Als Produktmanager Gründen: Eine authentische Erzählung, darüber, wie sich Start Up anfühlt – Alexander Hipp zu Gast (Founder Beyond, ex N26, ex XING)
Insights aus der Achterbahn zwischen Funding, Content-Curation, Community-Building, Web3 und Product Analytics
Start-up-Gründungen sind die ultimative Achterbahn der Geschäftswelt – und Alexander Hipp hat in den letzten vier bis fünf Jahren mit seiner Gründung “Beyond” jede einzelne Kurve davon durchfahren. Mit seiner langjährigen Product-Management-Erfahrung, die bereits in den frühen 2010er Jahren begann und ihn durch Unternehmen wie N26 führte, wagte Alex den Sprung ins Unternehmertum. Das Ergebnis? Eine wilde Reise durch vier verschiedene Geschäftsmodelle und drei Pivots – von Content-Curation über Web3-Community-Building bis hin zu Product Analytics.
Was diese Story so authentisch macht, sind die ungefilterten Einblicke in die Start-up-Realität: Ein ganzes Jahr ohne Einkommen, die Herausforderungen beim 5-Millionen-Seed-Fundraising, die knallharte “Go big or go home”-Mentalität der VC-Welt und emotionale Wendepunkte, die zu strategischen Neuausrichtungen führten. Alex nimmt kein Blatt vor den Mund, wenn er über Investoren, schwierige Entscheidungen und schwierige Momente spricht.
Doch bei in jeder Wendung von Alex’ Erzählung stecken wertvolle Lektionen für jeden, der selbst gründen will oder Product Management auf ein neues Level heben möchte. Seine Erkenntnis, dass man niemals aus Druck oder Angst heraus agieren sollte, und sein Verständnis dafür, wie wichtig es ist, durch das Dazulernen motiviert zu sein, machen diese Episode zu einem Must-hear.
Hört in die elfte PRODUKTKRAFT-Podcast-Folge rein, um diese ehrliche und aufregenden Start-up-Story in voller Länge zu erleben – und zu verstehen, warum sich manche Gründerreisen auch ohne klassischen Exit als voller Erfolg bezeichnen lassen!
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Credits
Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/ - http://www.produktkraft.com
Gast: Alexander Hipp - https://www.linkedin.com/in/hippalexander/ - http://alexhipp.com
Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/
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Transkript (Auto Generated)
Jan: Herzlich Willkommen zum Produktkraft Podcast, in dem ich, Jan Hoppe, regelmäßig mit diversen Gästen über Themen rund um digitales Produktmanagement spreche. Heute spreche ich mit Alexander Hipp. Alex hat eine spannende berufliche Biografie, die ihn bereits Anfang der 2010er Jahre in Produktmanagement-Positionen führte. Nach verschiedenen Stationen, darunter XING und N26, hat er in den letzten vier bis fünf Jahren viel Energie in seine eigene Gründung Beyond investiert. Über eben dieses Unterfangen sprechen wir. Und dabei covern wir vier Unternehmensausrichtungen mit drei Pivots. Content-Curation, Web3 Community Building bzw. Kryptotechnologie, die automatische Insights-Generierung für Product Analytics vor JetGPT, Visual Mapping für Product Strategy und am Ende, wie kann es im Moment anders sein, sprechen wir dann auch noch über LLMs. Die spannende Reise, auf die Alex uns mitnimmt, beinhaltet zwar einige unternehmerische Hürden, lässt sich aber im Hinblick auf Erfahrungen und Lernmomente als voller Erfolg beschreiben. Viel Spaß mit der Erzählung dieser gleichermaßen ehrlichen und aufregenden Start-up-Story. Moin Alex, freue mich total, dich hier im Podcast zu haben. Wie geht's dir?
Alexander: Moin, moin, super, super gut. Regnet heute Morgen so ein bisschen bei uns, aber ansonsten freue ich mich sehr auf das Gespräch und ja.
Jan: Ja witzig, dann haben wir heute mal den gleichen Zustand, weil ich sitze ja heute in Hamburg, was die ZuhörerInnen nicht wissen, ist du sitzt gerade in Barcelona und trotzdem haben wir beide hier Regen am Start.
Alexander: Ja, ich glaube nur, dass die Stimmung ist eine andere, weil bei uns freut sich jeder, wenn es mal regnet und in Hamburg ist es erfahrungsgemäß ja eher andersrum, glaube ich.
Jan: Ja, das stimmt. Hier nimmt man es mit einem müden Lächeln zur Kenntnis, dass es wieder so ist. Cool, schön, dass du da bist. Wir beginnen den Podcast wie immer damit, dass wir einmal darüber sprechen, wie der Gast, in dem Falle du, Alexander Hipp, überhaupt mal ins Produktmanagement reingekommen ist. Wie bist du darauf aufmerksam geworden, dass es sowas wie Produkt überhaupt gibt? Fangen wir doch mal am Anfang an.
Alexander: Ich habe leider keine Story zu erzählen, wo ich davor Designer oder Entwickler oder irgendeine andere Disziplin gemacht habe, sondern ich bin wirklich direkt von der Universität ins Produkt. Ich habe aber während dem Studieren immer schon so ein bisschen nebenher in der Agentur als Designer und Entwickler gearbeitet. Ich habe versucht zu verstehen, was wir eigentlich als Team bauen, wie das aussieht, bevor ich überhaupt wusste, dass es so etwas gibt wie einen Produktmanager oder Produktmanagement. Das Studium an sich war aber relativ nah an dem, was ich heute als Produktmanagement bezeichnen würde.
Jan: Was war das Studium denn?
Alexander: Das war Kommunikation und Medienmanagement. In der einen oder anderen Ausprägung dann. Also im Bachelor noch ein bisschen mehr Richtung, wie lernen Leute eigentlich mit digitalen Medien? Also es war auch sehr Richtung Lernplattformen und auch Psychologie und Pädagogik. Also es war ganz interessant, das mal komplett mitzukriegen, wie eigentlich Synapsen im Gehirn angesteuert werden können, um überhaupt das, was wir im Produktmanagement ja eigentlich machen wollen, mit einer Verhaltensänderung bei dem Nutzer herbeiführen. Was muss ich da eigentlich tun? Was muss da digital passieren?
Jan: Spannend, also voll 100 Prozent interdisziplinärer Ansatz schon im Studium.
Alexander: Ja, verrückterweise. Und ich kenne sogar zwei andere, die mit mir studiert haben, die jetzt dann im Produkt gelandet sind. Viele andere natürlich nicht, aber es war schon eigentlich ein sehr gutes Training, sag ich mal, um irgendwann zu verstehen, okay, wie kann man denn einen Flow verbessern? Wie muss das denn aussehen? Und dass es überhaupt Produktmanagement gibt oder die Rolle des Produktmanagers, das wurde mir erst bewusst, als ich dann in, ich war vor ein paar Monaten in London oder fast ein Jahr in London und habe dort studiert und auch gearbeitet in kleineren Firmen, die Sportartikel vertrieben hat. Die hatten so einen Flash Sale oder haben den eigentlich immer noch. Und war da wirklich ganz klassisch als Frontend-Entwickler in der in der Entwicklungshölle, haben sie es damals genannt, weil das war wirklich der Keller, in dem sie 20 Entwickler halt einfach auf ganz engem Raum zusammen gepfercht haben. Und da war einer, der war kein Entwickler und der durfte manchmal in den oberen Stock. Und das war quasi so der Produktmanager von dem Team, der hat selber halt nicht entwickelt, hat aber versucht, uns halt quasi lateral zu leiten und versucht rauszufinden, was denn jetzt eigentlich passiert ist. Die Rolle war dann recht spannend für mich. Und ich habe dann irgendwann auch relativ viel mit ihm, bin Mittagessen gegangen und habe versucht, mehr darüber rauszufinden, was er eigentlich macht und warum er das tut. Und so kam dann auch irgendwann die Idee, dass das ja was für mich sein könnte, weil ich war nie der beste Entwickler, nie der beste Designer, hatte aber auch gar nie so den Anspruch dazu. Ich sehe mich da eher so als Generalist, weil ich es halt verstehen will. Und bin dann danach mal ganz frei, habe ich auf Europa geguckt, okay, was gibt es denn eigentlich für Städte und was gibt es denn für Jobs, wo ich mir vorstellen kann. Und hatte dann das Glück, bei XING in Hamburg zu landen. Und genau, das war so meine Reise ins Produktmanagement. Und habe es dann bei XING quasi für dreieinhalb Jahre gemacht. Bin dann hierhergezogen nach Barcelona, habe für N26 nochmal was ganz anderes gesehen. Also immer noch im Produktmanagement, aber halt eine komplett andere Branche mit Fintech. Und dann die letzten vier Jahre, vielleicht so ein bisschen die Weiterentwicklung von Produktmanagement. Wenn man über Entrepreneurial Spirit und sowas denkt, habe ich dann komplett selbstständig gemacht und eine Firma gegründet. Und ich glaube, die Reise können wir auch ein bisschen anschauen heute.
Jan: Genau, die soll gleich unser Thema sein. Vielleicht vorweg einmal gefragt, als du damals dann in London mit dieser Produktperson zusammengearbeitet hast, war das eine explizite Produktrolle schon oder war das noch eine implizite Produktrolle, dass es eigentlich ein Marketingprofil war, der dann aber mit dem Entwicklungsteam zusammengearbeitet hat zufällig?
Alexander: Ich versuche mich gerade zu erinnern, ich glaube, es war sehr explizit. Also der hatte den Titel Lead PM oder sowas.
Jan: Okay, cool.
Alexander: Sein Ziel war wirklich mit den 20 Entwicklern den Online-Shop, die haben das komplett selber gebaut, zwar glaube ich noch so vor Shopify-Zeiten und die App und sowas alles quasi aufzuziehen.
Jan: Ja, cool, weil das ist ja dann eine Zeit, ich meine, das ist 12, 13 Jahre her, wenn ich mich nicht täusche. Das ist eine Zeit, wo Produkt als Rolle in Deutschland noch sehr wenig präsent war. Cool, dass das in London dann schon so als explizites Profil auch existiert hat.
Alexander: Ja, und ich, zumindest damals, er war auch Teil von dem erweiterten Leadership-Team, so wie ich das noch weiß. Also das waren 50, 60 Leute, davon 20 Entwickler, auf der anderen Seite 20 Leute, die sich halt um den Einkauf und Verkauf gekümmert haben, so Category-Bios und sowas. Und er war da wirklich auf einer Ebene mit dem CTO, der halt mittendrin saß bei uns und selber mitgecoded hat. Und das war für mich als jemand, der direkt aus der Uni kam, schon echt spannend zu sehen, okay, was ist denn das für eine Rolle, die halt so eine wichtige Schnittstelle irgendwo auch einnehmen kann, ohne selber Entwickler zu sein. Und von dem her war das also ein bisschen eine Inspiration.
Jan: Ja, glaube ich. Also mega spannend. Das heißt, quer reingerutscht, aber eigentlich hast du das Richtige dafür studiert, dann bei XING zu einer Zeit gearbeitet, als das, glaube ich, für Produktmanagement in Deutschland eine ziemliche Vorreiterstellung als Unternehmen hatte. Also zumindest für das, was wir so als modernes Produktmanagement im Digitalen ansehen. N26, auch einen sehr guten Ruf, was die Produktkultur angeht. Aber dann hast du gesagt, einfach angestellter PM, das kann nicht alles sein. Ich mache mich selbstständig. Ich werde Gründer. Was hat dich dazu bewogen?
Alexander: Also ich habe schon immer irgendwie so Nebenprojekte gehabt und war auch immer irgendwo auf der Suche nach, okay, was kann ich jetzt selber starten? Wo kann ich kreativ sein, ohne irgendwelche Einschränkungen von Firmen, bei denen ich halt angestellt war? Und hatte das dann damals auch mit PM Library zum Beispiel gemacht. Ich hatte ein anderes Projekt mit meinem Vater und meinem Bruder gemacht, wo wir mal was ganz anderes, weil die aus der eher technischen Richtung kommen, haben wir 3D Druck mit Recycled Ocean Plastic und sowas ausprobiert. Also das war für mich am Anfang vielleicht auch eher so, okay, jetzt ist vielleicht der Zeitpunkt, wo ich einfach mal kreativ was machen will und auch mal wirklich für was komplett von Anfang an zuständig sein möchte. Und hatte dann das Glück, dass zu der Zeit einer meiner besten Freunde, der damals selber auf der Suche war, nach was Neuem und was gründen wollte, er war davor Engineer bei Google, hat auch in Hamburg gearbeitet und da haben wir gesagt, okay, lass es uns einfach versuchen. Er hatte genauso wenig Ahnung wie ich, wie man quasi ein Unternehmen aufbaut oder ein Produkt aufbaut von ganz am Anfang. Und dann haben wir gesagt, jetzt versuchen wir es.
Jan: Ich meine, du hast gerade schon geschildert, dass deine Familie auch entrepreneurial denkt. Glaubst du, das hat geholfen, dass auch so dein Bruder, dein Vater immer da mal Business-Ideen hatten? Oder glaubst du, du wärst auch sonst auf sowas gekommen?
Alexander: Also mein Vater ist selbstständig, seit ich eigentlich denken kann. Zumindest am Anfang nebenher. Und ich glaube, seit 15, 20 Jahren komplett selbstständig und hat sein eigenes Unternehmen. Es hat definitiv geholfen, weil wenn man halt keine Vorbilder hat, die einem das vorleben, dann kann man sich das auch gar nicht vorstellen. Ich sage auch immer, viele Schüler oder Studenten heutzutage, denen wird der Horizont gar nicht gezeigt. Also dieses Start-up-Ekosystem, das finde ich, kommt viel zu selten und viel zu spät an potenzielle Leute, die eigentlich kreativ sind und die was gründen wollen und die den Drive haben, kommt das ran. Es gibt so ein paar Ausnahmen, vielleicht mit der Code University in Berlin, wo das wirklich dann auch forciert wird, dass direkt was gegründet wird oder zumindest mal ausprobiert wird, weil man lernt halt schon echt mega viel, wenn man das alles mal selber machen muss.
Jan: Total.
Alexander: Und von dem her war es, glaube ich, so ein bisschen auch eine Mischung aus vorgelebt bekommen und der eigene Drive.
Jan: Ja, sehr cool. Und dann habt ihr losgelegt. Womit habt ihr denn losgelegt?
Alexander: Ja, wir hatten damals die allererste Version von Beyond. War quasi eine Weiterentwicklung von PM Library, wo wir für die Produkt-Community Buch-Recommendations geteilt, gesammelt haben. Und für uns war das wirklich ein Thema, wo wir gesagt haben, hey, das interessiert uns. Curation von Content, das ist ein Riesenthema, das machen so viele Leute, da muss es irgendwie eine Möglichkeit geben. Witzigerweise jetzt mit den ganzen AI-Vorschlägen, finde ich, ist Curation wichtiger denn je. Also, wenn jeder das Gleiche vorgeschlagen bekommt, dann verliert es halt irgendwie auch seinen Wert.
Jan: Absolut.
Alexander: Und das war dann aber die allererste Version, mit der wir versucht haben. Also, wir haben einen Prototyp gebaut. Eigentlich mehr wie ein Prototyp. Wir hatten Nutzer, die das genutzt haben, die das super fanden, die Collections von Content kreiert haben, die das geteilt haben. Das hat alles gut funktioniert. Und wie man halt das so macht, wenn man das als erstes mal macht, sagt man, okay, wir versuchen, die ganzen Metriken zu schaffen und dann sammeln wir Geld ein. Und wir fangen mit einer Pre-Seat an, weil klar, es ist die erste Runde. Wir machen die relativ klein, weil wir ja nicht so viel Equity hergeben wollen und fangen an mit einer Angel-Runde. Und das war so quasi der Anfang.
Jan: Magst du dich, vielleicht ist es nicht jedem Zuhörer oder jeder Zuhörerin geläufig, was die typischen Funding-Runden sind. Magst du vielleicht ganz kurz was zu Pre-Seat, Series A und so sagen?
Alexander: Klar. Also oftmals macht man quasi so eine Pre-Seat, basierend auf einem Prototyp oder sehr frühen Signalen, die man halt sieht am Markt. Und die sind meistens, ist es eine Mischung aus einem genannten Early Stage Fund, die dann einem Geld geben oder Angels. Also Personen, die in das Team investieren möchten. Umso früher, umso besser ist es da wirklich, wenn man als Angel dabei ist. Weil der Anteil halt dann irgendwann, wenn die Firma wirklich erfolgreich wird, noch signifikant ist. Und nach Pre-Seat kommt Seat. Nach Seat kommt Series A, A, B, C, D. Und dann hoffentlich irgendwann ein IPO oder ein Exit. Also so sind quasi die einzelnen Runden. Und ja, wir haben dann halt angefangen mit einer Pre-Seat und haben versucht, mit diesem Thema Geld einzusammeln. Bis das funktioniert, hat man erstmal ja kein Geld. Sprich, wir haben halt von Erspartem gelebt oder zum Glück auch über die ganze Zeit Partner gehabt, die einen unterstützt haben und haben da, glaube ich, alles falsch gemacht, was man falsch machen kann in diesem ersten Jahr.
Jan: Ja, erzähl mal.
Alexander: Ja, genau. Wir haben dann halt angefangen, einfach Geld einzusammeln. Und das hat sich halt über Monate hingestreckt. Man hat erste Kontakte geknüpft, man hat mit Angelen gesprochen. Witzigerweise genau vor vier, fünf Jahren war das jetzt. So in der Sommerzeit hatten wir dann wirklich eine Angel, die so unter den Top 5 in Europa ist. Und wir waren natürlich total nervös. Und die fanden uns aber super. Die meinte, ja, lass uns das machen. Das hört sich doch super an. Ich melde mich wieder.
Jan: Klingt jetzt erstmal nicht nach einem Fehler bisher.
Alexander: Ja, genau. Bis dahin hat sich das gut angehört. Das Schlimme war dann, dass die halt einfach zwei Monate in Urlaub gefahren ist. Und das konnten wir halt auch nicht warten, weil wir hatten ja kein Einkommen und nichts. Und wir waren dann relativ lang in so einer Limbo-Situation zwischen, ja, die kommt wieder mit Sicherheit, die hilft uns, die ist da voll dabei. Und wir müssten ja eigentlich weitermachen und dann andere Leute pitchen. Und das hat sich dann halt über Wochen hinweggezogen, bis sie dann irgendwann kam und meinte, ja, es hätte sich dann doch einiges geändert und sie hätte jetzt kein Interesse mehr. Was wir im Nachhinein gelernt haben, dass das ganz normal sei, war damals halt sehr enttäuschend. Und für uns dann irgendwo auch das Ende von der einen Idee, weil wir halt gesagt haben, okay, wir haben nicht die Signale gesehen bei dem Fundraising, die wir gebraucht hätten. Also wir haben währenddessen natürlich weitergebaut, aber man braucht schon relativ viel Zeit für diese ganze Fundraising-Thema. Und dann war es halt letztendlich nach nicht mal einem Jahr, war es dann so...
Jan: Vielleicht mal vorweg, also bevor wir in den nächsten Schritt reingehen, was für Signale habt ihr denn nicht gesehen oder vielleicht auch negative Signale gesehen, die euch darin bestärkt haben, so was einzustampfen. Weil ich kann mir vorstellen, nach einem Jahr Arbeit an so einem Thema tut das sicher auch weh, oder?
Alexander: Ja, absolut. Und ich glaube, was ganz normal... Oder jetzt im Nachhinein, was wir gelernt haben, was ganz normal ist, man kriegt halt 99% Absagen. Das von den VCs, von Angelen, das tut mega weh, weil man halt quasi wochenlang nur Nein gesagt bekommt. Und das ist aber, das ist letztendlich das Spiel, das man macht, weil man will ja auch letztendlich nur ein, zwei, drei Personen, die sagen, hey, ja, lass das unbedingt machen. Klar, manche Teams, die das vielleicht schon mal davor gemacht haben, die kriegen auch ein paar mehr Angebote oder Termsheets, aber quasi den Zettel, den man möchte, wo draufsteht, okay, ich geb dir Geld. Und bis dahin war das dann halt sehr negativ in verschiedenen Richtungen, beziehungsweise nicht in alle, weil wir hatten ja Nutzer, die gesagt haben, hey, das ist super, das werde ich natürlich nutzen. Wir haben den Fehler gemacht, das damals nicht direkt von Anfang an zu monetarisieren. Das war ein Learning vielleicht, aber bis dahin war das so, okay, wir haben jetzt bald kein Geld mehr und sollten schauen, was quasi als nächster Schritt jetzt passieren muss, damit Beyond überhaupt überlebt.
Jan: Für Leute, die das jetzt, auch wenn der Schritt mit der PM-Library noch nicht gezündet hat, für Leute, für die das jetzt inspirierend ist und die auch sagen, ich würde gerne reinstarten, ich würde gerne auch was bauen, habt ihr da direkt auch filmiert oder habt ihr erstmal einfach ein Tool gebaut und Leute draufgeworfen und geguckt, was passiert?
Alexander: Ja, das war bei uns im Nachhinein so ein bisschen eine Krux, glaube ich, weil wir hatten halt durch PM-Libraries schon ungefähr 30.000 Leute in der Community, die sichtbares Interesse an dem gezeigt haben, was wir anbieten, also Kuration von Content. Wir waren sehr spezifisch, wir wollten anfangen mit Tech und Produktmanagement. Also wir hatten schon ein paar Signale. Wenn ich jetzt komplett frisch anfangen würde, als ich habe eine Idee, ich möchte was gründen, dann würde ich glaube ich heutzutage definitiv in meiner Rolle oder in meinem Job, wenn er das erlaubt, so lange wie möglich bleiben und das vielleicht am Abend oder an Wochenenden, je nachdem, wenn ich Zeit habe, quasi zumindest zu einem Status zu bringen, wo ich sage, okay, ich bin so weit, dass ich sage, wenn ich jetzt meinen Job kündige, dann habe ich einen klaren Plan, bis wann ich entweder Geld einsammel oder vielleicht schon was angefangen habe zu Bootstrappen, weil einfach das Risiko nicht so hoch ist. Klar, man kann nicht 100 Prozent reinspringen in was Neues, aber das Risiko ist natürlich dadurch auch viel, viel geringer.
Jan: Okay, das heißt, wenn ich dich richtig verstehe, dein Appell heute wäre, wenn man Gründungsambitionen hat, bleib erst mal im Job, behalt erst mal die finanzielle Sicherheit, baue mal ein paar erste Themen, sammle mal ein paar erste Signale dafür, wie gut das funktioniert, bevor du eine Entscheidung triffst, zu sagen, ich kündige den Job, ich gründe die GmbH, sondern lieber einfach erst mal was machen, Signale einsammeln, ein bisschen Sicherheit gewinnen, um dann zu wissen, worauf man sich einlässt.
Alexander: Genau, das ist natürlich auch unterschiedlich von Thema zu Thema, aber ich glaube, so eine erste Validierung von ist das überhaupt ein groß genuges Problem, oder wer würde dafür zahlen und so was, das kann man schon auch mal an einem Wochenende machen, jetzt mit AI und Deep Research und so was, da braucht man ja nicht mehr wirklich viel Zeit, um tief in Themen einzusteigen. Also ich glaube, das wäre möglich. Wenn man sich da selber sagt, okay, ich mache jetzt drei Monate und schaue mir das an, ich glaube, da kommt man schon relativ weit, ohne den Job zu kündigen.
Jan: Und um nochmal wieder die Brücke zum eigentlichen Erzielstreng zu schlagen, heißt Fundraising kurz vor der Sommerpause keine gute Idee.
Alexander: Schlechte Idee.
Jan: Kann ich übrigens teilen, dass es nicht nur bei Angels der Fall ist, auch bei Fonds, also man denkt ja immer, ja so ein großer Fond, da werden ja genug Leute arbeiten, aber auch die kann ich leider aus eigener Erfahrung sagen, kriegen Juli, August keine Entscheidung hin. Also zu dem Zeitpunkt rauszugehen, keine gute Idee, egal ob Angels oder Fonds.
Alexander: Und Dezember, Januar ist das Gleiche. Also die vier Monate vielleicht am besten nicht, oder versuchen nicht da, dass das Geld ausgeht. Das wäre nicht so gut.
Jan: Frühling oder Herbst. Cool, aber bei euch war es ja nicht das Ende der Journey. Also was ist dann passiert?
Alexander: Nee, also wir sind dann halt hingesessen und haben uns überlegt, was könnte man denn machen? Also wir wollen mit Beyond weitermachen, was irgendwie, glaube ich, auch unsere Stärke war, dass wir immer gesagt haben, okay, Beyond an sich sollte überleben. Wir sind nicht mega verliebt in ein spezifisches Problem oder eine Lösung, sondern für uns geht es wirklich um das Unternehmen und gehen da auch gerne Risiken ein und haben dann gesagt, okay, leistet das ganz knapp aufzuschlüsseln.
Jan: Das heißt, die PM Library war ein Service, ein Produkt, das ihr gebaut habt, aus der Firma Beyond heraus.
Alexander: Andersrum, also Beyond war quasi die Weiterentwicklung von PM Library, wo wir gesagt haben, lasst uns ein Tool bauen, das irgendwann PM Library ersetzen kann, beziehungsweise PM Library könnte irgendwann ein Kunde von Beyond sein, um deren Service zu nutzen, um zu kuratieren. Und wir wollten anderen ermöglichen, ihre eigenen PM Libraries oder ihre persönlichen Marken oder persönliche Kurationen über Beyond zu machen. Genau. Und dann haben wir uns halt angeguckt und zu der Zeit kam gerade diese ganze Kryptowelle auf. Also das war dann gerade so Herbst-Winter 2020 glaube ich, 2021, wo auf einmal diese NFTs und Tokens in aller Munde waren. Und mein Mitgründer, der war da sehr interessiert daran im Sinne von auch technisch, wie funktioniert das, ein distributed Internet und was kann man da machen? Und dann haben wir gesagt, okay, lass es uns doch einfach probieren. Ich bringe so ein, bringe Erfahrungen mit von N26 im Fintech und Banking-Sektor und war sowieso interessiert an dem ganzen Thema. Er kann das technisch umsetzen. Und wir haben uns halt wirklich entschieden, wenn wir jetzt weitermachen wie bisher, dann ist Beyond tot in zwei, drei Monaten. Wir haben es geschafft, noch einen Angel zu finden. Der hat uns so ein bisschen über die Monate halt noch gerettet, dass wir weitermachen konnten.
Jan: Auf dem alten Thema oder schon im Sinne von ihr pivotiert irgendwo ganz anders hin?
Alexander: Sogar noch auf dem alten Thema. Und das kam auch hauptsächlich aus dem Problem, dass wir halt bei ganz vielen so am Ende standen und dann gesagt haben, okay, lasst Zeit sparen, lassen jemand einstellen, der uns hilft, ohne wirklich Geld gehabt zu haben. Und der hat aber halt dann Geld verdient und wir haben noch kein Geld gehabt. Sprich, der Angel hat uns da wirklich gerettet. Wir mussten dann leider den einen Mitarbeiter, den wir halt hatten, wieder gehen lassen, nach relativ kurzer Zeit. Und dann haben wir gesagt, okay, dann lass uns das Krypto-Thema probieren. Und haben halt die Learnings von PM Library, was das Community Building betrifft. Wir haben die Learnings von ihm aus dem technischen Bereich und meine von der Bankenwelt quasi zusammengebracht. Und haben gesagt, okay, wir bauen jetzt ein Tool für diese Kryptowelle. Und haben dann Beyond 2.0 gebaut sozusagen, wo wir relativ schnell ein Tool hingesetzt haben, bei dem Leute ihren eigenen Token kreieren konnten und über unser Tool diesen Token distribuieren und quasi mit Discord ihre Community, also Discord ist quasi das Tool, das halt in der ganzen Krypto-Szene verwendet würde, um miteinander zu kommunizieren und Community zu bauen, zu managen. Und das war Beyond 2.0. Und das hat eingeschlagen, sage ich mal, wie eine Bombe, weil halt diese ganze Industrie so im Kommen war. Und im Nachhinein wahrscheinlich jeder wie sie gemerkt hat, okay, ich muss da irgendwie auf diesen Bandwagon aufspringen.
Jan: Hier könnte was passieren.
Alexander: Genau. Da passiert definitiv was. Also das war zumindest damals so der Tenor. Und haben dann aber versucht, dieses Fundraising komplett anders zu machen. Und haben uns halt umgeschaut, was uns fehlt dem Team, um noch besser dazustehen als Team, wie wir das machen im Sinne von, wollen wir wieder monatelang versuchen zu fundraisen oder gibt es eine bessere Möglichkeit. Und wir haben dann jemand gefunden, der als Gründer mitmachen wollte. Sie war davor im Commercial-Bereich bei Spotify. Das hat natürlich auch perfekt in das Team reingepasst, hatte auch schon einige Connections zu VCs, also kam aus dem Bereich. Wir hatten mit ihr am Anfang auch darüber gesprochen, dass sie vielleicht sogar selber investiert als Angel. Und so kam halt dann die Zusammenarbeit mit dem dritten Co-Founder zustande. Und dann haben wir das ganze Thema mit dem Fundraising anders aufgesetzt und haben gesagt, okay, wir bauen eine Pipeline. Wir sprechen mit den meisten VCs davor. Wir schicken denen schon mal was vorab. Und dann sitzen wir zwei Wochen zusammen und haben einfach 200 Calls. Und am Ende kommt entweder was dabei raus oder nicht. Und genauso haben wir es dann gemacht.
Jan: Das heißt, ihr habt euren Sales im Prinzip richtig professionellen Sales aufgesetzt.
Alexander: Ob es professionell war, weiß ich nicht, weil ich letztendlich dann bei meinem Co-Founder im Schlafzimmer mit unserem Campingtisch saß und echt wackeligen Campingstuhl und da für zwei Wochen zehn Stunden am Tag Calls gehabt habe. Aber wir haben gelernt, dass man das so machen sollte. Also sehr kondensiert, wir bauen uns auch irgendwo eine gewisse Art von FOMO auf bei den VCs, weil die sprechen auch miteinander über Deals und was aktuell die interessanten Start-ups sind. Und hatten dann das Glück, dass einer von den VCs letztendlich am zweiten Tag gesagt hat, okay, lass uns mal einen Workshop machen, wenn der gut verläuft, dann kriegt er einen Termsheet. Und der verlief relativ gut, der Workshop. Und wir hatten dann schon Mitte der ersten Woche einen Termsheet, was man dann auch quasi wieder verwenden kann als, hey, wir haben schon jemand, wir suchen jetzt quasi noch eine zweite Person. Und hatten dann wirklich am Ende von den zwei Wochen einen VC aus London und einen aus Los Angeles, die einer war sehr spezifisch auf das Thema, der andere eher so generalistisch, was auch eine perfekte Mischung von uns war. Und wir hatten unsere Seat-Runde zusammen. Und da schien es dann echt bergauf zu gehen.
Jan: Also stark, dass ihr so früh wen hattet, weil die sind ja echt Herdentiere, sobald, also meine Erfahrung, erst alle zögerlich und wenn dann einmal einer zuschlägt, dann sind die anderen sofort, oh, Moment, unter welchen Bedingungen können wir sofort gleich morgen reden? Und auf einmal ist die Dringlichkeit da, die vorher nicht da war.
Alexander: Genau, also so war es bei uns dann wirklich auch. Also dieses eine Termsheet, das hat uns schon nochmal auch einen Boost verabreicht für die zweite Woche. Wir hatten relativ viele Calls auch, die natürlich viel zu, wie sag ich jetzt, die natürlich schon irgendwie gescoutet haben für eine potentielle Series A oder B, was ich ganz spannend fand. Also wir hatten dann Calls mit Segoje oder mit Andresen Horowitz. Die sind halt einfach reingegangen und haben gesagt, also mit Leuten, die dort arbeiten, nicht die Chefs, aber die sind dann reingegangen und haben gesagt, okay, sie scouten einfach den Markt, schauen sich alle Firmen an. Sie investieren definitiv nicht, da sind sie relativ offen. Sie nehmen dann nachher den Category-Winner bei einer Series A. Sind happy, wenn sie dann ein bisschen mehr zahlen für weniger Anteile. Aber solche Calls hatte man dann halt auch. Das hat aber dazu geführt, dass du die Calls dann wieder verwenden konntest. Okay, wir haben gestern mit Andresen Horowitz gesprochen. Und deshalb scheint es ja doch nicht so schlecht zu sein, was wir hier vorhaben. Und es ist wirklich so ein... Es ist eigentlich Sales. Zwei, drei Wochen komplett versuchen, sich selber als Team zu verkaufen, das Produkt zu verkaufen, die Idee, die Opportunity. Und ich glaube, ich habe da für mich persönlich auch echt viel mitgenommen in den zwei Wochen, wie man sich präsentiert und was man am besten nicht sagt und lauter solche Dinge.
Jan: Ich glaube, hast du da ein, zwei Kern-Learnings, die du teilen kannst?
Alexander: Also wir hatten so mit Leuten aus dem Freundeskreis, die selber Angels sind oder die bei VCs arbeiten, auch so ein bisschen Test-Runs gemacht. Und ein Rat, den ich da bekommen habe, den nehme ich mit, glaube ich, fürs Leben. Und den finde ich auch echt gut, weil sie hat halt gesagt, erwähne nichts, was nicht dem Ziel von einem Call hilft. Also bei so einem Pitch, vielleicht ein ganz einfacher Tipp, aber rede halt nicht über irgendwas, was nicht unbedingt wichtig ist, was sie sich nicht merken müssen. Weil du hast eine halbe Stunde oder du hast 20 Minuten, bereite die wirklich so gut vor, dass alles, was du sagst, der Mission oder dem Ziel von dem Call hilft. Und das hat uns schon auch mega geholfen, weil wir halt, die haben ja alle die gleiche Struktur, die Calls. Stell dich kurz vor, ein, zwei Minuten, dann pitch die Idee. Manche wollten das, manche nicht. Dann zwei, drei Fragen, die du selber stellen musst. Also wir hatten wirklich diese ganzen Calls bis ins kleinste Detail gescriptet. Und nach 200 Calls konnte ich natürlich die Vorstellungen von meinen Mitgründern komplett frei aufsagen. Weil man sieht, man hörte immer das Gleiche. Und das hat schon, das hat mir schon gut geholfen. Auch jetzt im Nachhinein oder auch in anderen Themen, dass man halt sagt, Vorbereitung ist wirklich key für sowas und.
Jan: Ja, glaube ich. Und das immer weitere Training, immer wieder rephräsieren, kondensiert ja auch wirklich genau das raus, was es braucht. Also die Erfahrung habe ich auch in der Vergangenheit öfter gemacht, dass wenn ich die gleiche Sache 15 mal vorgetragen habe, sie beim 15. Mal so viel mehr on point war als beim ersten Mal.
Alexander: Ja.
Jan: Ich finde es auch ganz spannend, was du sagst, gar nichts zu erwähnen, was nicht direkt dem Ziel hilft. Weil mein Eindruck ist immer, als Produktperson muss man ja oft mit vielen verschiedenen Stakeholdern reden. Man muss gewisse Bedenken immer erst mal einfangen, kontextualisieren, erklären, warum macht man das jetzt? Hattest du das Gefühl, dass das, konträr zur Produktrolle, eine Einschränkung in dem, was du sagst, war? Oder war es eigentlich eine ähnliche Kommunikationsart?
Alexander: Also ich glaube, es macht schon Sinn, ob Produkt oder Gründer immer erst die andere Seite mal anzuhören und das, was man dann quasi pitcht oder versucht zu verkaufen, so gut wie möglich, auch wenn man Skript hat, auf das anzupassen, was der andere nicht unbedingt nur hören möchte, aber einfach um diese Empathie zu zeigen und vielleicht auf ein offeneres Ohr zu stoßen. Und das war auch später bei, als wir halt Founder led sales Calls oder Interviews geführt haben mit Nutzern, kam das auch relativ stark raus, dass die Calls, in denen wir halt erstmal den anderen sprechen lassen haben und quasi dann auf die Probleme oder die Wünsche von der Person eingegangen sind, die waren im Durchschnitt immer sehr viel erfolgsversprechender, wie wenn man einfach nur angefangen hat, irgendwas zu pitchen.
Jan: Ich glaube, da ist sehr, sehr viel Wahrheit dran, selbst für Leute in Junior-PM-Rollen. Das ist, glaube ich, eine Sache, die ich ziemlich häufig gesehen habe, dass Leute und in Unternehmen funktioniert das oft auch besser, dass die Leute dann trotzdem zuhören, als in so einer Pitch-Situation mit einer Venture Capital-Firma. Aber wie oft ich Leute gesehen habe, die 20 Minuten etwas vortragen, was an der Frage der Stakeholder, die sich das anholen müssen, vorbeigehen, kann ich gar nicht zählen. Und insofern, ich glaube, egal ob Junior PM, Senior PM, Head of Product, Founder, in jeder Rolle total relevanter Skill.
Alexander: Ja, und ich glaube halt auch wirklich, dass wenn du in ein Gespräch reingehst und erst mal fragst, okay, was erwartest denn du von dem Gespräch oder was ist da für euch drin, du hast immer größere Möglichkeiten, das dann in deinem eigenen Pitch wiederzuverwenden und halt Verknüpfungspunkte zu setzen und... Also, es ist vielleicht auch ein Skill, den man lernen muss oder den man über längere Zeit versuchen muss, weil es nicht immer direkt funktioniert, aber... ist ganz gut, das zu können, glaube ich.
Jan: Ihr wart ja dann oft auch zu dritten solchen Calls. Konntet ihr euch da gut Feedback geben? Hat das eine Rolle gespielt oder wärst du auch alleine auf diese Schärfe gekommen?
Alexander: Also, wir waren relativ offen während der Zeit in Feedback geben, weil wir halt auch gesagt haben, okay, es bringt nichts, dass wir uns mit Samt-An-Tune anfassen. Also, wir haben sogar... witzigerweise, ich erinnere mich gerade wieder erst dran, aber wir haben sogar im Hintergrund Slack, alle Slack laufen lassen und jemand, der zu lange gesprochen hat, unterbrochen in Slack, hey, okay, oder haben witzigerweise auch solche Signale, oder ich zwinker zweimal, dann redest du zu lange, und also solche Dinge eingeführt. Und das hat auch gut funktioniert. Wir haben uns dann so gegenseitig durch die Calls durchgeschleust, weil ganz wichtig in den Pitches auf der Ebene, wo es ja noch nicht wirklich viele Zahlen und Impact und sowas, das kann man dann ja nicht so wirklich zeigen. Also man muss natürlich Validierung betreiben. Aber die investieren nicht, weil das Unternehmen schon so gut dasteht, sondern da geht es wirklich um die Opportunity, um das, was gebaut werden soll, aber hauptsächlich um die Leute, die das tun. Und da muss man natürlich dann als Team schon auch irgendwo aus einem Sprachrohr kommunizieren können.
Jan: Zum Kontext, wenn wir jetzt sagen die, dann meinen wir jetzt hier Investoren, die Pre-Seed-Seed-Runden machen. In späteren Runden ist das natürlich anders. Bei euch hat es geklappt. Wie viel habt ihr eingesammelt?
Alexander: Genau, wir haben dann um die 5 Millionen USD eingesammelt, was eine relativ große Seed-Runde war. Es ist ein komisches Gefühl, auf einmal dann ein Bankkonto zu haben, wo dann Geld drauf liegt und dann zu sagen, jetzt können wir wirklich loslegen, jetzt können wir Leute einstellen, jetzt können wir das Produkt mit 10, 15 Leuten zusammenbauen. Man fällt auch erst mal ein, zwei Tage in so ein Loch nach so einer Fundraising-Runde. So ging es mir zumindest, wo man sagt, okay, and now what? Also wo fange ich jetzt eigentlich an?
Jan: Direkt los mit dem Drive? Oder habt ihr gesagt, jetzt erst mal ein, zwei Tage feiern und dann in Ruhe neu aufstellen?
Alexander: Also wir haben einen Tag gefeiert. Das war aber leider nicht so. Also wir waren zu zweit in Barcelona und eine in Berlin. Also wir waren gar nicht in der gleichen Stadt, als wir das quasi durchgezogen haben. War auch während der Corona-Pandemie. Das kam auch noch dazu. Also mit Feiern war leider nicht so viel.
Jan: Ich setze mich mal schnell in den Flugzeug. Das müssen wir gemeinsam begießen, ne?
Alexander: Ne, absolut nicht. Wir sind dann halt zusammengekommen und haben geplant, was machen wir jetzt mit dem Geld und welche Milestones wollen wir erreichen, bis wann und warum. Und hatten natürlich nebenher auch schon mal angefangen, so eine Pipeline von potenziellen Hires dann aufzubauen. Und haben dann auch die ersten relativ schnell quasi ins Team gebracht. Und haben dann ein Offside geplant zusammen, wo wir einfach, weil wir von Anfang an gesagt haben, wir wollen eine komplett remote Firma machen, haben dann das erste Offside mit, ich glaube damals waren wir dann fünf, sechs Leute, haben wir gesagt, okay, lass uns die einfach mal zusammenbringen. Das hilft total für ein Kickoff von so einem Ding, für eine Woche und haben dann sehr viel Produkt gebaut, sehr viel über Go-to-Markt gesprochen. Und ja, das ging dann auch echt gut für eine Zeit.
Jan: Ja, wenn du sagst, es ging gut, also das heißt Nutzerschaft gestiegen, Umsätze gestiegen oder woran machst du fest, dass es gut lief?
Alexander: Also es kam dann so eine Phase, weil das Produkt, das wir am Anfang gebaut hatten, das war nicht so, dass da jetzt auf einmal Tausende von Leuten drauf konnten. Das haben wir einfach nicht so gebaut, dass es skaliert, sondern so, dass wir damit was validieren konnten. Und diese Phase nach dem Geldeinsammeln war hauptsächlich dafür da, quasi dieses erste Produkt zu bauen, das dann auch Leute benutzen können. Die Schwierigkeit im Produkt war so ein bisschen, dass es nicht so einfach war, das zu kontrollieren, wie viele Nutzer jetzt auf einmal da drauf kommen. Weil das Thema war, dass eine Community, die sich für unser Tool entschieden hat, quasi ihre ganzen Nutzer oder ihre ganzen Mitglieder mitbringt. Sprich, wenn wir jetzt eine Community haben, die tausend Mitglieder hat, von denen dann alle den Token halten von dieser Community, dann haben wir von null auf tausend Leute in einem Tag quasi. Sprich, das Tool an sich musste dem halt standhalten. Wir hatten dann auch irgendwann Communities, die mehrere Zehntausende von Nutzern hatten, die unser Tool benutzt haben. Und deshalb wollte man natürlich am Anfang auch sichergehen, dass das sicher funktioniert und dass das alles quasi nichts bricht. Und das haben wir dann auch gemacht. Also ich glaube, wir haben damals im April, Mai Geld eingesammelt. Und das lief dann perfekt eigentlich bis Oktober, November, bis dann über Nacht letztendlich der komplette Kryptomarkt zusammengebrochen ist. Und ein Krypto-Tool für Community Building, das relativ stark auf Vertrauen aufbaut, war vielleicht nicht unbedingt in der besten Position, um diesen Backlash dann aus der ganzen Gesellschaft quasi aufzufangen. Und ich erinnere mich noch, wie wir quasi in London, da haben wir zu der Zeit unseren VC besucht und wie wir da beim Frühstück gesessen sind und halt diese News gelesen haben, dass der Kryptomarkt eigentlich erst mal am Ende ist und da halt wirklich jetzt ganz viele Start-ups erst mal hops gehen, haben wir gesagt, okay, wir müssen was anderes machen. Wir müssen wieder einen Pivot machen, irgendwo hin, um, also weg von Krypto, um halt Beyond quasi zu retten.
Jan: Lass uns in den Pivot gleich mal eingehen. Vielleicht mal ein, zwei Fragen vorweg. Das war ja eine ziemliche Zäsur in so einem Markt, der vorher sehr gehypt war. Habt ihr das Risiko irgendwie immer gesehen? Weil ich meine, ich war immer eher ein bisschen auf der skeptischeren Seite damals in der Boomzeit, was dann die tatsächliche Anwendung angeht, dachte aber auch, naja, das kann schon noch ein großes Business werden. Ich sehe aber auch, links und rechts sind auch viele Projekte, die ein bisschen shady daherkommen und deren gesellschaftlicher Nutzen oder denn wirkliches welches Problem lösen wir hier wirklich ein bisschen fraglich waren. Und der Markt war irgendwie immer so ein bisschen beides damals. Einerseits der Idealismus, andererseits auch einiges, was was shady war. Wenn man sich in dem Markt so bewegt hat, hat man, hat ihr das selbst auch so wahrgenommen? Oder war das einfach so ein Risiko, dass man gar nicht gesehen hat? Wie war das in der eigenen Wahrnehmung?
Alexander: Das Risiko war definitiv da. Wir hatten auch ein paar Communities, die wir abgelehnt haben, weil die einfach, wie du sagst, die waren einfach komplett shady. Das war einfach irgendein Scam. Wir mussten dafür natürlich auch irgendwelche Security-Messures mit einbauen, dass wir das rausfinden, welche das sind. Wir haben aber auf der anderen Seite auch relativ viele coole Projekte gesehen. Also da gab es, wenn ich mich dran erinnere, gab es zum Beispiel ein Projekt, wo in New York über eine Token-Community eine ganze Nachbarschaft Solar-Energie miteinander geteilt hat. Die haben alle ihre eigenen Solar-Panels auf dem Dach gehabt und haben das über eine Token-Community gemanagt. Also wer wie viel dann wieder rauskriegt und wie viel einspeist. Im Nachhinein habe ich mich schon sehr an diese, ich sage mal, guten Projekte orientiert und habe gesagt, ok, wenn es vielleicht jetzt dieser Hype und es ist vielleicht diese NFTs und diese Bilder, die relativ viel kosten und ein riesiges Marketing-Thema natürlich. Aber wenn wir es hinkriegen, diesen Markt so zu stabilisieren, dass es auch in andere Bereiche überschwappt, dann ist es eine gute Sache. Und man bewegt sich dann natürlich auf der Welle und kriegt dann mit, was alles möglich ist. Und es war ja auch sehr kreativ und sehr viel mit Design. Und vielleicht im Nachhinein hätte man das früher merken können, dass es natürlich auch sehr risikobehaftet ist. Aber wenn man quasi mitten drin ist, dann wird man so auch durch die Welle ein bisschen mitgezogen.
Jan: Eigentlich jetzt, wo ich die Frage gestellt habe, denke ich gerade auch ein bisschen, naja, gut, als Gründer, als Gründerin musst du ja auch auf der sehr optimistischen Seite sein. Weil die Chancen, dass man am Ende scheitert, sind statistisch halt einfach sehr hoch. Und ich glaube, so ein gewisser Optimismus, den braucht es, um trotz der Chancen, die faktisch statistisch ja bei jeder Gründung erstmal gegen einen sprechen, das trotzdem durchzuziehen und zu sagen, nö, ich hab da Bock drauf, ich mach das.
Alexander: Genau. Da erinnere ich mich gerade wieder dran. Aber ich habe sogar ein, zwei Nachrichten gekriegt von Leuten, mit denen ich davor zusammengearbeitet habe, die gefragt haben, warum machst du das? Also die waren dann eher auf der ganz einen Seite vom Spektrum so, okay, dieses ganze Thema des Tokens, Tokenisierung und so, ist komplett shady. Ich musste mich dann rechtfertigen, so auch warum ich jetzt diesen Markt ganz spannend finde und wie das dazu passt, dass ich auf der einen Seite ein Start-up oder ein Projekt habe, wo wir Recycled Ocean Plastik quasi für den Planet machen und auf der anderen Seite so ein von außen zumindest unnötiges Thema wie, okay, wir können jetzt alle Bilder kaufen für relativ viel Geld. Es war schon auch in mir drin dann so ein Twist, wo ich gesagt habe, okay, wie passe ich da rein? Und auch wie gesagt, ja, wenn man halt mitten in der Welle drin ist und denkt, das könnte auch quasi sehr groß werden und es hieß ja auch immer, wir sind relativ früh dran und was die ganzen Krypto-Leute sich gegenseitig zugerufen haben, war halt einfach LFG mit Let's fucking go. Also da war wirklich Drive dahinter und da war wirklich auch eine Richtung, in die alle gehen wollten.
Jan: Ja, und wahrscheinlich hättet ihr das Funding ohne den Krypto-Spin darauf, würde ich jetzt mal mutmaßen auch gar nicht bekommen, oder?
Alexander: Wahrscheinlich nicht, nee. Also wir haben da natürlich perfekt diese Welle geritten, hatten auch ein gutes Team zusammen, das da reingepasst hat. Hätten vielleicht auch nicht so viel Geld eingesammelt. Also bin ich relativ offen, ja. Dann wär's vielleicht eine andere Idee gewesen. Also ich kann jetzt nicht absehen, was wir dann halt gemacht hätten. Aber ja, zu der Zeit hat's natürlich perfekt gepasst für das, wir brauchen jetzt was Neues, da gibt's was Neues, lass uns da was bauen. Das war dann schon gut, ja.
Jan: Okay, und dann gab's die ganze Sam Bankman Freed Geschichte, der ganze Markt ist maximal eingebrochen. Und ihr habt euch sofort die Frage gestellt, müssen wir einen Pivot machen, oder ist das langsam eingesickert? Wie war das?
Alexander: Also wie gesagt, wir saßen da beim Frühstück und haben dann auch dem Team angerufen und ohne wirklich eine Antwort zu haben. Aber wir haben halt einfach gesagt, okay, das ist die Situation. Was denkt ihr darüber? Also wir hatten natürlich auch relativ viele Engineers in dem Bereich, die sich halt auch mit den News quasi beschäftigen, die da wirklich tief drin waren in dem Ganzen. Und da kam halt dann doch der Konsensus so, okay, das macht wahrscheinlich keinen Sinn. Also wir werden erst mal in so einen Kryptowinter oder quasi in Low-Gain und unser Runway wird wahrscheinlich nicht reichen, da wieder rauszukommen. Ich glaube, seit den letzten paar Monate sind wir da eher im Aufschwung, was das ganze Kryptothema anbelangt. Aber es war halt einfach mal ein, zwei Jahre, wollte eigentlich niemand so wirklich was damit zu tun haben. Und haben dann eigentlich schon bei dem Frühstück entschieden, okay, wie kommunizieren wir jetzt, dass wir was anderes machen müssen? Das hat sich dann noch mal so ein paar Tage hingezogen. Wir haben dann mit dem Team erst mal versucht, Möglichkeiten zu finden. Also was können wir im Team? Was für Talent haben wir? Was für vielleicht auch einen unfair advantage haben wir irgendwo? Was interessiert uns? War eine ganz komische Situation, weil halt wieder auf einmal so ein Open Field da war, wo man nicht wusste, okay, was machen wir denn jetzt eigentlich und warum? Und haben dann relativ schnell diesen Pivot halt durchgeführt und haben gesagt, okay, wir machen jetzt was komplett anderes. Und das war dann Beyond 3.0.
Jan: Ja, spannend. Also erst mal Community Building über Bücher, dann hier kannst du deinen eigenen Token aufsetzen. Und was war Beyond 3.0 dann?
Alexander: Genau, wir haben uns angeschaut, was sind denn die großen Probleme im Produktmanagement? Also wieder eher zurückgegangen zu einer Audience, mit der auch ich mich wohler gefühlt habe. Und mein Mitgründer kam auch eher aus dem Bereich Big Data und Analytics und quasi der Möglichkeit, aus vielen Signalen die richtigen Schlüsse zu ziehen. Und das technisch zu unterstützen. Und wir haben uns dann mit ein paar PMs und Product Leaders quasi unterhalten, wie sie mit Daten umgehen, was das größte Problem ist. Und da kam eigentlich relativ schnell und laut eine Idee raus, dass es gibt sehr viel Daten, ob das jetzt qualitativ oder quantitativ ist. Also Leute tracken schon relativ viel mit. Aber vor dieser ganzen Large-Language-Model-Phase, die wir jetzt seit zwei Jahren haben, war es echt schwierig, aus diesen Signalen wirklich gute Insights rauszuziehen. Und das Problem haben wir uns dann tief angeguckt und haben dann ein Tool gebaut, das letztendlich in deinen Google Analytics oder Amplitude oder wie sie alle heißen, dein Segment quasi verknüpft und wie unser Tool, also Beyond 3.0, dann automatisch Insights generiert. Also wir lesen die ganzen Daten ein und basierend auf der Thesis, die du hast oder die Hypothese, die du hast, kriegst du jeden Tag Insights direkt in deine Inbox geliefert. Und das war auch echt spannend, wie das funktioniert hat, mal so ein Tool quasi wirklich durch zu planen. Weil es gab ja keine Agents, es gab kein, ich hau ja einfach mal ein ganzes Datenset in ChatGPT und auf einmal kriege ich die Insights raus. Wir haben halt diese ganzen Algorithmen und diese ganzen Tests letztendlich selber gebaut und haben uns dann halt überlegt, okay, was für Insights müssten denn eigentlich quasi generiert werden, was fände man spannend. Sind dann irgendwann in die Richtung gekommen, dass wir sagten, okay, diese ganzen R-Metriken wie Activation, Acquisition, Retention und sowas, das sind Dinge, die sollte eigentlich jedes Unternehmen spannend finden oder jeder PM sollte ein Interesse daran haben und ausgehend davon haben wir dann verschiedene Abfragen gemacht, wo unser Tool halt deine ganzen Daten durchforschtet hat, ob die jetzt quantitativ oder qualitativ waren und dann komplett fertige Insights generiert.
Jan: Aber auch mega herausfordernd in der Pre-LLM-Welt.
Alexander: Ja, das kann man sich heute gar nicht mehr so wirklich vorstellen, aber ich weiß noch, ich hatte ein riesiges Figma Board, wo unsere ganze Data-Pipeline quasi visualisiert war und wann welcher Call passieren muss und wann, also letztendlich wie so ein N8N, ich weiß nicht, ob du das Tool kennst, um Agents und AI-Workflows zu bauen. Genau das Gleiche, nur dass wir das alles selber gebaut haben oder zumindest erste Versionen von der Validierung selber gebaut haben. Wir hatten dann auch ein paar Design-Partner und ein paar Teams, mit denen wir das mal durchextraziert haben. Und es hat wirklich funktioniert. Wir haben wirklich sehr gute Insights generieren können, mit denen haben die was anfangen können. War also Beyond 3.0, das auch wieder Nutzer hatte. Für uns war das dann die richtige Richtung eigentlich.
Jan: Wie einfach war das, das Team mitzunehmen in so einem Prozess?
Alexander: Sehr schwierig. Also wir hatten halt, wir waren, glaube ich, um die zehn Leute zu der Zeit. Und wir hatten ein paar, die gesagt haben, okay, das interessiert mich einfach komplett gar nicht. Also die kamen wirklich aus diesem Token-Bereich. Die wollten in dem Token-Bereich bleiben. Die haben sich dann auch was anderes gesucht, was total okay ist. Wir haben aber auch allgemein das Team an sich noch mal angeschaut und halt wirklich jede einzelne Rolle geschaut, wie passt die auf das, was wir jetzt vorhaben. Und haben dann auch das Team erst mal reduziert. Mussten zwei komplett andere Profile erst mal einstellen, weil so Analytics-Themen sind ja dann doch noch mal komplett was anderes, wie jetzt irgendwelche Token-Themen. Das Team an sich, die waren alle, also persönlich waren die total gut und haben mitgemacht. Aber das ganze Change-Management darum, dass okay, wir hören jetzt komplett mit dieser Idee auf und wir als Team versuchen jetzt eine neue Idee zu finden, das war schon echt nicht so einfach. Also was macht jetzt, also jedem sinnvolle Arbeit zu geben für eine ganze Woche, wenn man eigentlich noch gar nicht wirklich weiß, in welche Richtung es gehen soll. Das war schon echt eine Herausforderung.
Jan: Ja, glaube ich, und auch ein ganz schöner, ich stelle mir das als Mitarbeiter oder als Mitarbeiterin auch ganz schön krass vor, auf einmal in einer Firma mit dem gleichen Namen, aber in einer ganz anderen Mission und Vision zu arbeiten.
Alexander: Ja, das war nicht so einfach für viele. Da bin ich total bei dir und ich glaube auch, also die haben das alles sehr gut gemacht, aber das war auch für die nicht einfach. Klar, es war relativ klar für jeden, hey, ich bin in einem Start-up mit zehn Leuten, dass so etwas passieren kann. Wir hatten dann auch relativ viele Gespräche one on one, um quasi auch zu verstehen, wie weit der oder diejenige mitgehen möchte. War wahrscheinlich auch nicht so einfach, dass wir halt komplett remote waren in der Zeit. Wir haben dann, glaube ich, zwei Offsides gemacht, um einfach die Leute wieder abzuholen. Aber ja, das gibt definitiv einfachere Wochen und Monate in Firmen, wie sowas.
Jan: Aber trotzdem mutig und cool, dass ihr den dritten Perfect durchgezogen habt. Was ist denn mit Beyond 3.0 dann passiert?
Alexander: Genau, also die dritte Version, die hat relativ gut funktioniert. Also wir hatten einen klaren Plan, wo wir hinwollen. Und es war aber dann irgendwann so, dass die Qualität der Insights noch nicht da war, wo wir sie gebraucht hätten, um wirklich zahlenden Kunden dazu zu bringen, einen Count zu machen und uns halt monatlich wirklich dafür was zu bieten. Wir hatten einen Competitor in den USA, die gibt es auch immer noch. Deren Gründerin ist Yulie Su, die ehemalige Designchefin von Facebook. Die waren halt, glaube ich, damals schon 300 Leute und waren ewig lang, ich weiß nicht mal, ob sie es jetzt nicht mehr sind, aber die waren ewig lang in einer Closed-Beta-Version und haben aber eigentlich das Gleiche gemacht wie wir. Sprich, einfach um mal zu zeigen, was für ein Scale es vielleicht bedarf, um das sinnhaft dann auch großflächig abzudecken. Und vor dem ganzen Large-Language-Model-Thema musste man halt wirklich jedes einzelne Ding selber testen und musste das quasi bauen. Und wir hatten zwar jemanden auch als Berater aus dem Data Science-Bereich und so, also wir haben das schon richtig gemacht auf der technischen Seite. Aber es wurde halt immer schwieriger, auch die Firma weiterzubringen, weil durch die ganzen Pivots wird es halt immer schwieriger, eine Series A zu raisen, weil du halt weniger Zeit hast. Und diese Kombination aus, okay, wir müssten jetzt eigentlich in ein paar Monaten eine Series A einnehmen, um quasi nicht jetzt komplett in, wir haben nur noch zwei Monate Runway oder sowas zu kommen, sondern das macht man eigentlich immer so ein knapp ein Jahr, bevor der Runway ausläuft, um einfach die Sicherheiten zu haben. Und diese näherkehrende Milestone von wir müssten eigentlich raisen, sind aber noch so weit weg von den Signalen, die wir bräuchten, um eine Series A überhaupt eine Möglichkeit zu haben, zu raisen. Dieses Delta würde einfach immer größer. Und dann haben wir irgendwann gesagt, okay, wir sehen eigentlich keine Möglichkeit mit dem, wo wir jetzt stehen und der Traction, die wir haben, in ein paar Monaten diese Series A raisen zu können. Also das wurde dann irgendwann sehr unwahrscheinlich, weil wir halt die zwei Pivots davor und die Zeit, die wir letztendlich verloren haben auf diesem Thema, einfach zu groß waren. Dann hat mein Mitgründer auch quasi gesagt, dass er was anderes machen muss. Also wir haben ja immer sehr viel darüber gesprochen, dass, sobald man aus einem, also wenn die Source für warum ich Dinge tue, eher Angst ist und nicht mehr Kreativität und ich will das unbedingt tun, dann ist es halt wirklich schwer als Gründer, da wirklich das Series 8 zu raisen und quasi Leute zu überzeugen. Und haben dann halt auch einen relativ offenen Dialog mit unseren VCs geführt, die wirklich bei allem, was irgendwie passiert ist, wirklich sehr, sehr, sehr auf unserer Seite waren. Da hatten wir, glaube ich, auch großes Glück mit wem wir da zusammengearbeitet haben. Und dann war es halt so, dass wir gesagt haben, okay, dass wir sehen nicht, wie das irgendwie noch erfolgreich werden könnte. Auch wenn es zu dem Zeitpunkt eigentlich den Anschein machte, weil wir hatten Kunden, wir haben Dinge gebaut. Aber einfach, wenn man ein paar Monate vorausgeschaut hat, dann war das echt schwierig, da eine Traction oder die Kurve, die so ein VC-Unternehmen braucht und sehen will, wirklich hinzukriegen.
Jan: Wir wollen ja eigentlich immer sehen, dass du deinen Umsatz kontinuierlich, idealerweise mal vervierfachst, von Jahr zu Jahr.
Alexander: Genau. Das ist halt wirklich go big or go home. Und wir waren dann auch transparent und realistisch genug zu sagen, dass wir das wahrscheinlich nicht hinkriegen. Und dann haben wir uns halt über Optionen unterhalten, was jetzt passieren kann. Ich war eigentlich für mich persönlich relativ stark noch interessiert an dem ganzen Problem und an dem Thema. Also Produktmanagement, wie kann ich Teams unterstützen, bessere Entscheidungen zu treffen. Das war so das Kernproblem. Und mein Mitgründer war eher so, ich muss mal was komplett anderes machen. Und hat sich dann auch, nachdem wir entschieden haben, das aufzulösen und ein Großteil des Geldes, der noch übrig war, dann auch oder eigentlich fast das ganze Geld, das noch übrig war, wieder an die VCs zurückgegeben. Was witzigerweise, der Angel, der uns ganz am Anfang, ich muss wirklich sagen, den Arsch gerettet hat, der hat wieder genauso viel Geld zurückgekriegt, von der Verteilung, wie er uns damals gegeben hat, ich glaube sogar 5 Euro mehr oder so. Und er war wirklich happy, weil er hat eher damit gerechnet, dass das Geld weg wäre. Von dem her haben wir zumindest eine Person happy gemacht in dem Ganzen und haben dann halt entschieden, okay, wir lösen das auf. Und ich bleibe aber noch im Unternehmen und ich führe das quasi weiter und versuche mit vielleicht einer anderen Person oder erstmal ganz alleine quasi ein Thema aufzubauen, was dann Beyond 4.0 braucht.
Jan: Also noch mal eine Runde.
Alexander: Genau, genau, noch mal eine Runde. Weil heutzutage wäre es vielleicht ein bisschen einfacher mit AI, die mir hilft, Insights zu generieren. Aber damals war einfach mein Skill-Set nicht ausreichend, um dieses Beyond 3.0 Thema sinnhaft weiterzumachen. Und ich habe mir dann für mich angeschaut, okay, was kann ich denn komplett alleine oder mit einer weiteren Person für ein Produkt bauen und verkaufen? Und ich habe mir dann auch ein Jahr, eineinhalb Jahre gegeben, so von was der Runway noch hergibt für eine Person. Und es war sowieso schon immer so ein bisschen ein Traum, das mal komplett selber zu machen. Also einfach alles von Design über Brand über Entwicklung, über das dann halt auch irgendwann zu verkaufen und zu vermarkten. Und bin dann quasi mit Beyond 4.0, was vielleicht die meisten jetzt noch im Kopf haben, halt gestartet. Und habe dann ein Tool gebaut, das Produktleader oder Produktmanager helfen soll, Strategie visuell darzustellen und zu kommunizieren.
Jan: Ja, stark. Also der Beyond-Name trifft es dann ja ganz schön gut eigentlich, so oft wie ihr euch neu erfunden habt.
Alexander: Ja, witzigerweise haben wir zum Glück einen Namen gehabt oder gefunden, der auf vieles passen kann. Und auch das Design, wo wir mit einer sehr guten Freundin von mir hier in Barcelona zusammen gearbeitet haben, das passt schon auf sehr viele verschiedene Dinge. Und ich habe das dann halt alles quasi belassen, weil ich hatte die Brand, ich hatte den Namen und die URL und habe dann halt einfach unter Beyond quasi weitergemacht.
Jan: Starker Grid auf jeden Fall.
Alexander: Das war auch eine Erfahrung, ja.
Jan: Ja, also stark. Du bist dann nochmal voll in die Solo-Founder oder Fast-Solo-Founder-Rolle gegangen mit Beyond 4.0. Wie ist es dir damit ergangen?
Alexander: Also, das war dann nochmal ganz was anderes, weil man halt von 10, 15 Leuten, die halt wirklich alle ihre 40, 50, 60 Stunden da pro Woche irgendwie auf einem Tool oder geholfen haben, was zu bauen und was zu verkaufen, dann komplett auf, okay, ich habe jetzt noch genau mich und meine Zeit. Also, es war schon ein Unterschied. Man muss, wenn man so was machen will, wirklich ganz rigoros sein mit seiner Zeit. Letztendlich jede halbe Stunde, die man auf irgendwas verwendet, muss wirklich Impact generieren können. Und das hat mir aber relativ gut getan. Also, ich hatte dann auch meinen Rhythmus, wo ich gesagt habe, am Morgen wird entwickelt, am Mittag wird verkauft und ich habe das auch quasi beibehalten. Und musste mich so ein paar Konzepte erst mal reinfuchsen. Hattet dann auch relativ schnell ein erstes Tool, das ich benutzt habe, um zu validieren. Habe ich so ein paar Key-Learnings gehabt, habe dann das ganze Tool nochmal umgebaut. Letztendlich habe ich zwei, drei mal das Tool letztendlich so umgebaut, wie ich halt wieder Feedback gekriegt habe. Und hatte auch ein paar Teams von Spanien über Frankreich bis Slowenien, die das halt wöchentlich benutzt haben, als Alternative zu Tools wie Jira oder Miro oder Figma, speziell für diese Nische von Strategievisualisierung. Und dann war ich aber irgendwann an dem Punkt, und das war jetzt gerade im April, Mai, wo ich halt gesagt habe, okay, das funktioniert, aber das aktuelle Klima im SaaS-Bereich ist so hart, dass um Beyond groß zu machen, ich wieder viel mehr Leute einstellen müsste. Weil es einfach als Solo-Founder ein Tool, das halt irgendwann mit Figma und Miro in Konkurrenz steht, sinnhaft in der Nische zu verankern.
Jan: Ja, das machst du nicht mit so wenig Power.
Alexander: Ja, nee, nee, da hast du keine Chance. Also AI hat mir sehr geholfen im quasi Bauen und Vermarken und dem ganzen Zeug, aber irgendwann kommt es halt wirklich drauf an, hast du da Leute, die dir das richtig vermarkten in Sales Calls und das funktioniert dann nicht als einzelne Person.
Jan: Ja, das macht Sinn. Das heißt, Beyond 4.0 gibt es leider auch nicht mehr?
Alexander: Genau, das war dann auch die letzte Beyond-Version. Also ich habe dann für mich entschieden, dass das letzte Jahr eigentlich ein relativ großer Erfolg war, weil ich genau das gelernt und mal durchgespielt habe, was ich wollte und habe wahrscheinlich in dem ganzen Founder-led-Sales-Bereich und wie bringe ich was von Markt und für mich persönlich relativ viel gelernt habe. Aber dass es nach vier, viereinhalb Jahren Start-up und Gründer vielleicht auch mal wieder Zeit wäre, auf was anderes. Also bin gerade so am rumschauen, was ich machen möchte als nächstes. Ich habe noch nichts, was irgendwie spruchreif ist, aber sprich mit relativ vielen Teams und Individual PMs im Thema des Teilen von Learnings oder Dinge, die ich einfach auch gelernt habe von. Ich glaube, ich habe um die 350 bis 500 PMs und Product-Lieder-Interviewed in den letzten paar Monaten oder zwei Jahren da kam schon auch einiges an Learning rüber. Und ich glaube, das kann ich dann jetzt auch irgendwie in das, was als nächstes kommt, mitnehmen.
Jan: Ja, gelernt, das klingt nach einer krassen Journey. Und ich kann mir vorstellen, dass du eine ganze Menge gelernt hast. Also, wichtige Stichwort. Vielleicht bevor wir in die Key-Learnings einsteigen, erst mal Danke, dass du diese Geschichte so ehrlich und offen erzählst. Weil wir hören natürlich oft so die die schönen PR-Stories, wo alles Sinn macht und alles hat geklickt. Und jetzt ist die Firma riesengroß und ich finde es total spannend. Und ich glaube, die meisten, viele Zuhörerinnen auch, mal so eine ehrliche Geschichte zu erzählen, die jetzt nicht in dem großen Exit geendet hat, aus der man aber sicherlich trotzdem eine ganze Menge Lehren ziehen kann. Danke dafür schon mal an dieser Stelle. Bevor wir in deine Key-Learnings einsteigen, du hast neue Themen vor. Gibt es irgendwas, wo man jetzt sagen kann, hey, das klang irgendwie spannend, was Alex als Typ erzählt hat. Ich will ihn gerne unterstützen bei irgendeinem nächsten Schritt. Oder kann ich da mitmachen? Gibt es da irgendwas, wo du sagst, hey, bei dem und dem Thema kann man mich mal bei LinkedIn anschreiben?
Alexander: Also gerne immer anschreiben, wenn es darum geht, wenn ihr über Produktmanagement oder Start-ups oder die Idee habt, was zu gründen und wo fange ich an? Oder irgendwie jemand braucht, der eine relativ offene Meinung und eine direkte Meinung, also wenn er die braucht. Ich habe es, glaube ich, jetzt durch die verschiedenen Themen auch einiges gesehen, was funktionieren kann, was nicht. Ich bin da auch sehr gerne bereit, das zu teilen. Also gerne einfach anschreiben. Oder ich bin gerade so ein bisschen dran, eine eigene Webseite aufzubauen. Also über alexhipp.com könnt ihr gerne auch mich anschreiben oder den Blog lesen. Ich interview auch so ein paar Freunde und Bekannte über Produktentwicklungsthemen, über AI und sowas.
Jan: Super. Link ist natürlich in den Shownotes. Wenn wir jetzt einmal deine ganze Story nehmen, was sind denn so die Schlüsselthemen, die du für dich in der Arbeit bei Beyond mitgenommen hast?
Alexander: Wahrscheinlich das Wichtigste an dem Ganzen für mich ist, dass man sich immer fragt, wie weit das, was man gerade macht, im größeren Sinne noch passt. Also, muss ich jetzt pivoten? Oder macht es Sinn, noch weiter an was zu arbeiten? Weil ich glaube, dass sehr viele Unternehmen heutzutage nicht mutig genug sind, einzugestehen, dass irgendwas nicht funktioniert hat und dann die Reißleine zu ziehen oder eine große Veränderung zu machen. Ich glaube, relativ gute Beispiele für sowas aus den letzten paar Monaten ist z.B. Intercom, die einfach komplett ihr ganzes Business umgestellt haben zu einem AI-Tool. Oder mit Airtable haben wir das jetzt auch gerade gesehen. Die haben halt gesagt, okay, wir könnten jetzt so weitermachen wie ein Kodak damals und sagen, ja, wir verschließen uns davor. Oder wir überlegen uns eine Strategie, wie wir daraus quasi als Gewinner hervorgehen. Und es ist echt scary, das zu tun am Anfang. Und das war es für uns mit 10, 15 Leuten. Ich kann mir nur vorstellen, wie das für Intercom oder Airtable mit 1.000 Leuten sein muss. Aber ich glaube, jeder Einzelne kann das für sich selber schon irgendwo auch beurteilen und sollte sich das in meiner Meinung nach viel öfter stellen.
Jan: Besonders jetzt.
Alexander: Gehe ich weiter oder?
Jan: 100 Prozent.
Alexander: Besonders jetzt, ja.
Jan: Ja, und das hat er ja auch vorgelebt, muss man sagen. Also vier Pivots in vier Jahren. Schon doll.
Alexander: Ja, und das wären... Also Beyond hätte, glaube ich, nicht vier Jahre überlebt als Firma, wenn wir das nicht getan hätten. Also, ja, wir haben vielleicht Fehler gemacht. Die macht aber jeder. Also, man hört ja auch immer nur die fünf Prozent der Firmen, die wirklich erfolgreich skalieren bis nach oben hin. Und da kriegt man auch nicht wirklich die Wahrheit mit, wie es wirklich abläuft. Aber die 95 Prozent der anderen Firmen, die haben vielleicht einfach das nicht früh genug versucht, irgendwie was Neues zu starten. Und klar, das muss dann immer jeder für sich selber beurteilen auch.
Jan: Okay, das ist auf jeden Fall Einbahn-Learning. Was noch?
Alexander: Ich glaube, das zweite große Learning für mich war, dass es richtig war, Dinge zu tun, die mich interessieren, die mir Spaß machen. Und nicht nur darauf zu schauen, okay, kann ich jetzt so wenig Risiko wie möglich eingehen? Und weil viele optimieren ja darauf und sagen, okay, ja, im Moment ist vielleicht nicht die richtige Zeit, das zu tun. Und ich glaube aber oftmals gibt es nie eine richtige Zeit für irgendwas zu tun. Und man muss es einfach ausprobieren. Was zu starten oder eine Firma aufzubauen, ist vielleicht das Größte, was man so in der Hinsicht machen kann. Also man kann ja vielleicht auch kleiner anfangen, wenn man sagt, okay, ich wollte schon immer viel schreiben oder ich wollte ein Podcast machen. Dann einfach die Dinge machen, eine Firma zu gründen. Wie wir anfangs gesagt haben, gibt es ja auch mehrere Möglichkeiten, wie man das ein bisschen sicherer machen kann. Aber für mich war letztendlich so im Nachhinein, auch wenn es sehr scary war, in vielen Teilen davon war es immer die richtige Entscheidung, es zu wagen.
Jan: Spannend, cool auch zu hören, gerade mal aus dem Munde von jemandem, bei dem es jetzt nicht der Riesenexit geworden ist, der aber trotzdem sagt, cooler Schritt.
Alexander: Ja, es ist auch nicht einfach, weil ich bin echt schlecht im Verlieren. Also Board Games und sowas, da bin ich echt nicht gut drin. Also ich bin gut drin, aber ich bin schlecht darin zu verlieren. Und wenn man dann quasi über mehrere Jahre eigentlich nur Nein hört von VCs, von potenziellen Kunden, also das macht schon auch was mit einem. Und man verändert sich auch als Person. Und das ist aber auch, glaube ich, die Reise, die man halt machen muss. Und wenn man bereit dazu ist, dann sage ich immer, okay, probier's. Also es kann nur schiefgehen. Das tut man selber ja.
Jan: Ja, und ist da noch was drin, was du den Leuten mitgeben möchtest?
Alexander: Wenn ihr gründet, dann ist es sehr, sehr wichtig, mit wem. Also wenn ich ein Thema herausstellen möchte, dann ist es wirklich das Gründungsteam. Also wir hatten bei uns, wir waren zu dritt, am Anfang zu zweit, dann zu dritt, dann wieder zu zweit. Der eine war mein bester Freund und ist immer noch mein bester Freund. Und wir haben quasi schon mehrere Projekte zusammen gemacht. Wir wussten also, wie jeder tickt und auf was wir uns einlassen. Mit der dritten Person hat es nicht so gut funktioniert. Darum haben sich da die Wege dann auch getrennt. Also ich habe beide Seiten gesehen, also wie so was gut verlaufen kann, auch wenn dem Unternehmen es relativ schlecht geht, weil es nie persönlich wurde, sondern immer nur um, wie können wir den Sachverhalt verändern. Und auf der anderen Seite wurde es halt relativ schnell persönlich, obwohl wir uns eigentlich persönlich nicht so gut kannten. Also ist das ein super wichtiger Aspekt und kann halt auch Firmen quasi erfolgreich machen oder eben nicht.
Jan: Ja, achtet drauf. Das ist eine kleine Ehe, die man da eingeht.
Alexander: Ja, das ist eine große Ehe, die man da eingeht. Definitiv. Also man macht relativ viel miteinander.
Jan: Vielen, vielen Dank für diese ehrlichen Einsichten. Vielen Dank für die ehrliche Geschichte und auch fürs Teilen deiner Key-Learnings. Und super cool zu sehen, dass du jetzt hier überhaupt nicht sitzt, weil ich finde, das ist ja gerade in so Gründungsgeschichten. Man sagt der deutschen Kultur, der du ja gerade nicht bist, aber gehen wir gleich drauf ein. Ja, auch manchmal nach, dass man nicht risikofreudig genug ist. Und ich finde deine Story und deine Haltung dazu ist ein super cooles Beispiel dafür zu sehen, wie man einfach in so eine Gründung reinlaufen kann. Und auch ja, dann war es halt nicht der Riesen-Exit, aber sicherlich total prägend und total lehrreich. Und es ist cool zu sehen. Danke fürs Teilen.
Alexander: Sehr gerne. Ich glaube, man macht das oder man sollte das auch nicht machen für einen Exit oder für ich werde jetzt reich, weil wenn man quasi mit dem Mindset rangeht, dann wird es schwierig, weil dann zieht man für sich selber auch nicht raus und dann setzt man die Schwerpunkte auch an ganz falschen Stellen meiner Meinung nach. Darum, es war kein Exit, aber für mich war es das irgendwie schon, weil ich so viel davon mitnehme. Genau, ist vielleicht auch nochmal ein Key-Learner.
Jan: Ja, kann ich zu 1000% unterschreiben, weil ich habe viel in Start-ups gearbeitet, ich habe viele Gründerinnen und Gründer kennengelernt. Diejenigen, die es fürs Geld machen, sind darin deutlich unglücklicher, offensichtlich.
Alexander: Absolut, genau.
Jan: Super, dann starten wir in die schnellen Schlussfragen. Bist du bereit?
Alexander: Ja.
Jan: Was kann die spanische Product Culture, was die Deutsche nicht kann?
Alexander: Boah, da habe ich keine Antwort. Das weiß ich gar nicht, weil ich nicht so in der spanischen Product Culture drin bin. Weil es ist sehr, sehr international hier.
Jan: Also das... Okay. Ja, aber ist ja auch eine Antwort. Also alles so international, da gibt es gar nicht mehr so die harten Unterschiede.
Alexander: Ja, man arbeitet meistens auch von hier aus in Firmen, wo halt hauptsächlich Deutsche, Franzosen, Briten, alles gemischt, also von dem her.
Jan: Cool, dann spare ich mir auch die umgekehrte Frage, was die Deutsche kann und die Spanische nicht. Was glaubst du, wie sich Produktmanagement in den nächsten fünf Jahren verändern wird?
Alexander: Also ich hoffe, dass wir noch viel stärker quasi in die Richtung gezerrt werden, dass man auch auf Financial Impact und so schauen sollte. Dass zum einen, weil immer noch sehr viel gebaut wird, dass einfach kein Impact generiert. Und zum anderen, glaube ich, werden die Teams kleiner, also viel weniger PMs. Ich glaube nicht mehr, dass du für fünf Leute einen PM brauchst, sondern PMs sollten einfach zusammen mit Teamleads viel stärker quasi den Business Case mit reinbringen und dann Design und Tech ab da übernehmen. Also ich hoffe, dass die die Schwerpunkte von Produktleuten wieder eher Richtung dem gehen, wo es vielleicht am Anfang mal war.
Jan: Alright, kann ich mir auch gut vorstellen. Und welches Produkt, digital oder physisch, hat dich zuletzt so richtig begeistert?
Alexander: Ich nutze eine Sprachen-App, die heißt Speak, und die hilft mir, Spanisch zu lernen. Und die begeistert mich total in dem Sinne, weil die nutzen komplett AI, um Antworten zu analysieren. Und man kann wirklich einen Tutor damit ersetzen. Das finde ich schon echt mega gut, wie das mittlerweile läuft und wie die das umgesetzt haben.
Jan: Das ist mega spannend. Ich bin ja Babbeljünger. Ich werde Speak mal eine Chance geben.
Alexander: Ja, probier es mal aus.
Jan: Welcher private Bereich deines Lebens hat sich durch deine Arbeit am stärksten beeinflussen lassen?
Alexander: Die Wochenenden der letzten vier Jahre. Also, nachdem man in einem Start-up gearbeitet hat und das jetzt im Moment gerade nicht mehr tut, sind die Wochenenden ganz komisch, weil früher war es halt so, man hat definitiv ein paar Stunden, Samstag und Sonntag, was gemacht. Die Zeit habe ich jetzt wieder. Also, das hat sich zum Positiven verändert erst mal.
Jan: Das ist auch was wert. Die nächste Frage habe ich vielen Leuten gestellt, eigentlich allen. Bei dir bin ich aber besonders gespannt wegen der PM Library. Was ist das beste Fachbuch, das du je gelesen hast?
Alexander: Good Strategy, Bad Strategy. Okay. Und das witzige ist, man muss das Buch nicht lesen, sondern man kann auch einfach nur die Zusammenfassung über den Kern lesen. Aber egal welches Problem, ich wende quasi das Wissen aus dem Buch damit an, also dass man zuerst eine Diagnose macht, dann Guiding Policy und dann Coherent Action. Das hat sich so ein bisschen in meinem Kopf festgesetzt und es hilft sehr stark, Dinge zu strukturieren. Also dieses Buch ist schon mega gut.
Jan: Und welchen Ratschlag hast du für Leute, die jetzt ein, zwei Jahre in ihrer Karriere sind?
Alexander: Produktleute oder allgemein.
Jan: Produktleute.
Alexander: Produktleute. Ich glaube am wichtigsten in den nächsten Jahren wird wirklich, dass man verschiedene Dinge machen kann als Produktperson. Also, dass ich, ich muss nicht unbedingt eine API selber schreiben können. Aber ich muss wissen, wie sie funktioniert. Und ich glaube mit dem ganzen AI-Thema ist es mittlerweile so einfach, sich neue Dinge anzueignen. Man braucht nicht mehr neben dem Entwickler sitzen, der einem das dann erklärt, wie eine API funktioniert. Also, ich glaube, diese Curiosity einfach bis ins Extreme zu treiben. Also, als PM ganz klar alles irgendwo aufsaugen. Was passiert im Unternehmen? Was passiert am Markt? Wie sind meine Nutzer? Und nicht so die Scheuklappen zu haben, die viele dann doch noch haben. Und einfach auch die Personen werden, die wie so ein Schwamm einfach alles aufsaugt.
Jan: Cool. Sehr in Spirit eigentlich mit deinem Start in die ganze Produktgeschichte, wo du damals schon ein gutes Grundverständnis für alle Themen hattest.
Alexander: Genau. Okay.
Jan: Und was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
Alexander: Boah, die Fragen sind recht tiefgründig. Es hat überhaupt nichts mit Tech zu tun und nichts mit Leadership. Aber wahrscheinlich der beste Ratschlag, den ich jemals gekriegt habe damals, war von einem Trainer im Handballtraining, der... Da war ich vielleicht zwölf oder so, keine Ahnung. Aber er hat mir beigebracht, wie ich besser und schneller laufen kann, indem ich mich richtig reinhänge und witzig... Also nicht direkt aufricht, sondern wirklich erst versuche, Tempo aufzunehmen. Und ich habe den Ratschlag irgendwie so ein bisschen mitgenommen in mein ganzes Leben, dass man halt sich nicht komplett in irgendwas stürzt, bevor man überhaupt sieht, wo man hin will. Und das war vielleicht so im Nachhinein, und ich habe noch nie so darüber nachgedacht, aber so im Nachhinein war das vielleicht so der beste Ratschlag, dass man halt erst mal schaut, okay, was ist das denn eigentlich? Was ist denn die Opportunity? Und dann Vollgas gibt.
Jan: Super cool. Und dann kommen wir auch zur letzten Frage. Und die ist, was willst du noch loswerden zum Abschluss, obwohl ich dir bisher keine Frage dazu gestellt habe?
Alexander: Das ist eine sehr gute Frage. Ich hoffe, als Produktmanagementindustrie und Teil davon, und ein relativ lauter Teil davon, dass wir als PMs das wieder mehr hinkriegen, wirklich die Stimme von Nutzern zu sein und eher wieder wegkommen von diesem Projektmanagement-Gedanken, wo irgendwas von Leadership quasi nach unten weitergereicht wird und wir eigentlich nur dafür da sind, das auszuführen. Und gerade in den hunderten Gesprächen, die ich geführt habe, war das einfach immer noch sehr, sehr, sehr stark, was viele erleben. Und die wissen nicht so wirklich, wie sie da rauskommen. Darum hoffe ich, dass wir das als Industrie vielleicht noch stärker wieder hinkriegen und zu sagen, hey, ich habe das Business verstanden, hey, ich weiß genau, was der Nutzer macht. Und um das zu tun, ist es vielleicht auch nicht so ratsam, jede paar Jahre relativ oft die Firmen zu wechseln, was ja doch viele tun, weil man gar nie sich wirklich in einem Thema so tief einarbeiten kann und die Nutzer wirklich versteht. Und ich glaube, da müssen wir, glaube ich, einiges wieder an Hausaufgaben machen, um dahin zu kommen.
Jan: Spannender Abschluss. Vielen Dank für dieses Gespräch, Alex. Das hat mir sehr viel Spaß gemacht.
Alexander: Vielen Dank von meiner Seite auch, das Ganze nochmal aufzuarbeiten.
Jan: Kleine Session hier. Damit sind wir am Ende dieser Folge. Vielen Dank nochmal an Alex für das Erzählen deiner Geschichte. Ebenfalls danke ich Tim Nippert für das Audioengineering dieser Folge. Wie immer eine kurze Schlussbemerkung. Ich mache freiberufliche Produktarbeit und biete Product-Management-Coaching an. Wenn das für euch spannend sein kann, meldet euch gerne via LinkedIn oder unter jan@produktkraft.com Macht's gut.