinsame Sprache zu sprechen und aber auch ein Verständnis für beide Seiten zu gewinnen. Weil wir kommen aus einer sehr extremen Welt, aus deren Perspektive genauso ist es andersrum aber auch. Wenn man auf uns schaut, kann das natürlich schnell wirken mit, oha, das ist ja pures Chaos, was die da machen, dieses ganze Agile. Und das ist ja jeden Tag und mehrmals täglich und um Gottes Willen. Und hat das überhaupt jemand getestet und so weiter und so fort? Und unsere Perspektive ist dann eher, oh, aber es ist so langsam und wie können wir denn schneller lernen? Und wie können wir auch mit weniger Invest vielleicht Dinge schon vertesten, die wir dann später immer noch verbessern können und erst dann über MVP-Status hinaus quasi in was rein investieren? Das heißt, auch Prototypenfahrzeuge, das viel zu stärker auch zu embracen, sage ich mal, dass auch da eher dieser Prototypenaspekt mit reinfließt. Und das tun wir jetzt ja gerade zum Beispiel auch. Also es gibt die ersten Prototypen, die durch die Stadt fahren, sowohl hier in Hamburg als auch in München und in Austin. Und darüber halt eben erste Learnings generieren zu können auf Basis von Prototypenfahrzeugen auch in Kombination mit autonomer Software und Self-Driving System und eben unserer Software on top.
Jan: Also das heißt, vielleicht um einmal kurz zusammenzufassen, bevor ich meine Folgefrage stelle, ihr habt im Prinzip die Möglichkeit an manchen Aspekten, zum Beispiel ein Appfeature, das jetzt die Hardware gar nicht betrifft, so schnell zu iterieren, wie man das jetzt von einem gängigen Startup kennen würde, das einfach mit einer modernen CI-CD Infrastruktur immer wieder released, das Zeug raushaut, das Feedback misst, aber ihr habt andere Aspekte, da müsst ihr euch deutlich besser abstimmen, weil die Hardware-Entwicklungszyklen einfach länger sind. Und ich höre raus und man kann es sich, glaube ich, auch als Zuhörer denken, dass wenn man auf der einen Seite ein junges, digitales Unternehmen hat, die mit der Kultur aufgezogen wurden, die damit einhergeht, also genau das zu machen, schnell releasen, schnell prototypisieren, man gleichzeitig aber auch mit einem Konzern wie VW zusammenarbeitet, der auch aus guten Gründen aber natürlich eine andere Kultur mit sich bringt, eine, die längere Planungszyklen hat, die sehr von Hardware geprägt war, sehr davon geprägt war, ja, wirklich sicherzustellen, dass jahrelange Zyklen eingehalten werden, dass das eine gewisse Herausforderung ist. Wie ist denn da deine Erfahrung, was man tun kann, um genau bei so einer Zusammenkunft was Produktives draus zu machen und nicht in so einen Culture Clash zu verfallen?
Julia: Ich glaube, das, womit es anfängt, ist, sich zu öffnen und sich wirklich gegenseitig zuzuhören. Das klingt jetzt so kitschig, aber ich glaube, das ist die Basis, mit der man eigentlich daran gehen und damit starten muss. Weil jeder ist in seinem eigenen Kosmos und in seinem Umfeld groß geworden, sage ich jetzt mal in Anführungszeichen, und arbeitet eben in dem System und mit dem System, das er oder sie kennt. Und das hat, wie du sagst, seine Berechtigung. Wir sind alle beide für uns, sage ich mal. Also wir sind natürlich Teil der Volkswagen Group, aber jeder ist für sich erfolgreich mit dem, was er tut. Und jetzt heißt es, gemeinsam erfolgreich sein. Und dafür braucht es erstmal Verständnis für den Gegenüber, sage ich mal. Und dann das mal gemeinsam überlegen, was ist überhaupt eine gemeinsame Sprache. Oder auch Planungszyklen anzupassen aneinander, dass wir zum Beispiel gesagt haben, wir haben unsere Quarterly Planning-Kadenzen, haben wir übereinander gelegt und die finden jetzt zeitgleich alle statt. Also dass wir alleine da schon mal anfangen, zeitgleich zu planen, in den gleichen großen Zyklen unsere strategischen Ziele festzulegen, diese auch gemeinsam auf Portfolieebene zu definieren. Dass wir halt wirklich, ich sag mal, von ganz oben die ganz klare und gemeinsame Zielvorgabe haben. Wo wollen wir eigentlich gemeinsam hin? Damit du auch auf Arbeitsebene gar nicht so in diesen Clash kommst mit, wir wollen unterschiedliche Dinge, sondern wir wollen die gleichen Dinge. Also die Zielsetzung muss eine gemeinsame sein. Dann die Sprache, die gemeinsam sein muss, das geht bis zu so Kleinigkeiten wie, mit welchem Tool arbeiten wir eigentlich. Bei uns ist es zum Glück bei beiden Jira, das ist dann relativ einfach. Aber auch, wie definieren wir eigentlich, was ein Epic und was ein Feature ist? Was ist eine Capability? Also alleine da hatten wir schon unterschiedliche Verständnisse, von was bedeutet das eigentlich für den einen oder den anderen, und haben deswegen aneinander vorbeigeredet.
Jan: Sollten wir ein Beispiel aus der Praxis?
Julia: Ich glaube, dass der Unterschied, den wir da haben, ist das Flight Level gewesen. Also, dass du halt sagst, ist eigentlich eine bestimmte Funktionalität, in ein Frontend Tooling einzubauen mit einem Button, ist das eigentlich eine User Story? Ist das ein Feature? Ist das ein Epic? Wie viel Komplexität steckt dahinter? Und da ist natürlich der Erfahrungsschatz auch einfach unterschiedlich. Während wir das vielleicht schon eine Million Mal gemacht haben und sagen, okay, das ist einfach vom Flight Level her eher eine User Story vielleicht und keine übergreifende Capability, wo wir sagen, das muss auf Epic‑Ebene irgendwie stattfinden, dass man da einfach gemeinsame Beispiele findet und sich anhand derer diese neue Definition einfach aufmalt und dann aber auch Kompromisse eingeht und sagt, okay, das sind für uns Feature, die müssen zum Beispiel Zeitraum X groß sein oder die und die Komplexität mitbringen.
Jan: Ich finde, das ist ein ziemlich spannender Punkt, für den man erstmal sensibel sein muss. Dieses Entwickeln von einer gemeinsamen Sprache haben viele Leute zumindest auf dem Schirm, wenn es darum geht, vielleicht meint jemand aus dem Marketing mit einem Kunden was anderes, als jemand aus der Produktabteilung gemeint hat. Da müssen wir jetzt einmal darüber reden, was eigentlich unsere geteilte Definition von einem Kunden ist. Du bist ja jetzt noch auf einer Ebene davor, wo man sich abstimmen muss, im Sinne von, wie sprechen wir eigentlich über die Arbeit und gar nicht über die Subjekte der Arbeit selbst.
Julia: Ja, ja, total. Natürlich vorgelagert gab es auch bei uns diesen Change-Prozess, vor allem auch bei MOIA, von der Änderung der User- und Kundenperspektive. Also wir waren über sechs Jahre ja eigentlich sehr stark fokussiert auf den Rider, also den Passagier, der die Fahrten bucht, als unseren User und unseren Kunden. Und für uns der größte Mindset-Shift war wirklich dieses, das ist jetzt immer noch ein wichtiger End-User, aber der Kunde ist ein ganz anderer. Und wir haben zusätzliches Tooling, sei es im Operationsbereich oder auch für ÖPNV-Anbieter, die ja auch zu einem Betreiber auf einmal werden und Funktionalitäten brauchen, die ganz andere User sind mit ganz anderen Anforderungen. Und da war es schon auch Teil der Aufgabe festzulegen, was ist für uns Kunde, also auch Paying, Customer, was ist Nutzer und auch wo unterscheiden sich die Nutzer. Und dann aber genau das, was ich gerade gesagt habe, auf der Arbeitsebene eben auch diese gleichen Sprachen zu finden und die quasi Vokabeln zu definieren und auch zu lernen und zu üben. Und selbst das braucht mehrere Iterationen und das ist ein Prozess über die Zeit, der mit jeder Iteration besser wird.
Jan: Spannend, dass sie so eine Sensibilität mitbringen. Auf der einen Seite brauchen wir gemeinsame Ziele, damit wir wissen, wo laufen wir gemeinsam hin. Auf der anderen Seite besonders vorsichtig sein mit der Sprache in so einem Setup zwischen Startups und Konzernen, weil da durchaus einfach andere Definitionen gängig sein können. Spannend. Und wenn du sagst, gemeinsame Ziele, ich stelle mir jetzt auch so vor, ihr entwickelt Hardware, ihr entwickelt, sagen wir, autonomes Fahren, dann ist wahrscheinlich so ein Prozess, in dem man jetzt OKA-mäßig sagen würde, fünf Prozent der Fahrten im nächsten Quartal laufen autonom, nicht genug zur Zielsetzung, stelle ich mir so vor, sondern wahrscheinlich muss man das auch eine Ebene tieferlegen, oder lege ich da falsch?
Julia: Ja, absolut. Da kann ich auch nochmal ein bisschen erzählen, wie sich dieser Planungsprozess für uns auch verändert hat, nochmal in den letzten ein bis zwei Jahren. In 2023 waren wir ja noch ein reines B2C-Business, und da haben wir sehr stark mit einem OKA-ähnlichen Planungsprozess gearbeitet und hatten auch für die gesamte Firma eine North Star-Metric definiert, auf die alle eingezahlt haben. Das war total spannend, es war auch für uns ein Prozess, dahin zu kommen, und war sehr datengetrieben. Und quasi mit jedem Quartal konnte man dann ganz klar auch Messwerte, Zielwerte definieren und sagen, da wollen wir eigentlich hin, und was sind die Maßnahmen, die wir umsetzen können, um dahin zu kommen. Und jetzt ist es natürlich so, dass das Produkt, was wir bauen, auch in einem ganz anderen Lifecycle ist. Wir haben natürlich Testfahrten, aber es gibt auch ganz viele neue Capabilities, die überhaupt erst mal entstehen müssen. Das heißt, du definierst auch ganz andere Ziele. Und was wir gemeinsam übergreifend machen, ist eben weiterhin quadrärliche Planung. Gemeinsam mit allen zusammen. Und die Zielsetzung, da, wo es geht, natürlich weiterhin Daten und Metrik getrieben, also da, wo wir schon Messwerte haben, auch zu sagen, wir wollen bei dieser KPI eine Verbesserung um X Prozent erreichen. Aber in anderen Bereichen eben dann auch zu sagen, wir brauchen bestimmte neue Capabilities in diesem Lizenzkontext oder auch Multitenant-Kontext, in dem wir jetzt auch reingehen und einige auch große technischen Architekturthemen angehen müssen. Das heißt, da hast du auch noch eine Balance aus wirklich den großen Kundenthemen, aber eben auch der Basis, die sich in der technischen Architektur wirklich auch noch mal grundlegend verändern muss.
Jan: Das heißt, die Planung kann einfach nicht ganz so offen sein wie, hier ist das Ziel und jetzt finden wir im Quartal mal raus, was wir machen, sondern ihr habt einfach Punkte, da gibt es klare Dinge, die entwickelt werden müssen, damit das Ganze funktioniert. Also so ein klassischer, das muss jetzt halt mal gebaut werden Ansatz hat dann da seinen Platz, aber ich höre ja auch aus, seine funktionale Berechtigung, unter denen das gar nicht gehen würde.
Julia: Genau, absolut. Also in manchen Bereichen sind es dann auch Functional Requirements oder Non-Functional Requirements, wo du eben sagst, okay, die Dinge müssen eben einfach passieren. Entweder, weil es vielleicht auch gesetzliche Voraussetzungen sind, um überhaupt einen autonomen Service auf die Straße bringen zu dürfen. Dann ist es relativ simpel. Und aber natürlich auch durch zahlreichen Gespräche, die wir mit unseren Kunden und potenziellen Kunden führen. Wo wir einfach jetzt schon wissen, das sind Anforderungen, die sie haben, wenn sie in diese Betreiberrolle gehen wollen, um in ihrer Stadt einen On-Demand, den sie nicht right pooling service in Autonom anbieten zu wollen. Das heißt, das lassen wir da beides mit einfließen. Und das ist dann die Guidance, die auf Portfolio-Ebene dann quasi auch in die Organisation getragen wird.
Jan: Okay, spannend. Und wie ist das, wenn irgendjemand ganz neu anfängt, vorher aus der ganz reinen Softwarewelt kommt, wo sind da Kulturschocks zu erwarten und dann auch sicherlich erfolgreich zu überwinden, wenn jemand vorher nur die Softwarewelt kannte und jetzt diesen Hardware-Part mitdenken muss, der teilweise die längeren Planungszyklen hat?
Julia: Ja, spannende Frage. Also ich glaube schon, das eine ist, dass man sich an den Faktor Zeit gewöhnen muss, dass es eben durchaus gewisse Dinge gibt, die einfach deutlich länger brauchen oder noch mal ganz andere, höhere Ansprüche an das Thema Qualität haben und Testing. Sehr viel umfangreicheren Maßnahmen, die man eben dann auch damit einfließen lassen muss. Thema rechtliche Vorgaben und Rahmenbedingungen. Also ich glaube, dass man, es kommt natürlich darauf an, in welchem Bereich man vorher in der Software tätig war. Es gibt genug Industrien, wo, sei es im medizinischen Bereich oder auch im Legal oder auch Fintech, da gibt es immer einen Grundstock an rechtlichen Requirements, die man mit reinbringen muss. Aber das ist jetzt gar nicht so sehr vielleicht Hardware Software bezogen, aber eben auch diese besondere Industrie oder Branche, in der wir jetzt ja auch tätig sein wollen. Dass da doch auch einige Vorgaben eben von außen, sage ich jetzt mal, vorgegeben werden, was vielleicht nicht immer den Wünschen oder den Vorstellungen erspricht, die man vielleicht hat von digitaler Softwareprodukteentwicklung, dass man da vielleicht ein bisschen freier ist, das zu bauen, was für den User das Richtige ist. Am Ende muss es eine Balance aus beidem sein.
Jan: Ja, voll. Also ich glaube, in eurem Fall ist das ja mehr als valide, ja gar notwendig zu sagen, das müssen wir berücksichtigen, weil anders kann es bei euch ja nicht funktionieren, würde ich jetzt mal in den Raum stellen.
Julia: Ja, absolut.
Jan: Ja, spannend. Wenn du so in einem Statement nochmal zusammenfassen würdest, wo liegen für dich die Unterschiede in der Produktmanagementrolle, wenn ich Hardware und Software verbinden muss, versus wenn ich nur Software machen kann und vielleicht auch nicht so doll reguliert bin?
Julia: Ich glaube, der allererste Entscheidende Punkt ist Rapid Prototyping. Wenn ich reine Software mache, dann ist es wirklich Rapid Prototyping. Und dann muss man sich dafür schämen für die ersten Dinge, die man released. Ansonsten hat man zu spät released. Ich glaube, was ich immer mehr sehe, ist, dass das Thema Prototyping eine Rolle spielt, auch in der Kombination aus Hardware und Software. Aber es kommt natürlich nicht annähernd an das Thema Rapid Prototyping ran.
Jan: Das heißt, den Aspekt hat man weniger. Welchen Aspekt hat man dafür mehr?
Julia: Ja, also natürlich ganz klar aus meiner Perspektive auch diese Besonderheit, du hast ein physisches Produkt, das greifbar ist auf der Straße. Das ist für mich immer noch bis heute das Besondere, was ich am Anfang, glaube ich, gar nicht so sehr zu schätzen musste in meiner Karriere, bis ich dann mal mit anderen Produktmanagern gesprochen habe, die von ihren reinen Softwareprodukten erzählt haben. Und ja, vielleicht ist man mal auch User von diesem digitalen Produkt, aber dieses, ich kann mich wirklich in das Fahrzeug reinsetzen und ich erlebe die Mobilität, die mir damit ermöglicht wird und den Effekt, den das auch auf alle Bewohner einer Stadt hat, ja nicht nur auf mich selber, den positiven Effekt, das ist schon was Besonderes. Ich glaube, das kriegt man nur in dieser Kombination aus Software und Hardware und das ist ein besonderes Gefühl, was ich sehr zu schätzen weiß.
Jan: Das kann ich mir sehr gut vorstellen. Um also auf das nächste Thema einzugehen, eine besondere Herausforderung, ich habe es vorhin ja schon angedeutet, viele von uns, die aus der reinen Softwarewelt kommen, kennen inzwischen, naja, dann releasen wir zwei-, dreimal am Tag. Du hast auch schon gesagt, das macht ihr an manchen Bereichen eures Produktes auch. In anderen ist es aber nicht so möglich. Also wir haben ein kleines Vorgespräch gehabt, da hattest du schon mal erzählt, naja, es gab mal den initialen Launch und dann gab es Corona. Und dann musste man danach eigentlich noch mal wieder von vorne anfangen. Und in so einem Moment, wo man wirklich MOIA operativ groß ausrollt über so eine Stadt, wir brauchen Fahrer, wir brauchen Autos, wir brauchen eine App, die jetzt nicht nur für Endkunden funktioniert, sondern auch für die Fahrer funktioniert und die Fahrerinnen natürlich auch. Ihr steht vor der Herausforderung, oft Big‑Bang‑Launches machen zu müssen, also so richtig große Projekte. Kannst du da ein bisschen von erzählen, wie das so abläuft bei euch?
Julia: Ja, absolut. Du hast natürlich durch die Hardware-Komponenten und auch das Personal, was da dran hängt. Also wir reden von Fahrzeugen, die noch mit Fahrerinnen betrieben werden. Und auch die autonomen Fahrzeuge haben Sicherheitsfahrer da drin noch sitzen für die Testphasen. Da musst du immer ein gewisses Grundset immer schon mitbringen, damit du überhaupt launchen kannst. Sei es die Hub-Infrastruktur, die Fahrzeuge selber, die Fahrerinnen, die Operational Manager und dann natürlich noch die Software-Komponenten dazu. Und das kommt natürlich immer mit einem zusätzlichen Risiko und einer gewissen Komplexität. Das eine war der Launch in 2019, wo ich selber nicht dabei war, was aber kurz danach kam tatsächlich Corona. Also ich glaube, ich war drei Monate bei MOIA, dann ging das los. Und da haben wir eben auch für eine gewisse Zeit den Service eingestellt und mussten ihn danach wieder hochfahren, sage ich jetzt mal. Das waren immer sehr spannende Phasen, da nochmal wieder zu gucken, oder überhaupt in dieser Zeit dazwischen, wie können wir trotzdem Lerneffekte generieren? Also das war für uns auch nochmal ein ganz spannender Fall, wenn man eigentlich daran gewöhnt war, dass die Hardware ja immer auf der Straße unterwegs ist und für uns Daten sammeln wird. Wie können wir denn Daten sammeln und validieren, dass wir das Richtige bauen? Also wir haben, glaube ich, sechs Monate einfach nur entwickelt und auch released, aber eben es ist nie in die Umsetzung gekommen, weil es nicht genutzt werden konnte. Und wie können wir trotzdem validieren, dass es das Richtige ist und so weiter und so fort? Das war sehr, sehr spannend.
Jan: Ja, und wie könnt ihr das? Oder wie konntet ihr das?
Julia: Also in den Bereichen, in denen ich damals unterwegs war, hatten wir natürlich das Glück, dass wir auch frühzeitig in Simulationsprodukte investiert hatten. Das heißt, wir konnten viele Szenarien oder auch Parameteränderungen in der Optimierung, also damals war das Thema Flottenoptimierung, auch simulieren. Und um dafür ein Gefühl zu kriegen, hat die Änderung im Algorithmus eigentlich den positiven Effekt gebracht, den wir uns erhofft haben. Das heißt, damit kann man sich gewisse Uncertainties zumindest reduzieren. Dann haben wir versucht, über dann Privatfahrten, also dass wir uns quasi in ein Privatauto genommen haben und da unsere Vehicle Guidance App mit reingenommen haben. Darüber kannst du dann die Vehicle Location quasi faken und haben quasi dann das Privatauto gebucht mit einem Mitarbeiter, der von uns drin saß und quasi den Fahrer gespielt hat, einfach für uns und unter uns so ein bisschen ausprobieren und testen zu können, sei es die App Experience oder auch andere systemische Änderungen, sage ich jetzt mal. Also man fängt dann an kreativ zu werden und muss einfach überlegen, okay, wie tasten wir uns trotzdem ran, wie können wir mit möglichst viel Sicherheit dann den Big Relaunch eigentlich ermöglichen und ein paar Uncertainties reduzieren.
Jan: Ja, ich finde es super spannend, weil das ist ja jetzt gerade wieder ein Beispiel. Man nimmt ein Privatauto und fährt dann damit durch die Gegend. Das ist so wieder richtig Start-up-Story. Aber gleichzeitig führt das ja dann wiederum zu einem Release später, der auf gar keinen Fall von einem Early-Stage-Start-up kommen könnte, sondern der eine Größe hat, wo man einfach deutlich mehr Mittel für braucht. Und der dann wahrscheinlich aber auch, ich stelle mir so vor, wir haben es ja gerade alles aufgezählt, der Hub muss bereitstehen, die Fahrer, die Operations etc. etc. Super viel Projektmanagement auch auf einer Skala erfordern wird, die die meisten PMs aus rein digitalen Unternehmen gar nicht so kennen. Da hat man vielleicht so einen Burndown-Chart von seinem Kanmbannprozess. Oder man hat irgendwie mal aufgeschrieben, ah ja, am 1.5. hätten wir das gerne released. Und sagt dann eine Woche vorher wird jetzt leider doch nichts. Das wird bei euch ja wahrscheinlich nicht ganz so leicht sein. Oder man streicht am Ende viele Features raus und sagt einfach, okay, jetzt ist hier eine ganz reduzierte Version. Auch schwierig wahrscheinlich. Wie kann ich mir den Projektmanagement-Part da vorstellen?
Julia: Ja, vielleicht ist das auch wieder eine Besonderheit, die du hast, wenn Software und Hardware aufeinandertreffen, auch unabhängig von den Big Launches. Du brauchst gewisse Meilensteine, die du gemeinsam definierst, damit die Komponenten dann auch da sind, die du brauchst, um die nächsten Interaktionen testen zu können oder auch den Launch vorbereiten zu können. Und absolut, mit Meilensteinen kommt natürlich so ein gewisser Aspekt von Projektmanagement mit rein. Und aus meiner Perspektive ist das ein Skill, was generell eigentlich jeder Produktmanager auch mitbringen sollte. So einen gewissen Projektmanagementanteil hast du immer, aber er ist natürlich unterschiedlich hoch oder unterschiedlich groß ausgeprägt, je nach Produkt, was du managst. Bei uns ist es so, dass wir auch das Glück haben, dass wir ein Projektmanagementteam haben. Das heißt, es gibt auch immer Unterstützung von Kollegen, die dann wirklich dediziert Projektmanagement übergreifend betreiben. Und trotzdem musst du als Projektmanager schon auch stark inhaltlich natürlich mit reingehen. Weil diese Meilensteine kann ein Projektmanager setzen, aber er kann natürlich nicht definieren, welche Komponenten von dem Produkt müssen zu diesem Zeitpunkt dann eigentlich zur Verfügung stehen. Und das sowohl auf Fahrzeugseite, sei es Hardware oder Software, als auch im Digitalprodukt. Gerade, wenn diese Dinge miteinander connected sind. Und das ist mit Sicherheit dann auch, nicht jeder macht das gleich gerne, sage ich mal. Das ist auch total in Ordnung. Und ich glaube aber, dass es total generell auch helfen kann, sich gemeinsam auf, es ist ja auch mal so ein bisschen, darf man Deadlines setzen oder nicht? Und ich habe positive Erfahrungen gemacht, sage ich jetzt mal so, damit zu sagen, es gibt einen Zeitpunkt X, den wir uns gemeinsam committen, dass was dann flexibel bleiben kann, zumindest im Digitalprodukt, ist der Scope. Also das ist bei uns schon so, dass wenn wir merken, die Deadline rückt näher und der volle Scope kann einfach nicht geliefert werden, dann ist das durchaus eine Option, über die man sprechen kann, dass wir noch mal die Scopen. Insbesondere wenn dieser Meilenstein eben über mehrere Abteilungen hinweg ja auch committet wurde oder sogar mit dem Kunden, das ist im B2B-Kontext glaube ich auch noch mal ganz wichtig, wenn du mit dem Kunden vereinbart hast, zu Zeitpunkt X kannst du bestimmte Dinge tun, ist es noch mal schwerer, diesen Meilenstein vielleicht auch zu schieben.
Jan: Ja, spannend, okay, also ihr habt Bereiche, an denen kann man die scopen. Es gibt ja aber wahrscheinlich Bereiche, wo das auch einfach mal nicht geht, aber trotzdem sehr viele Bereiche sich darauf verlassen müssen, dass etwas zu Zeitpunkt X fertig ist. Und ich meine, natürlich kann man immer irgendwo die rote Fahne heben und sagen, es ist jetzt halt nicht so. Aber ich stelle mir vor, man launcht das ganze Thema neu nach Covid und das passiert noch mal einen Monat später oder ähnliches. Das wäre schon sehr teuer. Was macht ihr, um da sicherzustellen, dass man so ein Window dann auch treffen kann?
Julia: Das ist eine gute Frage. Also am Ende kannst du nur versuchen, ich glaube, das, was da total wichtig ist, ist das Thema Transparenz. Und regelmäßig iterativ zusammenzukommen, einzuchecken, sage ich jetzt mal, und zu gucken, wo stehen wir. Dass du nicht einmal am Anfang des Quartals planst und am Ende des Quartals überrascht bist, oh, haben wir jetzt doch nicht geschafft, auf dem Weg hin zu dem Launch, sage ich jetzt mal. Du hast da dann deine verschiedenen Meilensteine und dann hast du die großen externen. Und du hast aber auch kleinere interne Meilensteine, die du noch mal runterbrichst, um diese kleineren Kadenzen hinzubekommen. Und sehr schnell zu merken, laufen wir irgendwo in ein Risiko. Du brauchst einfach, da sind wir wieder bei Projektmanagement, auch Risk Planning. Und musst diese Risiken transparent machen, managen. Und wenn du merkst, du kommst irgendwann wirklich in ein Problem, gerade vielleicht auch auf der Hardware-Seite, auch einfach sicherzustellen, dass du, wenn du diese Möglichkeit hast, Ressourcen auch umzuschiften. Und zu sagen, all hands on deck, wir haben hier ein Problem, das muss bis dann und dann gelöst sein. Ansonsten sind wir alle blockiert und können nicht wie eigentlich gewünscht launchen. Ich glaube, das ist einfach total wichtig, dass diese Transparenz dann eben auch auf dieser Portfolio-Ebene geschaffen wird, damit du übergreifend gucken kannst, haben wir irgendwo ein Team oder einzelne Menschen, die auf diesem Thema kurzfristig unterstützen können und sich diese Flexibilität aufrechtzuerhalten. Das ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig und machen wir regelmäßig. Wir sind da sehr dynamisch. Manchmal sind das auch, wir nennen das auch manchmal Internships. Dann ist es auch einfach eine Learning Opportunity für jemanden, mal in ein anderes Team reinzugehen und dazu unterstützen und dann aber auch wieder zurück in das alte Team zu gehen oder auch so Fokus Weeks or Days zu einem bestimmten Thema, wo wir dann einfach sagen, damit ihr in kurzer Zeit wirklich schnellen und guten Fortschritt machen könnt, geben wir euch diesen Fokus. Ihr macht nichts anderes. Wir werden euch nicht nerven. Sonst wird euch keiner nerven und ihr habt jetzt mal wirklich den vollen Fokus für eine Woche zum Beispiel auf dieses Thema und um es auch lösen zu können.
Jan: So, das heißt, ihr arbeitet sehr viel mit Meilensteinen und guckt euch dann an, erreichen wir Punkt A, der wichtig dafür ist, dass man Punkt B erreicht und ansonsten kann man die Flagge heben. Welche Rolle spielen denn Estimations in dem Prozess?
Julia: Ja, das ist ganz spannend für uns, denn wir sind jetzt gerade dabei, zum ersten Mal bei uns auch einen gewissen Standard auszurollen, zum Thema Estimations. Ist ja immer so ein bisschen schwierig, gerade in einem sehr, sehr komplexen Produktumfeld, wo du auch innovativ unterwegs bist und noch weniger einschätzen kannst, wie lange brauche ich denn für diese vielleicht Sache, die zum allerersten Mal gebaut wird. Trotzdem glaube ich, ist es sehr wertvoll, es zu probieren und dann eben auch auf die Actuals zu schauen, wie lange haben wir tatsächlich gebraucht, um dann mit jeder Iteration und mit jeder Estimation auch besser zu werden und sich ranzutasten und näher ranzukommen an das Realitätsbild, was dann hinten rauskommt. Wir haben jetzt seit etwa einem Jahr bei uns ein dediziertes Teilzeit Product Operations Team. Und die haben sich auf Basis der historischen Daten in Gira mal angeguckt, wie lange brauchen wir denn so im Schnitt für bestimmte T-Shirt Sizes und haben daraus jetzt quasi mal einen Katalog erstellt für XML, XL, T-Shirt Sizes. Und wie viele Tage dahinter stehen oder auch Wochen, um das mal so als Guidance den Teams mitzugeben, das mal auszuprobieren und dadurch hoffentlich noch besser zu werden, auch in dem Abgleich und in den Abstimmungen der Dependencies und dem Dependency Mapping. Damit ich auch weiß, wenn ich Thema X von Team B brauche, wann kann ich das in grob erwarten und reicht das dann noch bis zu diesem Meilenstein oder kommen wir da eigentlich schon in das Risiko, dass es zu knapp wird und wir müssen uns mal hinsetzen und überlegen, wie können wir das lösen.
Jan: Ja, total cool, dass ihr da dann als Team schon so gewisse Erfahrungswerte habt, auf die man sich verlassen kann. Und eure ersten Erfahrungen höre ich raus, ist, auch wenn Estimations in Tech notorisch schwierig sind, du klingst nicht total frustriert, sondern eher nach, das kann schon auch funktionieren, wenn man das Ganze mit Augenmaß auf T-Shirt-Size-Basis mit guten Erfahrungswerten betrachtet.
Julia: Absolut. Ich glaube sogar, also auf der einen Seite habe ich auch Spaß daran, damit zu experimentieren. Und ich finde, es ist ja auch wieder so ein Daten- und Metrikenthema. Also du misst ja im Prinzip deine Arbeitsweise, deine Prozesse. Wirst du schneller, wirst du langsamer und dann da mal tiefer zulegen, warum ist das so? Und auf der anderen Seite ist es, glaube ich, in dem Stakeholderlandscape, in dem man gerade, finde ich, generell im B2B-Bereich unterwegs ist, fast unumgänglich. Du musst auf deine Stakeholder-Bedürfnisse eingehen können. Und deine Stakeholder werden immer fragen nach, aber wann ist denn das ready? Der eine fragt dich nach, was bekomme ich? Also was ist der Scope? Der andere fragt nach, wann? Der nächste fragt nach, wie teuer ist das? Und für alle musst du irgendwie eine Antwort parat haben. Und ich glaube, sich dagegen zu wehren, hilft nur über eine bestimmte Zeit hinweg. Und irgendwann kommst du immer wieder an den gleichen Punkt zurück. Und dann lieber diesen Prozess mitgestalten und selber überlegen, okay, was ist denn eine Aussage, die ich treffen kann, eine Tendenz, einen Indiz, was ich mitgeben kann, um aufeinander zuzugehen.
Jan: Ich glaube, je größer die Operation, desto relevanter wird das. Nun ist es ja so, ich habe oft in Umfeldern von ganz Early Stage Startups gearbeitet, wo selbst wenn wir uns gedacht haben, das ist jetzt mal ein Big‑Bang‑Release, weil wir haben die Website und die Registrierungsstrecke gleichzeitig released, die Größe natürlich irgendwie relativ klein ist. Und die Risiken, die man damit eingeht, sind auch entsprechend klein. Was nach meiner Beobachtung in vielen Organisationen mit einem frühen Produkt, wo es jetzt auch nicht um Leben und Tod geht, man oft QA wirklich richtig schleifen lässt. Einfach auch als bewusste Abwägung, dass man sagt, na ja, in neun von zehn Fällen geht unser Release gut. Wenn wir jetzt jedes Mal vor dem Release irgendwie nochmal alles Mögliche testen, in unserem Case, wir haben ein paar Testautomatisierungen, die laufen durch, passt schon. Wenn es dann in einem von zehn Fällen nicht läuft, dann fixen wir es halt dann. Das ist für uns effizienter, als wenn wir eine gründliche QA machen. Und das wird in eurem Fall, wenn man so einen ganz, ganz großen Big‑Bang‑Launch hat, der wirklich hunderte Leute betrifft, tausende Leute betrifft, vielleicht sogar Zehntausende betrifft, wenn man eine potenzielle Kundengruppe mitnimmt und, und, und. Da ist die Berechnung natürlich eine ganz andere. Welche Implikationen hat das auf die Art und Weise, wie ihr QA betrachtet?
Julia: Ja, da haben wir natürlich auch wieder diese Differenzierung zwischen dem Digitalprodukt und der Schnittstelle zwischen dem Hardware und dem Digitalprodukt. Den Vorteil, den wir natürlich absolut gerade im Digitalprodukt auf, sag ich mal, Passagierseite haben, ist, dass wir einen bestehenden Service haben. So, wir haben unseren nichtautonomen Service in Hamburg und in Hannover, wo wir gewisse Dinge auch da ja schon für, sei es mal, die Kundenexperience vertesten können, indem wir einfach in der App mal Sachen ausprobieren oder auch Beta testen, selber Testfahrten machen, um ein Gefühl zu kriegen, ah, was wäre denn hier vielleicht noch wertvoll? Und die Frage, die man sich natürlich grundlegend erst mal stellen muss, ist, was möchte ich denn eigentlich testen? Also, was glaube ich, rausfinden zu können über weitere Tests, bevor ich irgendwas Big Bang launche? Ja, aber das ist ganz wichtig, sich da wirklich das bewusst zu machen, wo will ich eigentlich hin? Und lohnt sich der Invest in bestimmte Automatisierungen oder auch aufwändigere Dinge, die zu vertesten. Und während wir auf der, sag ich mal, Passagierseite, Appseite oder Optimierungsseite da ganz viel eben den bestehenden Service nutzen können, braucht es natürlich andere Ansätze im Hardware oder auch im Fahrzeugbereich, wo man eben versucht oder auch ganz andere Ansprüche hat und auch sagt, okay, geht es darum, das Gefühl von Sicherheit zu vertesten? Also ist es auch wieder eher so ein User Experience Thema? Oder geht es darum, die Sicherheit an sich zu vertesten? Also wie sicher sind meine Systeme und Stress Testing? Und da gibt es ganz, ganz viele Dinge, die vor allem auf der ADMT-Seite die KollegInnen sich überlegt haben, um das eben auch möglichst effizient zu machen. Denn auch da kommst du manuell irgendwann an gewisse Grenzen und brauchst auch eine gewisse Quantität an Test Cases und auch an Ergebnissen, um dich sicher genug zu fühlen, das am Ende auch ausrollen zu können.
Jan: Cool, spannend. Also, ich hör raus, mehr Aufwand als wahrscheinlich bei dem Start-up, das gerade die erste Software-only-Geschichte released. Aber ihr habt eben auch die Bereiche, in denen ihr genauso kontinuierlich Dinge raushauen könnt und könnt dadurch so ein, ja, das ein bisschen abfedern und habt nicht nur Bereiche, die das erste Mal das echte Leben treffen, wenn der Launch kommt.
Julia: Absolut, das ist ein absoluter Vorteil, den wir da auch gerade genießen können.
Jan: Ja, und ich, also ich meine, ich verstehe nicht alle Dinge, die ihr macht, sind große Releases, aber ihr habt sie natürlich, die großen Releases. Mal auf so einer ganz emotionalen Ebene. Wie fühlt sich denn so ein großer Release an?
Julia: Sehr emotional. Also, gut, ich glaube, der Release, der uns jetzt bevorsteht, in Richtung Autonomes fahren und erste Testkunden einladen, das auch zu probieren, das wird, glaube ich, nochmal ganz besonders, weil es wirklich was ganz Neues ist. Ich erinnere mich aber auch noch sehr gut an ein ein größeres Feature, das wir, ich glaube, 2020 ausgerollt haben. Vielleicht auch 2021. Was tatsächlich aus ganz, ganz vielen Gründen auch literally Big Bang war. Also es war wirklich ein, wir konnten es ein bisschen im kleineren vertesten, aber der wirkliche Release war dann am Ende Big Bang. Und ja, der Tag davor und auch die Nächte waren vielleicht ein bisschen unruhiger. Und ich erinnere mich auch noch sehr gut, dass ich dann an dem Tag ins Büro gefahren bin und plötzlich klingelte permanent mein Telefon. Ich war total irritiert und dann bin ich irgendwann mal rangegangen und hatte dann einen Fahrer, am anderen Ende der Leichtung. Und der erzählte mir so, ja, also irgendwie ist heute alles anders in meiner Navigation. Und ich war so, aha, woher hast du denn meine Nummer? Ja, die lag in meinem Fahrzeug drin. Und in allen Fahrzeugen wurde meine Handynummer ausgelegt, weil ich quasi Ansprechpartnerin war für dieses Feature als Produktmanagerin. Weil ich hatte ja das ausgerollt. Und das war interessant. Und bis ich dann erstmal jemanden erwischt hatte, um zu signalisieren, hey, wir super, wenn nicht alle Fahrer jetzt bei mir anrufen, sondern weiterhin bei euch. Aber irgendwie auch total lustig und irgendwie auch cool, weil man dann irgendwie so mit dabei war. Also man hat halt sofort dann aus erster Hand die auch Probleme mitbekommen, die vielleicht die Fahrer an dem Tag dann auch hatten, sodass wir das auch direkt mitnehmen konnten und bei uns anpassen konnten, dass die eben nicht mehr auftauchen, die Probleme. Aber so ist man dann irgendwie emotional voll dabei mitten drin, vorher ganz viel Stress, viel Aufregung und danach dann aber auch wirklich die Erleichterung und gemeinsames Zenebrieren, was man da auch geschafft hat. Und das schweißt einfach wahnsinnig zusammen. Also jeder, der wirklich seit Anfang an dabei ist, man merkt auch, dass es nochmal so eine andere Clique ist, die irgendwie Dinge erlebt hat, die, ja, Kolleginnen, die vielleicht erst seit ein, zwei Jahren dabei sind, noch nicht miterlebt haben. Und jeder Launch bringt uns, glaube ich, nochmal irgendwie enger zusammen und ist nochmal so ein wirklich Gigameilenstein, den wir dann irgendwie für uns so erreicht haben.
Jan: Also Stresserlebnisse, die verbinden, besonders wenn man sie dann überwindet und gemeinsam auf der anderen Seite von doch einer stressigen Situation steht. Absolut. Ja, cool. Wenn wir so dieses Thema, was ist bei besonders großen Launches sehr wichtig, nochmal versuchen wollen würden, zusammenzufassen, wie würdest du das in einem Absatz tun?
Julia: Ein klares Commitment auf gemeinsame Meilensteine, eine gesunde Balance und Pragmatismus zwischen, was müssen wir wirklich vorher vertesten und wo lassen wir es darauf ankommen? Und absolute All-Hands-on-Dec-Mentalität, kurz vorm Launch, weil es die einfach immer braucht. Irgendwas ist immer. Und da braucht es einfach die Bereitschaft der Leute, auch mal zu sagen, ich lasse das alles stehen und liegen und ich bin da und stelle sicher, dass wir diesen Launch erfolgreich ermöglichen können.
Jan: Sehr cool. Und am Ende kommt dann die Belohnung, dass der Stress abfällt und man darauf zurückblicken kann und sagen kann, cool, es hat funktioniert. Genau. Cool. Dann würde ich vielleicht als dritten Themenblock von dreien, den wir heute besprechen, mal auf ein Thema zu sprechen kommen, das, glaube ich, für viele in unserer Branche herausfordernd war in den letzten anderthalb, zwei Jahren. Und zwar kamen wir ja aus einer Phase, wo Finanzierung von digitalen Ideen, Finanzierung von digitalen Geschäftsmodellen eine Weile sehr, sehr einfach war. Vielleicht fast ein bisschen zu einfach, möge der eine oder andere sagen. Und wo wir jetzt aber natürlich merken, ja, wir haben nicht mehr unendlich viele Ressourcen zur Verfügung, sondern wir müssen alle ein bisschen mehr, nicht nur darauf gucken, wie bauen wir was Cooles und wir wachsen wie schnell, sondern wir müssen auch gucken, ah, unsere Mittel sind vielleicht einen Ticken begrenzter, als sie das mal waren. Wie hole ich denn da das Beste raus, ohne dass die Leute ausbremsen, sondern man da wirklich eine nachhaltige Kultur schafft. Gleichzeitig muss man aber auch einfach gucken, wie erschließt man sich vielleicht neue Geschäftsfelder auf einmal, weil, wie gesagt, es geht auf einmal nicht mehr nur um Wachstum, sondern auch stärker darum, wie rentabel sind wir denn gerade. Und das betrifft allgemein ja eigentlich fast jeden in unserer Branche und hat euch natürlich vermutlich mal auch nicht ganz kalt gelassen. Gerade du als Leaderin bei euch in der Organisation, da wird mich mal interessieren, wie es dir gelungen ist, diesen Shift erfolgreich bei euch durchzuführen, weil da sind bestimmt einige Weisheiten bei, die anderen Leuten auch helfen, die in ihrer Organisation Ähnliches gerade meistern.
Julia: Weisheiten, no pressure. Ja, super spannend. Und natürlich sind wir genau durch die gleiche Phase durchgegangen. Und spannenderweise ist es bei mir ziemlich genau auf den Zeitpunkt gefallen, als ich befördert wurde zum Director of Product.
Jan: Praktisch.
Julia: Ja, sehr praktisch. Es war direkt der Sprung ins kalte Wasser. Bitte einmal alles anders. Ja, ich kam natürlich auch aus einer Zeit, in der bei uns auch, wir hatten vorhin das Thema Estimations schon eher auch die Mentalität war, it's done when it's done. Und das konnte man sich damals auch noch erlauben. Und es gab wenig auch zu challenging. Also auf welchen Beweggründen möchte man das challenging, wenn gefühlt die Ressourcen vielleicht nicht ganz so limitiert sind, da andere Rahmenbedingungen herrschen, als sie vielleicht heute sind. Und da kamen wir her. Und dann bin ich Director of Product geworden und war ja auch in der Sales Domain und damit natürlich auch direkt sehr nah dran am Thema, wie können wir denn Revenue machen und profitabel werden. Und das war eine sehr spannende Phase. Und das, was wir damals dann auch zum allerersten Mal zum Beispiel eingeführt haben, ist, überhaupt mal messbar zu machen, welchen Effekt hat denn ein neues Feature auf den Revenue, den wir generieren. Das war natürlich auch gar nicht so einfach, weil die Produktmanager dafür ja auch nicht ausgebildet waren, sag ich jetzt mal. Also es war vorher natürlich auch immer die, die ein bisschen datenaffiner sind, aber halt auch viele, die es nicht sind. Und da dann auch so ein bisschen gemeinsam das zu gestalten, wie können wir uns dem annähern, es muss noch nicht perfekt sein. Aber lass doch mal eine erste Iteration im Quartal ausprobieren und daran versuchen zu messen. Dann sehen wir ja auch sehr schnell die tatsächlichen Zahlen und können dann noch mal reflektieren, ob es funktioniert und so in die Richtung geht oder nicht. Und das war auf jeden Fall, glaube ich, so das erste Jahr 2023, in dem wir uns dann auch so mal ran getastet haben an diese neue Welt, die ein bisschen anders getrieben war. Und was wir dann aber zusätzlich auch sehr schnell gemerkt haben, ist, dass unsere Arbeitsweisen entsprechend, Estimation war so das eine Beispiel, sagen wir mal Room for Improvement haben. Und es war einer der Gründe, warum ich damals dann auch die Idee gepitcht habe, ein dediziertes Product Operations Team zu etablieren. Ich hatte natürlich die ganzen Lektüren dazu gelesen und war ganz begeistert und dachte, oh, in der Theorie klingt das total super. Und habe das Thema dann auch angebracht und zurückkam. Klingt super. Lass uns das machen. Es gibt aber nicht mehr Geld dafür. Es gibt kein extra Budget. Aber guck doch mal, ob du es irgendwie umgesetzt bekommst.
Jan: Ach so, super. Mehr mit dem Gleichen.
Julia: Und mittlerweile, und natürlich muss ich sagen, am Anfang musste auch ich natürlich lernen, mit dieser neuen Situation umzugehen und meine Wege zu finden. Mittlerweile habe ich da aber fast schon Spaß dran gefunden, zu überlegen, wie kann ich denn mit dem, was ich habe, das Maximum rausholen. Weil es ja schon auch so ein bisschen so ein Optimierungsproblem ist, was ja auch Teil der Datenprodukte sind, für die ich ja auch mit verantwortlich sein darf. Und sehe das eher als spannende Challenge mittlerweile. Und was wir daraus dann gemacht haben, ist eben dieses dedizierte Teilzeitteam zu etablieren. Also, dass wir Leute haben, die intrinsisch motiviert sind und auch vielleicht selber diesen Schmerz spüren von Ineffizienz. Oder es braucht ewig, bis wir uns mal abstimmen und erleihen. Es ist super schwer, Transparenz zu schaffen, zu Zielsetzungen, die Strategie ist nicht klar. Oder auch Dependency Mapping. Es gibt kein Tool dafür. Also, es waren ganz viele Pains, die auch aus der Organisation ja kamen. Es war ja nicht nur ein Top‑Down-Problem, sage ich jetzt mal, sondern auch wirklich ein Schmerz, den einzelne Leute in der Organisation gespürt haben. Und die investieren 20 Prozent ihrer Zeit jede Woche in das Product Operations Team. Das ist jetzt ein Team aus sechs Leuten, auch aus unterschiedlichsten Disziplinen. Wir haben Produktmanagement, wir haben Agilisten, wir hatten einen Platform Owner und einen Data Engineer. Was wir uns in Zukunft auch vorstellen können, ist dann zum Beispiel auch Design oder UX Research noch mehr einzubringen, was ja auch in einigen Lekturen so empfohlen wird, wie man das machen soll. Und ja, das ist total faszinierend zu beobachten, was man damit erreichen kann. Natürlich bist du nicht vielleicht so schnell, wie du es mit einem 100-Prozent-Team wärst. Du musst ganz klare Prios setzen, wie es in anderen Teams auch so ist und auch viel Nein sagen zu Dingen, die du machen könntest. Aber es ist immer noch besser, als nichts zu tun.
Jan: Falls jemand, der zuhört, noch gar nicht so genau weiß, was Product Operations sind, magst du einmal eine kleine Einführung geben?
Julia: Ja, gerne. Also Product Operations, ich kann da auch sehr empfehlen, die Lektüre von Melissa Perry. Im Prinzip geht es darum, es ist eine betriebliche Funktion, sag ich mal, die dabei helfen soll, die Arbeitsweisen professioneller und effizienter aufzusetzen. Denn Ziel dabei ist es, dass die Expertinnen sich wieder auf die Dinge fokussieren können, die sie eigentlich machen sollen und die Entscheidungen treffen können, die sie treffen können, aber nicht mehr belastet sind und diese ganze Zeit investieren müssen auf den Weg dahin, den Prozess. Und es gibt eigentlich drei Kernsäulen. Das eine ist so Business Analytics, Business KPIs, Insights, quasi interne Perspektive. Die zweite Säule ist so das Thema UX Research, Customer Perspektive, also die Außenperspektive. Und das dritte, die dritte Säule ist Governance und Prozesse. Und das haben wir für uns damals auch als Fokussäule identifiziert. Also wir haben gesagt, wir sind im Business und Insights-seitig eigentlich ganz gut aufgestellt bei UX Research auch und haben gesagt, unser Fokus ist erstmal Governance und Prozesse, reduce time to decision im Prinzip. Also wie kann ich schneller, bessere Entscheidungen treffen? Und da gibt es ganz, ganz viele Dinge, die man tun kann. Und ja, und das haben wir ein paar Sachen ausprobiert und sind dann mal mittlerweile auch echt happy zu sehen, dass es auch positive Effekte hat und wir auch sehen und messen können, dass sich das auch auszahlt.
Jan: Viele klassische Managementmodelle würden jetzt sagen, ah, 20 Prozent der Zeit auf einem Thema, 80 Prozent auf einem anderen. Da entsteht dann Unsicherheit oder Unklarheit darüber, was ist eigentlich die Rolle der einzelnen Leute im Team? Seid ihr da mal in Probleme tatsächlich reingestolpert, dass die Leute weniger fokussiert waren, oder hat das von Anfang an funktioniert?
Julia: Ich glaube, da kommt es auch sehr drauf an, was für Persönlichkeiten und Charaktere man in so einem Team steckt. Du brauchst definitiv seniorige Leute. Leute, die Erfahrung haben, die auch viel Produktmanagement schon gemacht haben, egal in welcher Rolle, und auch eine gewisse Resilienz mitbringen, kombiniert mit einem sehr guten und gesunden Time-Management und sich abgrenzen können. Weil diese 20%, das haben wir schon zwischendrin mal gemerkt, wurden dann mal 40% bei einer Person. Da muss man dann auch schauen und ins Gespräch gehen und sagen, hey, let's talk about it. Was können wir tun, damit du wirklich bei den 20% bleibst, weil du hast immer noch deine 80%-Rolle. Wir haben aber das Glück, dass die Personen, die wir in diesem Team haben, das eigentlich sehr gut managen können, weil sie eben auch so seniorisch sind. Und natürlich einfach diese Motivation mitbringen, wir wollen es besser machen, aber auch in dem eigentlichen Team, in dem sie sehr viel Motivation haben, da auch mitzugesteigen. Das heißt, sie würden sich auch gar nicht entscheiden wollen für das eine oder das andere, sondern sehen auch gerade darin den Vorteil, dass sie aus ihrem eigenen Kontext heraus Dinge für die Organisation gestalten und verbessern können. Und da bin ich mittlerweile auch fast überzeugt von. Ich weiß gar nicht, ob ich selbst, wenn ich die Ressourcen hätte, ein 100 Prozent Product Operations Team etablieren würde. Ich glaube, dann hast du schnell die Tendenz, dass es in so eine Adminrolle verfällt, die dann eigentlich nur noch hypothetische Szenarien aufmalt und sagt, in der Theorie müsstet ihr eigentlich so und so arbeiten, es aber selber nicht aus der Praxis selber kennt und dadurch auch nicht vielleicht die Besten sind, zu identifizieren, welche Probleme sollten wir eigentlich wie lösen.
Jan: Das finde ich ziemlich schlüssig und ist, glaube ich, auch ein wichtiger Hinweis für Leute, die zuhören. Je senioriger die Leute sind, desto besser kriegt man die Klarheit hin. Gleichzeitig aber auch ein Riesenvorteil, wenn die Leute wirklich eingebunden in die Organisation sind und den Schmerz selber spüren, den sie gerade lösen. Spannend. Und ich muss auch noch mal einhaken bei einer Sache, die du vorhin gesagt hast. Als du meintest, da mussten wir Estimations, da musste man erst mal einführen, das Messen von Business Impact, von einzelnen Features, das muss man erst mal einführen. Ich habe das links und rechts immer mal beobachtet, dass das auch zu ziemlichen Unsicherheiten führen kann beim Team, wenn man auf einmal solche Zahlen reinbringt, wenn man natürlich auf einmal Performance nochmal anders misst. Vielleicht ist es gar nicht die Performance der eigentlichen Arbeit, aber auf einmal, je nachdem, was ich da betreue, ist der Business Impact vielleicht ja auch von der Natur der Sache her ein bisschen weiter weg. Aber wenn solche Zahlen auf einmal eine Rolle spielen, ist meine Erfahrung, sieht man auch so gewisse Unsicherheiten. Seid ihr da auch reingestolpert? Und falls ja, wie kann man das gut lösen?
Julia: Hundert Prozent. Ich glaube, das ist sehr natürlich und sehr menschlich, dass das Unsicherheit auslöst. Bei allen Beteiligten. Also es fing ja auch bei mir selber an, dass ich erst mal vielleicht auch ein bisschen überfordert war mit der Situation und gar nicht wusste, wie navigiere ich da jetzt auch als Führungskraft durch und kann Sicherheit geben in diesen unsicheren Zeiten. Ich glaube, da braucht es so eine Kombination aus Empathie, Safe Spaces schaffen, in denen diese Sorgen auch offen ausgesprochen werden können. Wir haben viele Vorträge oder auch Workshops zum Thema Embracing Uncertainty gemacht. Wir haben uns auch Leute reingeholt, die dazu ein bisschen was erzählt haben, Räume geschaffen, dass darüber gesprochen werden kann. Und den Vorteil, den wir aber natürlich auch, glaube ich, haben, ist, dass die Menschen, die bei uns arbeiten, diesen Purpose einfach sehr stark sehen und fühlen und sagen, sie wollen dieses Produkt auch weiterhin erfolgreich mitgestalten. Und wenn das Teil von Erfolg eben ist, dann gehen sie diesen Weg auch mit. Und das hilft, glaube ich, auch in dem Kontext, in dem wir unterwegs sind. Ich glaube, man muss sich auch der Konsequenz bewusst sein. Und man muss zeitgleich auch die Szenarien zu Ende denken. Also Unsicherheit bedeutet ja, ich habe ein Szenario in meinem Kopf, was mir Sorgen bereitet. Und dieses Szenario haben wir teilweise nicht nur zu Ende gedacht, sondern auch ausgeführt. Ganz konkret Thema Relevanz meines Teams. Wenn auf einmal dann nach einem halben Jahr rauskommt, dass das, was wir tun, vielleicht gar nicht mehr so relevant ist oder nicht den Effekt erzählt auf das Business, wie es es eigentlich gerade braucht, was bedeutet denn das? Und davon gab es natürlich auch Cases bei uns. Und die führten dann auch zum Beispiel dazu, dass wir uns entschieden haben, gemeinsam aber mit dem Team die Teams aufzulösen und die Menschen umzuverteilen oder neue Teams aufzusetzen gemeinsam mit diesen Menschen, weil wir dann einfach gesehen haben, das ist es jetzt gerade einfach nicht, was den Mehrwert kreiert, den wir brauchen als Firma. Aber was glaubst du denn, was stattdessen ist? Und sie einbeziehen in diesen Prozess und auch zu sagen, okay, hab keine Angst davor, vor diesem vielleicht irrelevant werden oder nicht den Impact generieren, den du möchtest, sondern wenn du dieses Gefühl hast, sieh das als Push zu gucken, was ist es denn dann? Und dann kannst du diesen Prozess ja auch mitgestalten und auch pitchen und sagen, hey, ich hab folgende Idee, ich seh da eine Opportunity, hier sind ein paar Daten dazu. Und das habe ich schon das Gefühl, dass das auch sich über die letzten zwei Jahre noch stärker auch etabliert hat, dass das normaler geworden ist, also dass auch Produktmanager da viel stärker auch noch reingehen können in diesen Gestaltungsprozess von Impact, diesen messbar zu machen, aber auch zu identifizieren, was braucht es, um den Impact zu generieren.
Jan: Ich finde total spannend, was du erzählst zu dem Kontext, weil man hört raus, da ist eigentlich total viel kulturelle Arbeit geschehen. Es ist kein Selbstläufer im Sinne von, so wir messen das jetzt, wir haben ein Product Ops Team, die haben jetzt hier vielleicht nochmal ein paar Verbindungen zu Revenues hergestellt oder die haben jetzt hier nochmal sich ausgedacht, dass wir jetzt auch schätzen, sondern auf der anderen Seite passiert ganz, ganz viel, was man dann unterstützend machen muss, damit die Organisation noch in diese Richtung mitdreht.
Julia: Leadership, du brauchst wirklich gutes, starkes Leadership dazu. Du kannst, die Entscheidung selber ist das eine, du musst diesen Prozess gestalten, damit er auch erfolgreich am Ende umgesetzt wird und nicht nur erfolgreich im Sinne des Businesses, sondern auch mit den Menschen und die Verantwortung, die du auch trägst für die Mitarbeitenden.
Jan: War da ein Aspekt bei, der dich rückblickend ein bisschen kalt erwischt hat, wo du gedacht hättest, das hätte ich für unproblematisch gehalten, aber irgendwie so im ganzen System ist das doch komplexer geworden, als ich dachte?
Julia: Ich glaube, das, was wirklich damals dann 2023 mit der North Star KPI kam, das eine war die KPI selber, die haben wir eigentlich relativ schnell identifiziert, sage ich mal, weil die auch vorher schon gemessen wurde, nur eben nicht so eine Präsenz hatte. Was ich nicht erwartet hatte, waren zwei Dinge, eben dass es uns so schwer fällt, den Business-Effekt einzelner Feature darauf zu mappen. Und das Zweite, diese Metrik runterzubrechen auf, also wir haben dann auch ein KPI-Tree erstellt, und zu sehen, was für starke Abhängigkeiten gewisse Metriken zueinander haben oder äußere Einflussfaktoren. Also das war wirklich noch mal ein ganz anderes Level von Komplexität in dem Kontext. Zu verstehen, wie können wir uns dem dann trotzdem annähern und jetzt nicht aufgeben, sondern zu sagen, der Weg ist immer noch der richtige, er ist nur ein bisschen schwerer als wir ihn ursprünglich uns vorgestellt haben. Und das zweite, was mich schon ein bisschen überrascht hat, es gab so eine gewisse, ja, ich weiß nicht, ob ich es Resistance nennen möchte, rund um auch gewisse Tooling-Entscheidungen und diese Standards einzuführen. Also alleine dieses Wort Standard in den Mund zu nehmen, gab erst mal, da kam erst mal so eine Welle zurück von der Organisation. Standard ist ja das Gegenteil von Agil. Wir arbeiten doch Agil. In Agil gibt es keine Standards. Und das war total faszinierend für mich, dieses mentale Konstrukt von, das eine schließt doch aber das andere nicht aus. Du kannst doch Agil arbeiten und trotzdem gewisse gemeinsame Commitments einfach treffen, dich einigen auf gewisse Dinge oder bestimmte Sprachen, Vokabeln, das ist ja auch wieder dieses Thema. Aber das hätte ich so, nicht so erwartet, dass es da so einen starken Pushback quasi geben würde.
Jan: Spannend. Tooling ist so ein Thema, da hängen Emotionen dran. Ja, schon. Okay, wenn wir, also ich fasse einmal zusammen, wir haben so auf der einen Seite das Thema, um so ein Schiff zu machen, braucht es oder ist es zumindest hilfreich in deinen Augen, Product Ops einzuführen. Gleichzeitig Plädoyer dafür, das aus den eigenen Reihen mit Senioren, Leuten zu starfen. Senior dabei die Betonung. Und dann ist es aber super, super wichtig zu gucken, wie nehme ich die Organisation mit? Wie unterstütze ich die ganze Zeit auf dem Weg? Das heißt, ich kann die Dinge nicht einfach reinwerfen und ich muss die ganze Zeit ein offenes Auge dafür behalten, dass auch Unmut an Stellen entsteht, die man vielleicht gar nicht vorher auf dem Schirm hatte.
Julia: Absolut. Du musst das auch gut managen können. Und es ist eine Leadership Aufgabe, diesen Prozess, diese Transformation mitzugestalten. Es ist ein gemeinsames Gestalten.
Jan: Okay, cool. Und bevor wir jetzt langsam zum Abschluss kommen, gibt es so in diesen Zeiten, wo unsere Branche im Umbruch ist, dahingehend mehr auf Profitabilität zu gucken und auf Rentabilität zu gucken. Viele von uns in unserem Kulturwandel sind noch ein Aspekt, den du gerne ansprechen würdest, zu dem wir aber noch nicht gekommen sind.
Julia: Also ich glaube, ich würde einfach gerne generell nochmal das, was ich gesagt habe, highlighten wollen zu, das gar nicht nur als Constraints und Limitationen wahrzunehmen, sondern auch als Opportunität. Und auch versuchen, Freude daran zu finden und da so ein bisschen mit experimentieren und spielen zu dürfen und auszuprobieren. Weil ich glaube, dass wir auch einfach in einer sehr, sehr komfortablen Lage waren und es uns natürlich sehr bequem gemacht haben, was wahrscheinlich auch sehr normal ist. Und da auch wieder so ein bisschen rauskommen dürfen und den Mut zu haben, auszuprobieren, neue Wege zu gehen, zu experimentieren und einfach mit dem, was man hat, das zu schätzen und zu nutzen. Fürs Business, aber auch für die Mitarbeitenden.
Jan: Das ist ein sehr schöner Appell. Vielen Dank dafür. Dann, bevor wir in die schnellen Schlussfragen übergehen, einmal die Frage an dich. Gibt es Themen, wenn ich jetzt zum Beispiel dachte, hey, das klingt spannend, irgendwie MOIA interessiert mich, was könnte ich denn tun, um da näher ran zu kommen? Vielleicht in das, was ihr hier macht?
Julia: Ja, also für alle, die natürlich in Hamburg leben oder demnächst vorhaben, Hamburg zu besuchen, ist natürlich die schönste Stadt Deutschlands, unbedingt die App runterladen und MOIA ausprobieren und Feedback geben. Da freuen wir uns immer sehr drüber. Und natürlich sind wir auch am Heiern. Also wir suchen immer noch nach Leuten, die uns begleiten wollen auf dieser sehr spannenden, innovativen Reise, die wir da gerade machen, gerade im Tech-Bereich, aber auch ein bisschen im Projektbereich. Ja, gerne einfach mal reingucken auf unsere Website.
Jan: Klasse. Link ist natürlich direkt in den Show Notes. Ein Klick oder ein Tab und ihr seid da.
Julia: Super.
Jan: Super. Schnelle Schlussfragen. Bist du bereit?
Julia: Ja.
Jan: Wie wird sich Produktmanagement in den nächsten fünf Jahren verändern?
Julia: Radikal. Ich glaube, das wird sehr, sehr spannend in den nächsten fünf Jahren. Das Thema AI ist in aller Munde. Welche Aufgaben werden einem dann abgenommen, wo man vielleicht auch dankbar ist, dass es sehr viel effizienter, schneller geht, kommt aber natürlich mit der Frage, was ist dann noch meine Rolle und was ist meine Aufgabe? Und ich glaube, dass Thema wirklich komplexe Probleme runterbrechen können. Kritisch hinterfragen wird noch mal wichtiger. Und eher diese, wie sagt man, zwischenmenschlichen Skills, das Navigieren in kulturellen Unterschieden, generationenübergreifenden Konflikten. Ich glaube, das wird auch gerade in der Rolle noch mal wichtiger werden.
Jan: Wir werden sehen. Cool. Und welches Produkt, digital oder physisch, hat dich zuletzt so richtig begeistert?
Julia: Also es ist vielleicht weniger ein Produkt, aber ich muss sagen, ich hatte zum ersten Mal seit langem eine sehr, sehr positive Erfahrung mit einem digitalen, oder was heißt digital, einem Assistenten zum Buchen und Umbruchen von Arztterminen. Und das war ein Endokrinologikum. Und da war ich total begeistert, wie viel dieser Sprachassistent mir abnehmen konnte und quasi komplett automatisiert gesteuert hat, und gute Fragen gestellt hat, ich sehr individuelle Bedürfnisse angeben konnte, was wie wo passt und was ich warum gerne möchte oder nicht möchte. Und so smooth habe ich schon lange keine Arzttermin gebucht. Also es war wirklich ein absolutes Highlight im Gegensatz zu, man muss da irgendwie drei Tage Leuten hinterher telefonieren und gucken, dass man irgendwie das bekommt, was man braucht.
Jan: Ich hoffe, dass das bald bei allen Ärzten Standard ist.
Julia: Das wäre super, ja.
Jan: Welcher Bereich in deinem privaten Leben ist am stärksten durch deine Produktarbeit geprägt?
Julia: Ich glaube, Urlaubsplanung, sich so ein bisschen ranzutasten, runterzubrechen, User-Feedback einzusammeln, Präferenzen, historische Daten angucken, wo war ich schon, was hat mir gefallen, was hat mir nicht gefallen. Gemeinsam mit meinem Freund so ein bisschen dann abzuwägen, okay, was ist die Tendenz, wo soll es als nächstes hingehen. Dann der Projektmanagement Aspekt dahinter natürlich. Und mittlerweile auch sehr stark mit Support von Chetjibiti, muss ich gestehen, um sich da so ein bisschen inspirieren zu lassen.
Jan: Okay, cool. Und was ist das beste Fachbuch, das du je gelesen hast?
Julia: Also, ich würde nicht sagen, dass es das Beste ist, was ich je gelesen habe, aber dadurch, dass es so viel bei mir selber getriggert hat und dann auch in meiner Arbeit so viel getriggert hat, waren es die Bücher, einmal Transformed von Marty Kagan und von Melissa Perry, Product Operations. Das hat wirklich ganz, ganz tiefe Dinge bei mir bewegt und Gedanken angestoßen, die im Nachgang so viele positive Effekte gemacht haben. Nicht alles, was in den Büchern stand, aber einfach das, was sie ausgelöst haben. Und deswegen kann ich das durchaus empfehlen, da mal reinzugucken.
Jan: Sehr gut. Und wenn ich jetzt heute ganz frisch ins Produktmanagement einsteigen wollen würde, was wäre dein Tipp für mich?
Julia: Ja, Produktmanagement ist immer natürlich ein Quereinstieg. Das heißt, es kommt auch so ein bisschen drauf an, wo komme ich eigentlich her? Das ist der Kontext, den ich mitbringe. Was ich immer gerne eigentlich nehmen möchte, ist so diese Angst vor Tech. Also wenn ich nicht aus Tech komme und ich möchte da aber reingehen, denn es braucht eine Neugier rund um Tech, aber es braucht nicht immer das Fachwissen dazu. Das kann man alles lernen. Ich habe es auch gelernt. Und dafür gibt es ja dann auch die Experten, die da sind und einen dabei unterstützen sollen bei dieser Reise. Also erstmal davon auf jeden Fall nicht abschrecken lassen. Gerade als Frau ist das vielleicht auch nochmal ein anderes Thema als als Mann. Und ansonsten nicht aufgeben und mutig sein. Ich weiß, der Weg rein in ein Produkt kann manchmal langwierig sein. Und irgendwann trifft man aber auf den Menschen, der einem diese Chance gibt, das auszuprobieren. Und da einfach hartnäckig bleiben und nicht aufgeben.
Jan: Sehr schön. Und angenommen, mir ist das gerade gelungen. Ich bin ganz frisch im Produktmanagement drin. Was ist dein Tipp für Leute, die gerade ganz am Anfang ihrer Karriere stehen, aber schon in ihrer ersten Rolle drin sind?
Julia: Gerne zwei Perspektiven, die interne und die externe. Also extern so früh wie möglich Netzwerken mit anderen Leuten austauschen, über den Tellerrand blicken. Ich glaube, wir alle lernen gerade so wahnsinnig schnell, dass es noch wichtiger ist, dass wir uns regelmäßig austauschen, um gemeinsam von diesen Learnings zu profitieren. Intern, know your stakeholders. Triff deine Stakeholder, trink einen Kaffee mit denen, ob virtuell oder in echt, völlig egal. Und lern die Sprache. Jeder Stakeholder hat eine andere Sprache, eine andere Präferenz und braucht eine andere Storyline, die du für deinen Pitch brauchst und nutzen kannst. Das kann ich sehr empfehlen, denn dann hat man nochmal einen anderen Wirkungsgrad.
Jan: Okay. Und um langfristig wirklich gut und erfolgreich im Produktmanagement zu sein, was brauche ich dafür?
Julia: Continuous Learning und Curiosity. Einfach niemals, also wenn ich nicht neugierig bin, neue Dinge zu entdecken, zu gestalten, zu schaffen, bin ich, glaube ich, auch einfach in der falschen Rolle. Innovieren wollen und Kommunikation immer wieder. Kommunikation ist mit das Wichtigste, was wir machen und was wir auch in der Zukunft immer noch machen werden. Und da rein zu investieren und diesen Weg einfach weiterzugehen und sich da auch weiterzuentwickeln, das kann ich nur sehr empfehlen, denn das wird einen immer begleiten und das, glaube ich, mit einer der essentiellen Faktoren für Erfolg langfristigem Produktmanagement.
Jan: Sehr gut. Und was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
Julia: Have Patience. Ich bin ein sehr, wie soll man sagen, ich habe sehr viel Energie und ich möchte immer sehr viel sehr schnell gestalten, mitentwickeln und wollte mich auch in der Karriere immer sehr schnell weiterentwickeln, bis ich dann irgendwann mal an einem ehemaligen Chef, den ich bis heute sehr schätze, den Tipp bekommen habe und das auch veränderlicht habe, da auch manchmal nicht zu stark das zu forcieren, sondern auch manchmal abzuwarten und zu beobachten. Gute Arbeit zu machen, aber zu beobachten und manchmal kommen die Dinge dann doch anders als man denkt.
Jan: Alright. Und was glaubst du, wie Mobilität in unseren Städten in 20 Jahren aussieht?
Julia: Hoffentlich ganz anders als heute. Sehr viel autonomer, sehr viel weniger private Fahrzeuge in der Stadt, mehr Grünfläche, mehr Raum für multimodale Mobilität, also alle Varianten. Und bin gespannt, ob es auch die ersten fliegenden Objekte geben wird. Das ist ja nochmal ein ganz anderer spannender Zweig.
Jan: Haben sie uns versprochen.
Julia: Haben sie uns versprochen. Ja, gut. Genau, aber grüner, geteilter, also shared mobility und effizienter.
Jan: Alright. Und die letzte Frage. Was möchtest du unseren Hörern und Hörerinnen zum Abschluss noch mit auf den Weg geben?
Julia: Embrace the change and the uncertainty. Ich glaube, alle, die in Produkt arbeiten, wissen, die Zeiten sind gerade wahnsinnig dynamisch, unsicher, manchmal auch scary. Sie bringen aber auch ganz, ganz, ganz viele Opportunitäten und Möglichkeiten, die Zukunft mitzugestalten. Und wir alle werden in einer noch digitaleren Welt leben, als wir es heute tun. Und es ist wichtig, dass wir diese mitgestalten. Deswegen durchhalten und embracen und weiterhin mutig diesen Weg weiter zu Ende gehen.
Jan: Ja, vielen Dank für den Ratschlag und für das Gespräch.
Julia: Ja, danke dir.
Jan: Und damit verabschieden wir uns. Ciao. Damit sind wir am Ende dieser Folge. Vielen Dank, Jules, nochmal für das spannende Gespräch. Lieben Dank auch an Tim Nippert, der das Audioengineering der Folge übernimmt und als Freiberufler auch deine Audioproduktion übernehmen könnte. Zum Schluss sei noch angemerkt, dass ich euch freiberuflich bei Fragen rund ums digitale Produktmanagement unterstützen kann und Coaching für Produktpersonen anbiete. Meldet euch dafür gerne via LinkedIn oder unter jan@produktkraft.com. Tschüss und bis zum nächsten Mal.