Wie retten wir das gute Internet vor den Milliardären und Tech-Bros? Petra Wille zu Gast (Autorin von Strong Product People, Founder @ Product at Heart, Product Leadership Coach)
Ein Gespräch über Haltung, Ethik und Moral in der Arbeit an digitalen Produkten in mehr als wilden Zeiten
Folge zehn des PRODUKTKRAFT Podcasts. Dieses Mal spreche ich mit Petra Wille, und es wird politisch, denn wir haben das Gefühl, dass wir uns in stürmischen Zeiten befinden: Als wir in den frühen 2000er Jahren anfingen, im und am digitalen Raum zu arbeiten, ahnten wir zwar schon, dass digitale Produkte disruptive Kraft haben würden. Gleichzeitig sahen wir aber auch ihr großes demokratisierendes und emanzipierendes Potenzial. Heute, 25 Jahre später, steht die aktuelle Führung der größten Tech-Konzerne gemeinsam mit Donald Trump zur Amtseinführung auf der Bühne, während andere Milliardäre wie Peter Thiel aktiv eine antidemokratische und rechtslibertäre Agenda vorantreiben. Der Idealismus von einst ist also ins Gegenteil umgeschlagen.
Was bedeutet das für unsere digitale Tech-Arbeit? Was kann jeder von uns tun, um diesem zunehmend autokratischen Zeitgeist entgegenzutreten? Was kann ich als Individuum tun? Und welche Rolle spielt die ungleiche Verteilung von Vermögen dabei?
Um diese Fragen zu beantworten, haben wir beide unsere Produktmanagement-Komfortzone etwas verlassen. Wir finden jedoch, dass es wichtig ist, sich zu fragen, was wir da eigentlich bauen und in welchem Umfeld wir das tun. Ob uns diese Reflexion gelungen ist, hört ihr im Podcast.
Product Support Needed?
Du brauchst freiberufliche Hilfe im Produktmanagement? Egal ob Coaching, operativer Support, interimistische Product Leadership oder Consulting: Melde Dich gerne unverbindlich unter jan@produktkraft.com bei mir und wir besprechen, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte.
Credits
Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/ - http://www.produktkraft.com
Gast: Petra Wille - https://www.linkedin.com/in/petra-wille-b8b1329/ - https://www.petra-wille.com
Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/ - https://www.timnippert.com/
Links
https://www.strongproductpeople.com/
https://www.svpg.com/books/inspired-how-to-create-tech-products-customers-love-2nd-edition/
https://www.nytimes.com/2025/01/21/business/dealbook/billionaires-trump-zuckerberg-bezos-musk.html
https://www.youtube.com/watch?v=jT5rRh9AZf4
https://de.wikipedia.org/wiki/Cambridge_Analytica
https://cwodtke.medium.com/i-love-generative-ai-and-hate-the-companies-building-it-3fb120e512ac
https://www.nachrichtenleicht.de/csd-berlin-bundestag-regenbogen-flagge-kloeckner-merz-100.html
https://www.juliezhuo.com/book/manager.html
https://press.stripe.com/scaling-people
https://www.mindtheproduct.com/producttank/
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/162320/umfrage/die-reichsten-deutschen/
https://www.piper.de/buecher/crazy-rich-isbn-978-3-8270-1512-9
https://www.youtube.com/garyseconomics
https://sifted.eu/articles/docusign-threatens-legal-action-against-copycat-app-built-with-lovable
https://en.wikipedia.org/wiki/Gini_coefficient
https://www.gut-leben-in-deutschland.de/indikatoren/einkommen/gini-koeffizient-vermoegen/
Transkript
Jan: Moin und herzlich willkommen. Du hörst den Produktkraft Podcast, in dem ich, Jan Hoppe, mit verschiedenen Gästen über die vielen Aspekte des digitalen Produktmanagements der DACH-Region spreche. Heute spreche ich mit Petra Wille. Petra braucht für die Zielgruppe dieses Podcast-Formats eigentlich kaum eine Vorstellung, denn sie ist eine der wichtigsten deutschen Stimmen im Bereich Produktmanagement. Einerseits hat sie mit ihrem internationalen Erfolgsbuch STRONG PRODUCT PEOPLE eine griffige und tiefgreifende Leitschnur für gute Produktleadership geschaffen. Andererseits hat sie als Kuratorin für die Mind the Product Engage Konferenz sowie als Gründerin der fantastischen Product at Heart Konferenz einen breiten Fußabdruck in der digitalen Produktmanagementszene hinterlassen. Bei so viel Engagement für die Community ist es fast überraschend, dass Petra nebenbei auch noch die Zeit gefunden hat, bereits seit 12 Jahren Coaching im Bereich von Produktmanagement zu machen und damit zu einer der ersten unserer Art in Europa gehört. Seid gespannt, was Petra zu unserem heutigen Themenschwerpunkt zu sagen hat, basierend auf ihren vielfältigen Einblicken sowohl in die Gedankenwelt führender Product-Thought-Leader als auch unzähliger operativer Product People. In diesen politisch turbulenten Zeiten werden wir darüber sprechen, wie Gewissen, Haltung, Moral und eine gute Ethik in der Produktarbeit möglich sind. Los geht's! Moin, Petra! Freut mich total, dich hier zu haben.
Petra: Ja, the pleasure is all mine.
Jan: Sehr gut. Lass uns doch direkt mal reinsteigen. Wie bist du ursprünglich eigentlich mal im Produktmanagement gelandet?
Vom Code zur Coaching-Pionierin: Petra Willes Weg ins Produktmanagement
Petra: Uh, das ist immer... Da muss man immer ganz weit zurückspulen quasi. Zufällig so ein bisschen. Ich hab ja eher einen IT-Hintergrund. Also ich hab Informationstechnik studiert und hab dann vorübergehend mein Geld mit Softwareentwicklung verdient.
Jan: Kann man machen.
Petra: Ja, war back in the days. Genau, kann man mal machen. Bei mir einfach Computer haben mich wahnsinnig interessiert. Es ging irgendwie so, weiß ich nicht, mit. Meine Eltern hatten eine Druckerei. Das heißt, da stand immer irgendwo ein Mac. Dann stand irgendwann da auch irgendwo ein 386er. Dann habe ich auf dem bisschen rumgespielt. Und dann gab es IT, AGs in der Schule. Also das hat irgendwie nicht mehr aufgehört. Ich war einfach ein Computerkiddy, früh auch schon. Und deswegen bin ich dann über die Entwicklerspur eingestiegen. Und dann war aber relativ, also ich würde sagen, so nach ein Jahr und der Job ging das so los, dass die Kollegen mich immer so ein bisschen rausgeschubst haben und gesagt, dann kannst du nicht mit den Kunden sprechen. Du kannst immer so gut mit den Kunden sprechen. Bring doch mal die Requirements zurück zu uns. Und dann habe ich halt angefangen, immer mehr mit den Kunden zu sprechen.
Jan: Das heißt, die Sprache war aber schon noch, was sind denn unsere Requirements? Bringen sie uns einmal her.
Petra: Ja, ich weiß noch nicht mal, ob es da schon Requirements hieß. Also im weiteren Verlauf bin ich dann irgendwann über Requirements Engineering und UML-Diagramme und so Kram gestolpert. Aber am Anfang war das einfach, ich habe ja bei Hubert Burda Media damals gearbeitet. Und es war sehr viel interne Softwareentwicklung für diese ganzen Hefte, die einfach gedruckt wurden. Und da musste man dann so Rückläufe auffassen an System, Logistik, Plan, irgendwie solche Dinge. Und ein Projekt war zum Beispiel, wo da habe ich dann zum ersten Mal viel mit den KundInnen gesprochen, war der sogenannte Heftanstrich. Da ging es darum, in diesen unglaublich schundigen Schundblättern, Freizeitrevue und so, zu berechnen, wie die Fotografen und Fotografin Honorare sein sollten. Und dazu wurde die Bildgröße gemessen im gedruckten Heft und dann hat der Fotograf oder die Fotografin dafür eine Gutschrift bekommen. Und das sollte dann plötzlich, also wir reden vom Jahr 2004, also schon ein bisschen her, die sollten dann automatisch halt diese Gutschriften bekommen. Das war alles damals technisch nicht trivial herzustellen. Und da musste man halt ziemlich viel drüber nachdenken, wie bauen wir das eigentlich überhaupt. Und das war so das erste Projekt, wo ich wirklich dann nicht mehr mitgecodet habe, sondern eigentlich nur noch Spezifikationen geschrieben habe und wirklich auch in der Redaktion saß. Weil vorher haben das Leute mit einem Lineal gemacht. Also da saßen Menschen, die haben im Lineal gemessen, wie groß sind die Bilder und haben dann diese Gutschriften erstellt. Das war auch der erste Case, wo mir klar wurde, oh krass, wir rationalisieren deren Jobs weg. Also das ist auch auf jeden Fall so ein Moment gewesen, wo ich dachte, was mache ich hier eigentlich und ist es überhaupt okay, was wir hier machen? Genau, und dann von da aus, und das hieß damals aber noch Projektleitung. Also wir hatten jetzt Produktmanagement, war damals jetzt nicht der Titel dafür. Es hieß auch niemand, also wir hatten Visual Designer, aber es gab jetzt auch keinen Service Designer. Es war alles überhaupt keine Wörter, die wir benutzt haben. Ich war Projektleiterin dann irgendwie und die Projektleiter haben halt mit den Kundinnen gesprochen. Genau, und das war so mein Schritt raus aus der Entwicklung und rein in was ich jetzt, heute, es war echt schon Produktmanagement und den Titel habe ich dann aber eigentlich erst bei Xing bekommen, Jahre später, als ich mich dann bei Xing beworben hat. Wir schreiben jetzt das Jahr 2007 oder 2008 irgendwie so, als ich bei Xing angefangen habe, damals eine wahnsinnig kleine Firma, zwar börsennotiert, aber kleine Firma in Hamburg und genau, und da hieß es dann relativ schnell die Rolle Produktmanagerinnen. Da hatten wir sehr viel eBay-Chefs, also die Chefs damals waren eigentlich durchgängig von eBay rüber gewechselt zu Xing. Und die hatten natürlich aus Amerika quasi schon den Titel Produktmanagement mitgebracht. Und so habe ich dann den Titel, die Arbeit habe ich schon ein bisschen länger gemacht, den Titel habe ich dann erst bekommen. Und das war auch dann mein Anfang in, ah, okay, es gibt da so ein Typ, der ist Marty Kagan, und der kommt jetzt hier mal auf eine Schulung vorbei und so.
Jan: Er erklärt uns, wie das hier funktioniert.
Petra: Er erklärt uns, wie das hier funktioniert. Und der hatte ja zu dem Zeitpunkt auch wirklich schon viel Produktmanagement gemacht. Also der hatte ja sehr früh Browser, Produktmanagement gemacht für Netscape 3.75, glaube ich, was ich als Baby in der Schule noch benutzt habe quasi. Und da hat der schon Produktmanagement gemacht auf jeden Fall. Ja, also so war so ein bisschen die Reise ins Produktmanagement.
Jan: Ja, ja cool, kommt ja richtig aus so einem Hands-on-Hacker-Spirit.
Petra: Völlig.
Jan: Irgendwie dann einmal da ganz quer rein.
Petra: Genau.
Jan: Sehr cool. Und dann hast du dich ja aber schon zu einer Zeit, wir haben es gerade angesprochen, der Begriff Produktmanagement war kaum etabliert.
Petra: Hier in Deutschland, ja.
Jan: Hier in Deutschland, richtig. Gut, dass du es nochmal dazu sagst. Du hast dich dann aber sehr kurz danach eigentlich auch schon selbstständig gemacht und bist Product- und Product-Leadership-Coach, Shin-Coach geworden. Kann man den Begriff gendern?
Petra: Ja, ich glaube, ich gendere den manchmal, aber im Deutschen ist es auch wirklich schwierig.
Jan: Ja, der fühlt sich so oder so. Du hast angefangen, Leute zu beraten und zu trainieren und alles, was unter dem Umbrella-Term-Coaching so fällt, zu machen. Was hat dich denn damals bewegt in einer Zeit, wo diese Rolle hierzulande eigentlich noch gar nicht etabliert ist, das ganze Fach noch gar nicht so etabliert ist, diesen Schritt zu gehen?
Petra: Ja, das war eine ganz persönliche, also es war eine sehr unstrategisch, unsystemische Entscheidung. Es war eine sehr persönliche Entscheidung. Also ich habe bei Xing dann halt individual contributor IC-mäßig verschiedene Dinge verantwortet und verschiedene Produkte gemacht. Und da war ja auch wirklich, also Martin Keggen war ja auch wirklich vor viereinhalb Jahren Product Coach bei Xing. Also wir haben sehr first hand mitbekommen, wie er die Firma umgestaltet hat, wie so eine Art Product Operating Model installiert wurde und wie wir dann auch viel freier aufspielen konnte, sag ich jetzt mal. Also wir haben auch ganz klassisch mit Business Owner, Product Owner, Product Manager und so gestartet. Dann hat Martin da natürlich drauf geguckt und gesagt, na na, das haben wir überhaupt nicht. Und dann gab es mehr Verantwortung für die Produktleute und mit mehr Verantwortung kam wirklich aber auch ein sehr großer Freiheitsgrad von ah krass, wenn ich das jetzt alles mit dem Team entscheiden kann und muss, dann gehen aber Sachen auch viel schneller. Also es hat schon auch echt zu einer Entlastung geführt damals, zu einem kleineren Teams, weniger System, weniger Prozess drumrum. Und das haben wir halt ja immer First-Hand mitgebaut und miterlebt. Genau, ich war dann da länger in so einer Produktmanagement, dann Senior-Product-Management-Rolle und bin dann da irgendwann so ein bisschen rausgewachsen und wollte eine Führungsrolle übernehmen. Da gab es gerade keine passende Stelle. Und dann habe ich bei einem Start-up angefangen als Head of Product und habe das noch mal eine Weile gemacht. Und am Ende dieser wilden Reise habe ich viel gelernt über, was eigentlich InvestorInnen wollen und was für Gespräche man dann mit zum Board hat. Und war dann da auch in der Geschäftsführung mit drin und so. Auch viel noch mal gelernt, über was eigentlich zu tun ist, wenn man wirklich ultimativ ja dann verantwortlich ist für die Leute und ihre Gehälter. Im Produktmanagement dieses Letteral Leadership, ja, das haben wir immer alles, aber es ist einfach noch mal was anderes, wenn man wirklich zuständig ist. Und am Ende dessen war ich aber einfach so ein bisschen, ah krass, ich habe jetzt so viel gelernt und es gibt so wenig Ressourcen, wo ich mir das alles mal anlesen könnte, weil es gab ja auch nicht so wahnsinnig viele Bücher, es gab keine Konferenzen, wo man, also mein Product ging dann so langsam los und so. Es gab den einen oder anderen Product, wo man hinkonnte, davon hatte ich schon zum Teil gehört, aber es gab nicht so viel Community. Und ich habe halt wirklich unsere Xing interne Community of Practice als wahnsinnig hilfreich. Also ich habe alles von ultraschlauen KollegInnen, die wahnsinnig mutig Sachen ausprobiert haben gelernt. So muss man es einfach sagen. Und dann habe ich auf jeden Fall diesen Need gesehen von, also Discovery war ja das erste, was ich gemacht habe selbstständig, anderen Firmen geholfen, um das mit der Discovery irgendwie besser hinzubekommen. Weil da gab es einfach auch wenig Tools dafür. Also es ging alles wahnsinnig lang. AB-Tests zu bauen war halt echt ein AB-Test zu programmieren. Es gab keine Tools, die haben geholfen, ab AB-Tests zu machen. Es war wirklich alles halt, man hat es doppelt gebaut. Dann war es sau kompliziert, das auszusteuern und auszuwerten. Und genau, wir hatten das Backsing halt einfach wirklich schon ganz gut geübt. Und das wollte ich einfach so ein bisschen teilen. Und ich wollte ganz persönlich nicht mehr in einer Festanstellung sein. Also das war einfach ein ganz großer Antrieb, weil ich dachte, ey, das mit diesem Work-Life-Balance, das muss doch nochmal anders funktionieren. Weil ich war durchaus auch einer der Produktmanager, die 70 Stunden die Woche gearbeitet haben. Ich fand es nicht gut. Genau, und deswegen dachte ich dann so, okay, wie kann ich das beides unter einen Hut bekommen? Und dachte dann, ich probiere es mal frei. Und probiere mal frei Leadership-Sachen, weil ich habe immer wieder in Deutschland, Leute gehen ein Jahr in Elternzeit, auch Führungskräfte gehen ein Jahr in Elternzeit. Und dann war es einfach schwierig, jemanden zu finden, der die Produktteams übernimmt. Und das habe ich dann übernommen mit so einem ganz starken Discovery-Focus am Anfang. Also ich glaube, und ich habe mir die Titel, lustigerweise hat ehrlich gesagt, so ungern ich das zugeben, aber Marti hat sich immer meine Titel ausgedacht. Weil ich habe immer irgendwas angeboten den Kunden, die haben das dann auch immer gekauft. Und immer, wenn Marti neues Buch geschrieben hat, weil so, willst du da mit einem Quote rein? Ich so, ja, okay, ich gehe da mit einem Quote rein. Wenn es sein muss. Genau, dann mussten wir immer, in der haben wir so, was ist denn gerade dein Titel? Und ich war dann immer so, ja, ich mache halt Consulting. Und dann im ersten Buch hat er, glaube ich, dann Product Discovery Coach geschrieben. Und im zweiten hat er dann, glaube ich, Product Leadership Wheel geschrieben. Und dann dachte ich so, ja, okay, dann mach ich das. Genau, und das hat dann immer ganz gut gepasst, zu dem, was ich auch wirklich gemacht habe. Also erst war die große Emphasie auf Discovery. Dann war die große Emphasie auf Leadership, aber sehr. Und ich meine, jeder, der meine Bücher kennt, weiß es immer auf diesem People Development Aspekt. Weil der war mir auch wichtig, der lag mir immer gut. Leuten helfen, den Job besser zu machen. Weniger stressig zu machen, war mir auch mal wichtig. Genau, und das ist so ein bisschen das, wo ich dann dachte, ja, ich mach das jetzt frei. Ich mach das jetzt frei. Ich mach das. Und die Produktrolle, also mir hat sehr viel Rückhalt gegeben, weil ich immer schon relativ gut angebunden war in der eher globalen Produktszene und da war das ja gar nicht so neu. Da war ich ja nur irgendeine von vielen, die das jetzt frei macht. Klar, in Deutschland gab es davon jetzt halt super wenig Leute am Anfang. Ich bin auch echt froh, dass wir jetzt ein bisschen mehr sind. Aber es war, ja, also für mich wirkte das gar nicht so exotisch, wie du jetzt zum Beispiel sagst, hä, aber du hast das gemacht zu einer Zeitpunkt, wo das hier kaum bekannt war. Ich glaube, da habe ich total naiv bis so gar nicht gesehen.
Jan: Ja. Ja, aber du warst tatsächlich, klar, du hast es damals nicht so gesehen, aber ich würde mal schon sagen, es war so.
Petra: Ja, ja, es war so.
Jan: Also ich erinnere mich nur von ein paar Tagen, weil diese Coaching the Coaches Veranstaltung mit Marti Kagan hier in Hamburg, und da hat er ja auch dich mehrfach herausgetan, als für eine Weile warst du die einzige Person in Europa, die er auf dem Schirm hatte. Und das hat dir natürlich, oder was heißt natürlich, im Rückblick scheint es ja genau der richtige Move gewesen zu sein. Denn ich würde sagen, du bist jetzt ganz schön stark etabliert in der Rolle.
Petra: Ja, aber, also das ist zum Beispiel auch was, ich hätte es auch beinahe nicht gemacht, weil geilerweise auch wieder ein Abendessen mit Marti, wo er gemeint hat, hä, aber dieses Interims, Leadership, das ist kein Ding, Petra, wer soll denn das buchen? Also ich war sehr kurz davor, den Sprung dann nicht zu machen, weil ich dachte, okay, wenn Marti gegen das für eine dumme Idee hält, ist vielleicht eine dumme Idee. Und dann war ich aber irgendwie so, nee, ich glaube, das klappt. Ich glaube, das klappt. Und im Nachhinein haben wir das dann auch nochmal reflektiert, Jahre später. Also ich habe ihm das dann nämlich nochmal gesagt, dass übrigens sein Wort schon auch immer ziemlich Impact hat und ich beinahe das nicht getan hätte. Und wir haben dann nochmal reflektiert, warum es eigentlich funktioniert hat und warum er eigentlich dachte, dass es nicht funktioniert. Und das ist was Kulturelles. Weil in Amerika hat niemand zwölf Monate Elternzeit. Keine Führungskraft ist länger weg als zwei Wochen, wenn man mal das Bein gebrochen hat oder so. Aber auch selbst anarbeiten ja die Leute. Wir wissen da schnell wieder. Aber hier ist das so ja nicht. Also das war einfach ein guter Moment, wo ich dachte, ja, aber ich glaube, das funktioniert. Und es hat halt funktioniert, weil ich hier den Markt kannte. Und weil ich einfach wusste, die Leute gehen länger in Elternzeit, die sind auch mal krank und die brauchen interimistisch einfach Hilfe. Und da habe ich einfach stark darauf vertraut. Sonst hätte ich es vielleicht auch nicht gemacht. Also es ist immer mal wieder so ein Hin und Her mit dieser Entscheidung auch gewesen am Anfang.
Jan: Ja, also von außen sieht es auf jeden Fall nach genau der richtigen Entscheidung aus. Weil, wie gesagt...
Petra: Das mit der Work-Life-Balance funktioniert auch besser.
Jan: Das kann ich mir vorstellen. Genau. Ich meine, du bist jetzt zwölf Jahre dabei. Ich würde sagen, mit Strong Product People hast du auf jeden Fall ein international sehr einflussreiches Buch geschrieben. Eines, das mir auch in einem Moment in meiner Produktentwicklung auch mal total geholfen hat.
Petra: Hätte das immer schön zu hören.
Jan: Schön. Und ich glaube, wenn wir jetzt nach Europa und nach Deutschland blicken, hast du dich ja schon erfolgreicher als eine der wichtigen Stimmen im Produktmanagement hier etabliert.
Petra: Ja, also das nehme ich natürlich auch so wahr. Das liegt einfach viel immer an diesem, ich will halt maximal hilfreich sein. Und deswegen versuche ich natürlich auch immer maximal zu gucken, dass alle Leute irgendwie teilen haben können an dem, was ich weiß. Und dann liebe ich einfach auch Menschen. Also daran liegt es halt auch, ich gehe halt gern zu einem Produkt-Tank oder ich bin halt gern auf einer Produktkonferenz und plauder dann halt auch gern mit Leuten. Und halt auch gern mit Menschen Kontakt. So ich glaube, es hat wahnsinnig viel, wenn man in dieser Selbstständigkeit ist, hat einfach mit dem Netzwerk auch zu tun, dass man so hat und aufbaut und hält. Also du wirst es wahrscheinlich auch wissen, weil die die Kundenaufträge kommen jetzt nicht kalt über irgendwelche LinkedIn Seiten, kann ich schon mal sagen.
Jan: Selten, ja.
Petra: Sondern das ist bei dir wahrscheinlich auch so, ne?
Jan: Ebenso, genau.
Petra: Ja, genau. Also das kommt immer über Ex-Kollegen am Anfang viel, die einfach einen kennen, die die eigene Arbeitsweise und Haltung kennen. Ich glaube, es ist auch immer so ein Haltungsthema. Und dann jetzt kommt bei mir das meiste über ehemalige Kundinnen, ehrlich gesagt, die halt mit meiner Arbeit zufrieden waren. Und dann auch Jahre später, also da sind oft Jahre dazwischen, die sind dann schon drei Stationen weiter und denken dann so, ah, warte mal, ich brauche hier Hilfe, ich kann es nicht selber machen, wen rufe ich an? Genau, also deswegen. Daher kommt so diese Etabliertheit, glaube ich, aus diesem einerseits helfen wollen und materialständig ins Internet tröten und auf der anderen Seite dann halt zufriedene Kunden hinterlassen. Bestimmt auch hier und da unzufriedene Kunden, das gehört wahrscheinlich auch dazu. Aber ja, einfach auch viele, die einen dann wieder anrufen. So genau, darüber kommt das über die Jahre.
Jan: Ja, das ist ja vielleicht fast eine ganz gute Brücke. Du hast das Stichwort Haltung gerade angesprochen. Wir wollen ja heute den Nimbus rund um. Was passiert eigentlich gerade in Tech? In welche Richtung entwickelt sich das Internet? In welche Richtung entwickelt sich das digitale Business? Aber auch die Frage, wie kann ich individuell Haltung wahren? Wie kann ich eigentlich ethisch als Produktperson arbeiten? Und in welcher Arbeitsumgebung wollen wir eigentlich arbeiten? Das ist der Nimbus, den wir heute besprechen wollen. Wo du gerade deine Motivation angesprochen hast, die ich möchte gerne Menschen helfen. Bei mir ist es zum Beispiel auch viel, ich möchte selbst irgendwie gerne dazulernen. Das teilen ja offensichtlich nicht alle Lieder in Tech, die wir aktuell so haben.
Petra: Leider nein.
Jan: Insofern wollen wir ins Thema einspringen.
Petra: Ja, sehr gerne. Als Jan das vorgeschlagen hat, habe ich Erdjagd gesagt, wollen wir uns dieses Thema annehmen. Ich habe gesagt, das ist deutlich außerhalb meiner Komfortzone, ich habe Meinungen. Ich fand es total spannend zu hören, was du jetzt auch nochmal ausgräbst zu dem Thema. Deswegen lass uns reinspringen, ich bin gespannt.
Jan: Ja, cool, dann lass uns doch vielleicht erst mal damit beginnen, warum das Thema überhaupt gerade so aktuell ist. Ich meine, vielen Leuten wird es präsent sein, aber so ein Präsident Trump hat seine Inauguration. Und wer steht da auf der Bühne? Da sehen wir Elon Musk, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Tim Cook, Sunday Pichai, Sergey Brin stehen da alle in Ruhe nebeneinander. Sam Altman auch. Geben sich, ja ich weiß nicht, wenn man ihnen in die Augen guckt, sehen manche glücklicher aus als andere.
Petra: Indeed.
Jan: Aber sie sind auf jeden Fall alle da. Und es ist irgendwie eine Phase, in der so eine Milliardärsklasse auf einmal mit Politik verschmilzt. Und das sind alles große Tech-Unternehmer und das ist alles ein Spirit, den wir ursprünglich mal im Internet anders kennengelernt haben. Was geht dir denn bei dem Thema so durch den Kopf?
Tech-Bros, Milliardäre und der Verlust eines Ideals: Was im digitalen Raum gerade schiefläuft
Petra: Ja, also das... Ich hatte auch einen sehr schlechten Januar, muss ich sagen. Also mir ging es ehrlich gesagt schon vor dieser Inauguration schlecht. In dem Moment, wo glaube ich das unglaublich ekelhafte Mark Zuckerberg-Video von es gibt jetzt keine sinnvolle Contentmoderation mehr auf den Meta-Plattformen rauskam. Das war eigentlich schon der Tag, wo mir der Kragen platzte. Und also innerlich, wo ich dachte, es ist so ein Verrat an all dem, was ich im Internet immer verstanden habe. Also wie gesagt, ich bin quasi immer schon so ein bisschen so ein Geekkiddy gewesen. Und ich bin auch nicht umsonst immer schon Mitglied im Chaos Computer Club, for a reason. Weil mir einfach dieses demokratisierende Element von Internet und Zugänglichkeit, mehr Zugang zur Information, aber ja auch durch dieses user-generated-Content breitere Stimmen, vielfältigere Stimmen im Internet hören, gehört werden lassen und so weiter und so fort. Das war mir einfach irgendwie immer wichtig. Und mir ist es natürlich auch schon sehr lange, gleich vor 100 Jahren, einen Artikel geschrieben, als dieser Cambridge Analytica Skandal war. Und auch Tristan, was war sein letzter Name? Harris, glaube ich. Damals Time Well Spent war so ein TED-Talk, der sehr mit mir resoniert hat. Und ich habe damals schon auch auf Produkt bezogen dazu geschrieben und so weiter und so fort. Weil das damals sehr verlangsamt nur in die deutsche Medienwelt, also das wurde ja dann alles irgendwann besprochen. Aber dieser Skandal ist wirklich langsam hierüber gerollt auch, wo ich damals dachte, what the heck? Das ist doch so krass schlimm. Warum regt sich keiner darüber auf? Also ja, ich arbeite mich ehrlich gesagt privat schon ein bisschen länger an diesen ganzen Themen ab. Ich schreibe auch immer dann dazu wieder was ins Internet, weil ich irgendwie auch denke, zumindest Haltung beziehen und zeigen. Ich versuchte aber auch immer hilfreich zu sein und zu denken, okay, was ist eigentlich der Twist, wie wir hier noch irgendwie was Gutes draus machen können, was mir zuviel ins Schwerfeld, ehrlich gesagt. Aber ja, also der Januar war wirklich schwierig. Also dann auch noch diese Inauguration zu sehen und wirklich zu denken, was ist hier eigentlich los, diesem totalen Zerfall von Twitter zuzugucken. Twitter war wirklich auch eine wichtige Plattform für mich so in meinem Leben. Hab da schon lange keinen Account mehr, aber dennoch. Ja, es ist auf jeden Fall, es sind schwierige Zeiten. Und dann immer wieder zu denken, okay, wo finde ich die positiven Räume? Wo habe ich vielleicht auch noch eine Wirkmacht auf die positiveren Aspekte von Internet? Und wo können wir nochmal Stimmen verstärken, die einfach in eine andere Richtung gehen? Und ist uns das überhaupt noch möglich mit dieser, naja, dieses Kapital, das einfach auf dieser anderen Seite steht? Und mit dem Kapital kommen ja auch Verbindungen und Netzwerk. Und ich umsonst sagen, die Leute, sprechen die Leute von dieser PayPal-Mafia. Weil das sind ja einfach sehr viele, vor allem Männer, die sehr viel Geld haben. Und das Geld ist auch ein Problem, so diese Akkumulation von Reichtum. Da kannst du bestimmt danach ja auch nochmal was zu beisteuern. Aber einfach auch diese Möglichkeiten, Netzwerke zu halten und Gesprächsthemen zu setzen, das ist wirklich einfach auch schwierig. Und dann immer wieder so einen positiven Twist zu finden. Ja, also du Januar, Februar, da brauchst du dich ein bisschen, um drüber zu kommen.
Jan: Ja, war rough.
Petra: Ja, war rough, right.
Jan: Habe ich emotional auch so wahrgenommen. Ich fand gerade einen Aspekt aus deiner Antwort total spannend. Als du meintest, der Cambridge Analytica-Skandal damals wurde in Deutschland gar nicht so aufgegriffen. Das habe ich auch so wahrgenommen, dass das Thema so ein bisschen auf dem Backburner war. Und ich stelle mir gerade so ein bisschen die Frage, warum war das eigentlich so, dass in Deutschland dieses Thema nicht so offen diskutiert wurde? Also gerade du als jemand, der international ziemlich gut vernetzt bist. Was ist da so dein Take drauf?
Petra: Ich glaube, es ist, also das ist auch mit dem, alle dem, was jetzt passiert, es ist ja immer der breiten Öffentlichkeit, jetzt in Deutschland zum Beispiel, also ich glaube, es gibt generell aber in Deutschland nicht klar, was, das sind ja immer frühe Anzeichen von etwas, was perspektivisch falsch laufen könnte. Und Technologie kann ja immer missbraucht werden. Also wir wissen es selbst, ein Hammer und ein Nagel kann immer in die falsche Richtung gehen. So und das Internet ist ja nicht per se böse, so wie Technologie auch nicht per se böse ist. Aber es gibt dann schon immer wieder und mit leider zunehmender Geschwindigkeit Dinge, wo wir nicht hinterherkommen, die ethisch und moralischen Konversationen zu führen in der breiten Öffentlichkeit. Dann ist dir und mir klar, weil wir natürlich verstehen, was diese Technologie machen kann, dir und mir ist klar, das könnte jetzt aber in die ganz falsche Richtung laufen. Deswegen reden wir auch gerade alle so viel über AI. Deswegen mochten alle so gern Black Mirror gucken. Weil uns ist es ja klar, aber klar, dass es so passieren könnte. Aber der öffentliche Diskurs kommt leider nicht hinterher. Ich finde, wir haben immer noch nicht die Implikation von user-generated-content gut durchdacht. Da, wo man müsste auch reguliert, ich bin übrigens ein großer Freund von Regulation, weil ich finde, es geht einfach. Also mir wäre es lieb, es müsste keine geben. Aber gerade in diesem, okay, es stehen einfach stark kapitalistische, große Unternehmen mit viel Kapital der breiten Öffentlichkeit gegenüber, muss es immer vorübergehend eine Bremse geben, glaube ich. Sonst kann der öffentliche Diskurs nicht hinterherkommen. Und der muss noch ein bisschen hinterherkommen. Und im Moment tut er das einfach 0,03.000. Und wie gesagt, ich fühle immer noch nicht, dass wir user-generated content final durch Drogen haben und soziale Netzwerke final durch Drogen haben, in all ihren negativen Auswirkungen. Das wird jetzt klarer, was das Problem ist. Und mit AI wird es uns noch viel schlimmer so gehen. Das ist natürlich das Problem an Steroids. Aber ich glaube, deswegen ist es damals mit Cambridge Analytica, die Leute, also selbst die PressjournalistInnen, haben einfach nicht gut verstanden, wie dystopisch das hier alles weiterlaufen kann. Und ja, dann auch weitergelaufen ist. So.
Jan: Ja, absolut. Und ich glaube, da steckt sehr viel Wahrheit auch drin in dieser Frage, wie viel Macht kommt mit, wie viel Kapital, das man hat. Und ich denke, das ist natürlich auch einer der großen Punkte, an denen wir gerade kämpfen. Also die Aufgabe von Leuten, die ein Unternehmen führen, die Aufgabe von Leuten, die wirtschaftlich tätig sind, ist nicht zwingend die gleiche, die sich mit dem deckt, was wünschenswert für die Gesellschaft als Ganzes ist. Und dann ist so die Frage, wie eng will man da verschmelzen? Ich meine damit noch nicht mal, weißt du, es ist total fair, dass ich als Geschäftsführerin, als Geschäftsführer eines Unternehmens sage, ich tue das Beste für mein Unternehmen. Aber es ist die Aufgabe der Gesellschaft und der Politik, zu gucken, welche Guardrails geben wir denen, damit die sich einfach nur darauf konzentrieren können, was sie als Unternehmer am besten können. Gewinne maximieren, fair enough, dafür ist euer System da. Aber deswegen ist euer System auch nicht das politische System, eigentlich.
Haltung und Ethik im Produktmanagement: Warum jede Entscheidung zählt
Petra: Ja, also auf jeden Fall ja zu allem, was du gesagt hast. Ich ergänze nur, ja, ich bin aber schon, also was halt immer mal wieder passieren muss, und das ist das Wichtige am Diskurs. Und was ich halt sehe, was weniger passiert, ist dieses, die Leute müssen halt wirklich immer wieder dran erinnert werden, dass, also ich don't blame it und die Einzelindividuen, weil ich glaube, das funktioniert nicht. Also Systeme sind Systeme und je größer die sind, desto wirkmächtiger sind die und desto schwieriger ist es natürlich, die über den Haufen zu werfen. Aber dennoch, und gerade in Produktrollen haben wir ja immer einen Impact auf so ein System. Und wenn es nur unser kleines Team ist, aber wir bauen ja zum Teil Software, die Millionen von Menschen nutzen. Und wir sind ja auch in Unternehmen, die in diesem Kapitalismus ja unterwegs sind. Also es ist nicht so, als hätten wir gar keine Power. Und ich finde halt dieses Erinnern, sich daran erinnern, dass jede Entscheidung am Ende des Tages ja eine gute sein kann und zu einer brighter Future beitragen kann oder halt einfach mehr vom Gleichen. Und ich glaube dieses sich nicht selber sagen, ich kann hier eh nichts machen, sondern immer wieder selber in diesem Reflektionsmodus sein und sagen, okay, will ich das hier eigentlich kann? Und weil ich habe diesen Heftanstrich gebaut. Die Mitarbeitenden da haben dann keinen Job mehr gehabt da. Also den hatten sie nicht mehr auf jeden Fall. Und ich habe mich dafür entschieden, es zu tun, weil es ja trotzdem Softwareentwicklung mein Beruf war. Und die hatten hinterher noch was zu tun, weil Hovered Buddha Media auch ein nicht turbo kapitalistisches Unternehmen war, sondern sehr verbunden und verwurzelt in der Ortenau und in München, man hat sich um seine Mitarbeitenden gekümmert, man war sich durchaus als Unternehmer damals, nicht gegendert, weil Männer, die waren sich auch dieser Verantwortung bewusst, dass da Familien dranhängen, dass da Existenzen dranhängen, dass die Leute auch Arbeit brauchen, dass das die Region beflügelt. Also ich glaube durchaus auch an so einen sehr guten Aspekt von Unternehmertum und Kapitalismus so. Und wenn Unternehmer sich dessen bewusst sind, ist es ja auch voll okay zu sagen, ne wir machen das jetzt effizienter und technisch anders und wir kümmern uns trotzdem irgendwie um die Leute. Genau, aber wir haben halt ständig alle diese moralisch-ethischen Wertediskussion und ich finde, wir müssen sie halt einfach führen. Und ich entscheide oft, ich habe auch Freunde, mit denen wir, ich bin nicht mit denen einer Meinung, ich kann trotzdem mit denen befreundet sein, die entscheiden Dinge anders, weil anderer Wertekanon. Und den bringt jeder für sich mit. Ich kann nur nicht mit Leuten befreundet sein, die das nicht reflektieren. Also ich kann mit Leuten befreundet sein, die einen anderen Wertekanon haben. Es muss Overlaps geben, sonst geht es natürlich auch nicht. Aber wir reden nicht mit Nazis. Fair enough. Aber wenn es Overlaps im Vertikanon gibt, ist es fein. Es gibt dann irgendwie unterschiedliche Entscheidungen hier und da. Das ist auch für mich total okay. Aber es ist nicht okay, nicht zu reflektieren und sich nicht über seinen Vertikanon bewusst zu sein. Dann kann man mit mir nicht arbeiten und auch nicht befreundet sein.
Jan: Man muss sich mindestens bewusst sein, was man da gerade tut.
Petra: Genau, auf Sicht fahren. Das finde ich schön.
Jan: Wenn wir mal rauszoomen, ich meine wir problematisieren ja dieses ganze Thema rund um die Tech Bros gerade. Ich habe gerade schon einmal die Dimension aufgemacht, dass Wirtschaft und Politik verschwimmen. Du hast die Diskussion gerade aufgemacht, dass so ein verantwortungsbewusstes Unternehmertum auf der Ebene ja gerade auch nicht stattfindet.
Petra: Und zum Teil ja schon. Also jetzt aber halt nicht in der turbokapitalistischen Ecke.
Jan: Genau, ich meinte mit der Ebene meinte ich gerade die Leute, die mit Trump bei der Inauguration dastehen. Die Leute, die viele Milliarden besitzen. Bei denen scheint es zumindest nicht stattzufinden.
Petra: Ja, also zumindest nicht. Auch hier da wieder in Pockets. Also es ist dann auch wieder so, dass sich dann Christina Wodke hat einen total tollen Artikel diese Woche veröffentlicht, über, dass sie eigentlich AI liebt, aber die AI-Tech-Companies halt eigentlich alle hasst, weil sie alle unterschiedlich evil sind. Und sie hat sehr guten Research dazu gemacht, welche von diesen Firmen eigentlich wie evil ist, auf so verschiedenen Achsen, die sie halt interessiert haben. Sehr interessant. Können wir vielleicht noch mal die Show Notes packen?
Jan: Absolut.
Petra: Und da hat sie zum Beispiel halt auch wieder vor Augen geführt, dass zum Beispiel Microsoft gerade den größten Clean-Energy-Initiative rund um das Thema AI anführt. Also das Ding ist, wie immer, ich glaube, was uns einfach zurzeit gar nicht hilft, ist dieses Schwarz und Weiß, dieses Böse und Gut. Sondern wir müssen gerade total überall nach diesen Grautönen suchen. Die müssen wir dann immer verstärken und hervorheben. Und ist Microsoft an hundert anderen Stellen Employer-Civilian mit Co-Pilot, finden wir das Scheiße auf jeden Fall. Aber dann ist halt auch diese Clean-Energy-Thematik da. Und die ist wichtig und die ist gut. Und dann muss man halt auch sagen, ja, okay, aber immerhin da ist nochmal Licht. Also ich glaube, man darf sich einfach gerade diesem Extremismus selber überhaupt nicht hingeben, sondern halt ganz bewusst immer wieder und alle Leute in diesen Grauzonen halten.
Jan: Ja, okay, in Grauzonen halten wir ja schon mal einen produktiver Schritt nach vorne.
Petra: In den Schattierungen, nennen wir es Schattierungen. Grauzonen klingt so unschön, um da zu sein, aber Schattierungen.
Jan: Ich finde das auch ganz schön, dass du das sagst. Ich selbst bin in diesem Verwachsenen von politischem System und Wirtschaftssystem ein bisschen zynischer, aber insofern ist das glaube ich ein ganz guter produktiver Gegenpol da. Ich habe immer das Gefühl, Leute, die wirtschaften, sollen wirtschaften und weniger Einfluss auf die Politik selbst nehmen, aber man kann natürlich politisch handeln und da kommen wir gleich auch darauf zu sprechen.
Petra: Ja, ich glaube, diese Verschränkung von Wirtschaft und Politik gab es immer. Also ich bin in Baden-Württemberg aufgewachsen, oh mein Gott. Also man konnte das sich immer angucken auf lokalpolitischer Ebene, ehrlich gesagt schon. Ich glaube, es gab sie immer. Jetzt ist natürlich dieses wahnsinnige Kapital, das einfach diese Verschränkung bestärkt und gefährlicher macht, natürlich noch mal ein anderes Thema. Und dass es jetzt plötzlich so eine Art gemeinsame Agenda, Peter Thiel-Style zu geben scheint, ist natürlich auch noch mal ein bisschen schwierig. Aber genau, ich glaube, die Verschränkung gab es irgendwie schon lange, immer, vielleicht.
Jan: Ja, stimmt. Vielleicht ist es das Maß, in dem Einfluss genommen werden kann. Wir kommen ja später noch auf strukturelle Faktoren zu sprechen, aber das scheint einfach mehr auf größerer Ebene zu verwachsen, als es das mal war. Gut, und uns ist auch klar, das wollen wir eigentlich so nicht. Wir wünschen uns eigentlich eine Welt, in der ja, im Prinzip nicht Peter Thiel-Style am Abbau der Demokratie gearbeitet wird, in dem du hast die Dimensionen gerade auch schon mal aufgemacht, in der wir, wenn wir wichtige neue Technologien haben, die vieles in der Gesellschaft verändert, nicht nur einfach so schnell wie möglich vorauslaufen mit was immer wir gerade bauen können, sondern wir auch ein bisschen Zeit finden, drüber nachzudenken, wie setzen wir Technologien eigentlich richtig ein, wie setzen wir sie nicht richtig ein, im Spirit des alten demokratisierenden Internets, dem wir immer noch ein bisschen nachholen. Was wünschen wir uns noch? Ich glaube, wenn wir ein bisschen in die kritische Ebene gehen, ist ja auch immer wichtig mal zu überlegen, wie sieht es denn eigentlich gut aus?
Petra: Ja, das ist natürlich so eine tiefpolitische Fragestellung am Ende des Tages. Also eigentlich wünsche ich mir, was in der Menschenrechtscharta steht und in unserem Grundgesetz am Ende des Tages. Also ganz verkürzt, das ist das, was ich mir wünsche. Ich jetzt ganz persönlich. Und ich finde, das gerät halt gerade zurzeit einfach sehr unter Druck. Und das finde ich schon existenziell, weil das ist natürlich irgendwie so, dass ich denke so, wir haben ja dieses Grundgesetz for a reason und diese Menschenrechte haben wir irgendwie auch for a reason. Und diskutieren wir jetzt wirklich wieder darüber? Das finde ich natürlich schon auf jeden Fall schockierend. Und darauf habe ich jetzt aber auch nicht mehr Einfluss als jede andere Privatperson, würde ich sagen.
Jan: Wenn ich da mal kurz einhaken darf, wenn du sagst, diskutieren wir da gerade wirklich drüber, was hast du da für konkrete Beispiele gerade im Kopf?
Petra: Naja, also hier in Deutschland jetzt diese komische, also wirklich befremdliche Diskussion mit Julia Klöckner und der Pride-Flagge, also da, wo ich auch wieder dachte, so okay und also dieser eine Punkt, ob diese Flagge jetzt da wird oder nicht, ist das eine, aber dann diese ganze Diskussion, diese ganze Diskurs drumrum, wo ich denke, so okay, aber alle Menschen sind gleich, steht irgendwie auch im Grundgesetz und in den Menschenrechten. Also solche Dinge finde ich irgendwie schwierig oder diese ganze Zuwanderungsdebatte, Menschen immer einzuteilen, meine Leute sind besser als deine Leute. Das finde ich auch einfach unmöglich.
Jan: Besonders spannend in einem Land mit einer Demografie wie der Deutschen, wo man weiß, bald sind 50 Prozent der Leute hier über 50, wie soll das gehen?
Petra: Ja, wie soll das gehen, genau. Also, ja, das entbehrt jeder Logik. Und ja, also das ist auf jeden Fall schwierig. Und also ich wünsche mir auf jeden Fall wieder eine Welt, in der wir das nicht diskutieren, was wir uns als Regeln gegeben haben. Weil da gab es ja anscheinend mal einen Grundkonsens und ich hielt den auch verbreiter, glaube ich. Das geht, glaube ich, vielen Leuten so, die diese, also die Menschenrechte im Grundgesetz mögen, dass wir gerade wieder feststellen, dass, ah, okay, es sind doch gar nicht so viele Leute, die das noch unterschreiben heutzutage. Die Debatte müssen jetzt halt gerade irgendwie alle führen so. Und ich glaube, im Produktmanagement hat man da jetzt nicht direkt einen Hebel drauf, außer man arbeitet vielleicht in einer politischen Organisation oder so. Aber dennoch sind wir alle Teil des kapitalistischen Systems. Wir verdienen alle irgendwo Geld. Die Frage ist, womit wir alle Geld verdienen, von wem wir Geld auch annehmen, von wem nicht. Das stelle ich mir auch mit jedem Kunden. Also finde ich Big Pharma okay oder finde ich Big Pharma nicht okay? Und gibt es vielleicht verschiedene Formen von Big Pharma, wo ich okay finde, mit den einen mein Geld zu verdienen und mit den anderen nicht? Und mache ich ja Tabakkonzerne? Also das sind alle so Fragen, die ich natürlich hatte in meiner Selbstständigkeit. Und mit der Konferenz, da müssen wir vielleicht gleich noch mal ein bisschen drauf eingehen, weil da gibt es jetzt wenig Kontext, aber mit der haben wir diese Diskussion natürlich auch ständig. Und ich glaube, jeder Produktmanager, jede Produktmanagerin und everything in between hat diese Fragestellung natürlich auch, wenn auch im super Kleinen, aber ich finde es einfach wichtig zu sagen, aber da ist der Impact. Und der Impact ist zum Beispiel einfach, wen ihr auch im Team habt oder wer da eingestellt ist oder wie ihr im Team den Ton setzt und ob ihr in eurem Team auf Augenhöhe achtet. Also das sind so kleine Sachen, die einfach ja am Ende wirklich krasse Ripple-Effekte haben können. Das ist auch wirklich was, was ich lerne aus meiner ganzen Biografie. Immer wenn ich denke, wie klein ist eigentlich meine Contribution, passiert dann irgendwie wieder was, wo ich dachte, ach ja, guck mal, aber es hat jetzt wieder hier fünf Leute ermächtigt, empowered, motiviert. Und ich glaube, das darf man einfach nicht unterschätzen. Dieses, hey, und wenn du nur eine Person dazu kriegst, dass die besser durch den nächsten Monat kommt, um dann eine Entscheidung zu treffen, die vielleicht nicht kacke ist, ist doch mega. Also ja, ich glaube, darum geht es mir immer viel. Dieses, hey, irgendwie können wir alle wenigstens uns gegenseitig stützen, motivieren, am Leben erhalten.
Jan: Ja, verstehe ich. Also das heißt, wir sehen, um einmal zusammenzufassen, bevor wir da reingehen in die Frage, was kann man eigentlich tun? Wir sehen, so ein bisschen zusammengefasst, speziell in der Tech-Wirtschaft, es sammelt sich und fokussiert sich gerade dann doch ein bisschen die Macht. Speziell in den USA ist es sehr sichtbar, wie so Teile des eigentlichen, des demokratischen Systems verwachsen mit doch sehr particulären politischen Interessen. In Deutschland ist die Situation nicht ganz so verwachsen, aber natürlich auch, es ist eine, gerade die digitale Welt ist eine internationale, auch nicht unproblematisch, auch hier haben wir Diskussionen, wo es so ein konservatives Zurücksleiten gibt in eine Kultur, die wir speziell in der Tech-Welt eigentlich in vielen Bereichen und in vielen Unternehmen gar nicht so kannten.
Petra: Viele von uns sind aus anderen Gründen angetreten.
Jan: Absolut. Und wenn wir uns jetzt die Frage stellen, wie retten wir diesen Idealismus, in dem wir uns eigentlich mal gewünscht haben, dass Mehrstimmen einen Platz bekommen, in dem die Dinge inklusiver sein sollten und trotzdem produktiv und cool nach vorne gehen sollten, also diese Mischung aus, wie schaffen wir eigentlich Fortschritt mit technischem Fortschritt, wie verbinden wir den mit auch einem gesellschaftlichen Fortschritt, in dem wir uns alle wohler fühlen, in Summe, und nicht nur einige Gruppen in unserer Gesellschaft. Wenn ich mir das jetzt vornehmen möchte, daran zu arbeiten, was kann ich da tun? Wir haben im Vorgespräch ein bisschen überlegt, dass es vielleicht Sinn macht, einmal zu beleuchten, je nachdem, wo kann ich eigentlich wie wirkmächtig sein, wo kann ich eigentlich Dinge tun. Da sind Leute ja in durchaus verschiedenen Positionen. Du hast es gerade schon angedeutet, du organisierst und hast ja auch gegründet die Product at Heart Conference. Du bist gleichzeitig aber auch eine sichtbare Stimme in unserer Industrie. Das heißt, du, wenn wir jetzt mal so gucken, wie viele Leute erreichst du mit deiner Stimme und mit deiner Arbeit, das sind natürlich relativ viele Leute. Wenn man aus der Position heraus das Thema angeht, wie siehst du das?
Petra: Ja, ich darf da manchmal nicht so genau drüber nachdenken. Also ich bin mir das natürlich bewusst der Verantwortung an dieser Stelle, weil die einem zum Glück auch immer mal wieder bewusst gemacht wird. Manchmal verdränge ich es dann auch wieder vorübergehend, also ich kann mir nicht bei jedem Link in den Post vor Augen halten, wie viele Leute den jetzt lesen könnten. Ich weiß, der Algorithmus sorgt dafür, dass nicht so viele Leute den lesen, wie man vielleicht, wie könnten, aber dennoch ist es natürlich so, man trötet da ziemlich breit ins Internet rein. Und damit kommt auf jeden Fall eine Verantwortung, die ich auch spüre. Die viel größere Verantwortung kommt auf jeden Fall mit der Konferenz, die ich mit Arne da zusammen immer kuratiere, weil da ist ja ganz stark die Frage, wem bieten wir auch eine Bühne. Und das ist ein Wahnsinn für mich, anstrengender, glaube ich, noch mal als für Arne. Dieser Prozess von A zu Leuten zu sagen, nee, leider bist du dieses Jahr nicht dabei, ist wirklich schwierig für mich persönlich. Aber auch dieses, also inwieweit wollen wir denn verschiedene Stimmen zulassen, wie verschieden dürfen diese Stimmen sein? Müssen wir auch Leute abbilden, die wir vielleicht irgendwie gar nicht als gute Stimmen empfinden, einfach nur um so einen breiten Diskurs herzustellen und so weiter und so fort. Wir haben, also jeder, der unsere Konferenz kennt, die Antwort darauf ist dann immer, nein, das müssen wir nicht, es ist nämlich unsere Konferenz. Sprich, hier wird unser Vertikadon abgebildet und wer sich dann da nicht wiederfindet, ist eingeladen auf eine andere Konferenz zu gehen für uns. Also das ist dann immer wieder unsere Haltung an der Stelle. Trotzdem versuchen wir natürlich, also deswegen ist die Kuration so schwierig, weil wir versuchen so divers wie möglich zu kuratieren und natürlich dennoch auf hoher Qualität und natürlich dennoch auf interessanten Produktinhalten zu bleiben. Genau deswegen ist einfach immer kein trivialer Punkt. Aber ja, uns ist schon klar, wer bei uns eine Bühne kriegt, das ist auf jeden Fall ein Gestaltungsspielraum, den wir haben und den wir auch sehr, sehr ernst versuchen wahrzunehmen jedes Jahr aufs Neue. Und das Gleiche ist ja dann jede Person, die stattfindet rund um diese Konferenz. Also wer auch im Rahmenprogramm was macht oder auch bis hin zu den Sponsoren, wen finden wir da okay und inwieweit finden wir okay, dass Sponsoren Einfluss auf unser Line-Up haben, auch da gar nicht. Also wir trennen die Korrektion sehr vom Sponsoring, was in den meisten Konferenzen nicht so ist. Wer sponsert, darf auch einen Speaker schicken.
Jan: Was man übrigens als Besucher, Besucherin nicht merkt. Ich würde tatsächlich sagen schon.
Petra: Ah ja, okay.
Jan: Ich bin ja, ich organisiere keine Konferenz oder Ähnliches, aber ich bemerke schon als Besucher, wenn ich auf einer Konferenz bin, ich will jetzt keine besonders herausgreifen, aber okay, ein Drittel der Talks hier sind offensichtlich einfach Werbetalks für Unternehmen X. Fair enough. Die müssen sich auch irgendwie finanzieren. Das macht es bei euch wahrscheinlich auch nicht leichter, so eine Haltung zu haben, würde ich mal mutmaßen. Aber man merkt.
Petra: Die Haltung zu haben ist halt teuer. Also für Arne und mich persönlich und unser Konto sind diese Entscheidungen immer nicht so gut. Aber das ist ja nicht, also das ist, glaube ich, generell, weil du ja noch mal gefragt hast, was haben wir überhaupt alle hier für einen Hebel. Das Ding ist, welche Erfolgsdefinition wir uns geben, ist halt ein wahnsinniger Hebel. Und wenn Revenue immer unsere einzige Erfolgsdefinition ist, dann ist es halt schwierig mit Moral und Ethik. Hat man, also Arne und ich haben beide einen großen Treiber, einfach weil wir es auch wirklich, das hat viel mit persönlicher Motivation zu tun. Wir gestalten einfach gern Community-Plattformen. Also wir machen gern einen Raum auf, wo nette Leute sich treffen können. Das ist was, woraus wir viel Energie ziehen. Und das ist das, was die Konferenz für uns auch einfach ist. Also wir halten einen Raum, deswegen ist es auch physisch anstrengend. Wir halten einen Raum für 1000 Leute für drei Tage lang, sind Gastgeber und Gastgeberinnen und freuen uns, wenn alle kommen und eine gute Zeit haben, sich austauschen. Wir freuen uns auch sehr, dass sie voneinander miteinander lernen. Das hat einen großen Anteil von dem, was für uns Erfolg von dieser Konferenz ausmacht. Und deswegen können wir durchaus, weil das ein großer Teil von unserem Erfolgs-Messgrad auch ist, dass wir auch sagen können, nee, komm, dann kommt der Sponsor halt nicht. Oder, also, genau. Und ich glaube, das ist für alle, egal ob man Produktmanagerin ist, egal ob man Produktleader ist, das ist das, was alle machen können. Also wie definiere ich Erfolg? Und ist es nur der Schnöde-Mammon? Oder gucken wir auch drauf, dass es den Leuten im System okay geht, dass es den Zulieferern okay geht, dass es, weiß ich nicht, alle, die mitwirken in dieser Marktwirtschaft. Vielleicht sogar soziale Marktwirtschaft, dass wir uns da noch mal ein bisschen mehr dran erinnern. Und genau, und dann sind die Entscheidungen gar nicht so schwer zu treffen. Also in dem Moment, wo man das klar hat und sagt, ach so, wir wollten ja noch Spaß haben. Und dann wollten wir auch noch diesen Raum schaffen. Und dann wollten wir auch noch gute GastgeberInnen sein. Und dann wollten wir ja auch noch Geld verdienen. Also wir verdienen damit auch Geld. Braucht euch keine Sorgen um uns zu warnen. Wir verdienen auch Geld mit dieser Konferenz. Aber wir bezahlen zum Beispiel auch alle SprecherInnen. Alle SprecherInnen kriegen ein Honorar. Das ist nicht üblich bei Konferenzen. Also bei den meisten Konferenzen, ich spreche ja auch oft, gibt es kein Honorar. Da gibt es dann halt Ruhm, Ehre und Reichweite. Und damit wird quasi bezahlt. Und das muss dann aber halt auch wieder jeder Sprecher wissen, ob sie das okay finden, irgendwo zu sprechen, wo sie quasi das Produkt sind. Also das sind die Fragestellungen, die kann sich jeder immer und jederzeit stellen. Auf jedem Karrierelevel finde ich auch.
Jan: Total und ich kann selbst mal als Besucher der PRODUCT AT HEART sprechen, dass ich schon sagen würde, man bemerkt das. Wie gesagt, ich will jetzt nicht mit dem Finger auf irgendwelche Konferenzen zeigen, wo ich das Gefühl hatte, ah, hier merkt man, dass es anders läuft. Aber irgendwie ist es schon so, man merkt den Talks ja an. Ist das ein Werbetalk gewesen oder gab es hier wirklich eine Message, die es zu erzählen gab, die sich, die eine neue Perspektive aufmacht, die wir gerade eben nicht auch gehört haben. Und es ist dadurch irgendwie so ein organischeres, schöneres Zusammenkommen und einfach weniger ein reiner, hier ist mein LinkedIn-Profil, hier ist dein LinkedIn-Profil. Okay, okay, wir sind hier alle zum Networken und dann fahren wir nach Hause und sprechen dann nie wieder miteinander. Man merkt, dass sich sowas durchträgt, auch auf die Art und Weise, wie sich das Ganze anfühlt. Und dadurch fühlt es sich dann auch wie ein demokratischerer, netterer, schönerer Event an. Und ihr habt ja auch relativ viele Freiwillige, die was tun. Das hätte man wahrscheinlich auch nicht.
Petra: Danke an die Freiwilligen an dieser Stelle.
Jan: Aber ihr hättet ja auch keine Chance, irgendwie so ein Spirit von die Hälfte der Leute, die hier mitmacht, helfen als Freiwillige einfach, weil sie das Projekt gut finden. Da hättet ihr ja keine Chance für, wenn das eine Veranstaltung wäre, an der sich andere Leute die Taschen vollmachen.
Petra: Ja, genau. Und das trägt sich ja wirklich durch. Jeder Moderator, Moderatorin bei uns auf der Bühne, irgendwie auch Leute, die Blind-Aid-Dinners organisieren. Wir versuchen ja alles immer mit Produktleuten zu besetzen. Also selbst der DJ, hallo Dominik, ist ja immer, der ist ja auch Produktmanager. Deswegen, also das trägt sich natürlich durch. Das hilft auch, den Spirit durchzutragen, weil Produktleute schon auch ziemlich gut sind, das aufzunehmen und zu verstärken. Und ich glaube, das können wir in den Unternehmen halt auch tun. Diese positiven Dinge aufnehmen und verstärken, die positiven Gespräche aufnehmen und verstärken. Und das ist eigentlich das, was wir da auch versuchen, viel zu tun. Sind wir damit das Gegengift gegen all das negative und dunkle Grat in dieser Welt? I doubt it. Aber auf jeden Fall sind wir immer noch, und wir haben das jetzt wieder im, ich sage, Presseecho zur Konferenz, also was auf Social Media so durchgerauscht ist. Ich habe das sehr oft gelesen, dass die Leute einfach so ein, es ist ein einmal im Jahr warmer Regen im Produktmanagement, wo sich die Leute einfach wofühlen, denken, ach guck mal, wir sind mehr als nur ich. Und ich glaube, das ist einfach auch wirklich, das ist eine wichtige Sache zurzeit, einfach Räume zu haben, wo man einfach sagen kann, nee, da geht es mir gut, da sind Leute mit einer ähnlichen Haltung, die was Ähnliches wollen, die noch nicht alles hier drangegeben haben und sich hingelegt haben zum Sterben, sondern wir wollen hier das andere repräsentieren. Und es ist total schön, das zu lesen, dass das die Leute dann so auch empfinden und mit nach Hause nehmen, auch so ein bisschen.
Jan: Ja, absolut, also sehr on-brand mit der ganzen Idee des alten Internets, wo man guckt, welche Möglichkeiten bietet das eigentlich, dass viele verschiedene Stimmen Gehör finden, welche Möglichkeiten bietet das eigentlich, dass viele Leute sich einbringen und man Gemeinschaft und Kommunikation noch mal anders denkt. Und denke, auf einer Plattform eben ein sehr gutes Beispiel dafür, was man tun kann, indem man einfach bewusste Entscheidungen trifft, um diesen Spirit herzustellen. Nun hat nicht jeder oder jede Zuhörerin eine Konferenz? Viele, und wir gehen gleich einfach mal so ein bisschen den Einflussbereich weiter runter, aber viele Leute, die zuhören, sind beispielsweise in Leadership-Rollen. Sei es in Founder, Founderinnen, CEO-Rollen oder sei es auch in Product-Leadership-Rollen, die wir natürlich in dem Format hier mehr vertreten haben. Was kann ich denn aus einer Leadership-Rolle machen?
Was Product Leadership tun kann: Räume, Reflexion und die richtige Erfolgsdefinition
Petra: Ja, das Gleiche. Also am Ende des Tages, also auf einer Metaebene gesprochen, ist es natürlich das Gleiche. Ich kann trotzdem gucken, wo schaffe ich in meiner Organisation diese Räume, wo der Austausch stattfinden kann, wo Menschen sich begegnen können. Kann ich eine Entschleunigung in einem System herstellen, so sehr, dass Leute überhaupt in so einen Reflektionsmodus kommen dürfen? Wir wissen ja beide, wie es ist in diesen Product-Sweatshops, wo die Leute irgendwie immer drei Millimeter vom Burnout rumlaufen, alle überhaupt keine Zeit haben und passiert dann da eine moralisch-ethische Auseinandersetzung mit dem, was wir gerade machen. Natürlich nicht so. Also ich glaube, das ist was, was man in Produktführungsrollen oder auch in anderen Führungsrollen natürlich immer auch gucken kann. Habe ich gerade in Anführungszeichen genug Slack im System, dass es überhaupt zu so einer Reflektion kommen kann, zu Retrospektiven, zum Miteinandersprechen? Können die Leute sich überhaupt an der Kaffeemaschine begegnen oder passiert das irgendwie gar nicht? Ich habe gerade auch wieder so einen Kunden, wo ich wirklich, also ich habe mit denen angefangen zu arbeiten und ich glaube, so ein paar Wochen innen habe ich dann schon gesagt, ey, das was ihr erstmal braucht, sind sehr viele Team-Events. Also oder diese, ihr braucht einfach Zeit zu sprechen mal miteinander. Die sind ultra krass voneinander entfernt, weil die einfach nur so operational arbeiten. Und das einfach, also das kann jeder, jede Produktführungskraft, Führungskraft, Founder, hallo, auch ihr, könnt einfach gucken, okay, haben wir Zeit zum Denken? Haben wir Zeit zum Nachdenken? Haben wir genug Zeit zum Nachdenken, zum Sprechen, miteinander in Austausch gehen? Und gibt es auch diese Format? Es braucht immer diesen externen Impuls von, hey, wartet mal kurz, haben wir eigentlich gerade nochmal drauf geguckt, ob das, was wir gerade machen, auch okay ist? Und es können ganz kleine Anreize und Piekser sein, aber ich glaube, es ist einfach wichtig, dass vielleicht kann ja auch jemand in der Firma die Rolle kriegen, das immer mal zu machen oder irgendwie so. Oder man erlaubt der Person, die es eh macht, man hat immer so ein, zwei, die es eh machen. Vielleicht diss man die dann mal nicht, sondern bestärkt die, wenn sie halt sagen, Moment, Moment, können wir das noch mal kurz darüber sprechen? Also ich glaube, das ist einfach was, was Produktführungskräfte auf jeden Fall im Griff haben.
Jan: Ich setze mir noch mal kurz den Devil's Advocate-Hut auf. Also ich könnte ja jetzt sagen, ja, Petra, das ist leicht gesagt, aber ganz ehrlich, du weißt, wie die wirtschaftliche Lage gerade ist. Wir laufen gerade auf einem Minus. Vielleicht sind wir ein VC-gefundetes Start-up, das in den letzten Jahren alles tun musste, um rentabel zu werden. Ich versuche hier gegen Layoffs zu managen. Ich versuche hier so viel Rentabilität wie möglich in so kurzer Zeit wie möglich reinzudrücken, um Jobs zu retten. Wie soll ich denn jetzt in mir noch die Zeit nehmen, da Raum zum Raum zur Reflektion zu schaffen? Ich muss hier ein Feuer löschen. Wie soll das gehen?
Petra: Wenn solche Zustände vorübergehend sind und man dieses Windmühlengefühl hat, dann ist es auch total okay. Die meisten Productleads, mit denen ich spreche, sind aber immer schon in diesem Hamsterrad. Und dann stelle ich im Coaching immer wirklich die Frage, wie läuft es denn so für dich in deiner Karriere? Die machen ja alle oft mehr vom Gleichen. Also noch schneller laufen und einfach noch schneller rennen und einfach noch weniger hochschauen und einfach noch mehr exekute, exekute, exekute. Und dann denke ich immer, wie läuft es denn so damit? Ach ja, es sind schon acht Leute von deinen zwölf im Burnout-Zehnen, super Plan. Also das ist das, was ich als Devils Advocate dagegen halten würde, dass ich einfach sagen würde, ja, wenn das für dich gerade super läuft und wenn das ein vorübergehender Moment in diesem Firmenhistorie ist. Und das kann auch immer mal sein. Ich hatte auch schon so Momente. Ich hatte auch diese Entlassungsgespräche. Das ist not so nice. Aber es kann halt kein Dauerzustand sein. Und echte Innovation und meistens bringt echte Innovation uns raus aus diesem irgendwas hinterherlaufen. Also nicht umsonst reden wir viel über die PIVOTS und nicht umsonst reden wir viel über diese, ja, wir haben da neue Märkte erschlossen. Echte Innovation kommt eigentlich immer aus einer Pause und aus einem, okay, wir gucken noch mal aus einem anderen Winkel drauf, auf das, was wir hier eigentlich machen so. Und ich glaube, das ist das, was die Produktführungskraft auch üben muss. Also dieses, wie, brauche ich einen Coach, um da rauszukommen? Muss ich zu irgendeinem Retreat ein Wochenende, um da rauszukommen? Muss ich Breathwork machen oder meditieren? Oder einfach nur im Wald schreien eine Stunde? Es ist auch wirklich egal, kann jeder rausfinden, was er braucht. Aber ich finde, es ist eine Aufgabe, von Führung rauszukriegen, was man selber persönlich braucht, um es zu schaffen, drauf zu gucken auf die Organisation, auf die Situation und nochmal zu überlegen, mache ich gerade nur mehr vom Gleichen? Und mache ich einfach nur das Leichte oder mache ich einfach jetzt gerade auch das Wichtige und so? Also das würde ich an der Stelle immer sagen. Und es geht immer darum, eine Balance zu finden. Also weil es bringt auch wirklich keinem was, wenn wir uns dann in dieser Retrospective über Retrospective selbst anschauen, Nabelschau, Spiegel vorhalten, Schleife drehen. Das bringt auch überhaupt gar nichts, wenn wir nur noch das machen. Also Balance ist da einfach das Wichtige.
Jan: Ja, ist glaube ich eine sehr gute Antwort auf meinen Devils Advocate Kommentar. Und ich glaube auch zu Recht beginnt fast jedes Management Buch, das ich wirklich gut finde, zum Beispiel The Making of a Manager.
Petra: Ja, sehr gutes Buch, du liest es auch.
Jan: Ja, genau. Oder Scaling People von Claire Hughes Johnson. Immer mit so einem ersten Kapitel. Erde dich erst mal selbst, lern dich selbst kennen, weil so wie du selbst reagierst, reagiert dann auch der Rest der Organisation, die du leitest.
Petra: Ja, und das ist ja auch kein... Also es ist eine anstrengende Phase auf jeden Fall. Und eine, die nicht so richtig advertised wird, wenn man in seine erste... Also alle in der ersten Führungsrolle dachten, glaube ich, na ja, man muss jetzt halt Chef sein. Also was auch immer das in der aktuellen Firmenumfeld heißt. Man ist jetzt Bestimmer, man trifft jetzt die Entscheidungen, man muss den Leuten sagen, also wie auch immer komisch dann Führung gelebt wird, vielleicht wird es ja auch schon ganz gut gelebt in Führung. Aber ja, diese Reflektion über welche Art von Führungskraft will ich eigentlich sein, was ist da mein Stil, wie kann ich auch für mich Pausen schaffen und wie kann ich auch im Englisch, im Coaching nenne ich es immer Shit-Umbrella, also wie ist man für sein Team vielleicht auch so ein Schutzschild, in dem Fall wie kann man für sein Team Sachen entschleunigen oder Sachen abblocken. Das alles muss man ja lernen, das dauert schon irgendwie auch. Und unterwegs findet man halt auch seine Haltung dann meistens und sein Wert. Also wirklich dieses Thema, was sind eigentlich Werte, die für mich unverhandelbar sind? Und wo ich eher auch zu meinem wirtschaftlichen Nachteil die Firma verlassen würde oder die Kündigung in Kauf nehmen würde, weil diesen Wert verrate ich nicht. Ich glaube, das ist auch was, was als Führungskraft irgendwann einem blüht. Ja, genau.
Jan: Spätestens dann, wenn man merkt, dass man die eigenen Werte mal für eine Weile verlassen hat.
Petra: Genau.
Jan: Und uns einem damit nicht gut geht.
Petra: Genau, uns einem damit nicht so gut geht. Genau. Es passiert einem einfach, es ist uns allen passiert.
Jan: Okay, also dafür sorgen, dass es Raumsreflektionen gibt, dafür sorgen, dass es Ruhephasen gibt.
Petra: Auch Raum für Innovationen dann damit einhergehend, weil deswegen machen wir es.
Jan: Genau, wollte ich gerade sagen. Nicht nur, damit es ein Feel-Good-Umfeld ist, das ist nicht das Ziel, sondern auch dafür, dass ich wirklich effektiv als Liederin, als Leader ein besseres Ergebnis für die Organisation schaffe. Und dabei geht es mir auch noch besser.
Petra: Ja, genau. Und ich glaube, diese Konversation über was ist eigentlich unsere Erfolgsmetriken, ich glaube, darauf hat man als Führungskraft einfach schon auch einen Impact. Je weiter oben man natürlich nicht ist in der Organisation, desto mehr in der Regel. Aber ich habe schon auch einige Führungskräfte gesehen, die schon auch dieses Thema mitmessen, wie er eigentlich Erfolg für uns als Unternehmen nur am Shareholder Value oder gibt es noch ein paar andere Dimensionen. Ich glaube, die Konversation kann man schon auch anstoßen zumindest als Führungskraft.
Jan: Ja. Hast du ein konkretes Beispiel, wie das aussehen könnte?
Petra: Naja, viele Unternehmen machen das ja. Also viele machen ja so einen Employee-Pulse zum Beispiel, oder wie das dann auch immer heißt, wo zumindest Mitarbeitenden Umfragen stattfinden, wo man einfach mal guckt, wie geht es eigentlich auch den Leuten hier in der Firma. Da wird darauf dann immer was verändert. Das ist dann wieder nochmal ein ganz anderes Thema. Aber auch da hätte man als Führungskraft ja zumindest Einfluss zu sagen, hey, guck mal, jetzt haben wir die Ergebnisse aus dem Survey von HR. Warum machen wir eigentlich nichts mit den Ergebnissen aus dem Survey von HR? Also solche Sachen sind auf jeden Fall denke ich irgendwie auch wichtig. Und manchmal sind es einfach wirklich nur so Sachen wie zu sagen, so hä, warum haben wir eigentlich gerade so einen Stress? Es stirbt doch kein Mensch, wenn wir jetzt mal hier ein bisschen den Fuß vom Gas nehmen, außer dass irgendein Shareholder 28 Cent weniger Dividende pro Aktie kriegt. Und ja, das ist, ich weiß, alle müssen Geld verdienen. Es muss immer, the only way is up. So, ich hab's verstanden. Aber es geht einfach nicht, dass wir dabei die Menschen komplett zermahlen im Werk. Und ich glaube, diese Balance immer mal wieder anzusprechen, hilft schon. Also einfach immer mal wieder zu sagen, hey, es gibt auch noch die Leute in dieser Firma. Es gibt die Familien, die an den Leuten in dieser Firma dranhängen. Und diese Gespräche kann man einfach schon auch ab und an mal führen.
Jan: Ja, und ich bin auch wirklich ein Fan von dem Gedanken, dass das Ergebnis langfristig, du hast es gerade gesagt, vielleicht verzichtet man dann auf ein bisschen Shareholder Value, aber du hast ja auch gesagt, langfristig hält man das eh nicht durch.
Petra: Ja, genau.
Jan: Und ich glaube, schlaues Wirtschaften.
Petra: Also Unternehmen halten es langfristig nur durch, indem sie mitarbeitende austauschen auf einem relativ schnellen Grad.
Jan: Klar, dabei verlierst du aber natürlich ziemlich viel Kontextwissen.
Petra: Genau, das geht immer zulassen der Innovationsfähigkeit, würde ich auch sagen. Also wenn wir in Europa hier was reißen wollen, dann wäre gut, wir hätten Innovationsfähigkeit. Und da ist Gehirnbenutzungszeit auf jeden Fall auch ein wichtiges Gut.
Jan: In der Leadership Position, ich habe gerade auch CEOs und Founder mit angesprochen und Founderinnen natürlich. Wie wichtig, glaubst du, ist die Frage, sich gut damit auseinanderzusetzen, welche Investoren und Investoren, wenn man da reinholt?
Petra: Ja, das ist schwierig. Da hatte ich neulich auch ein sehr gutes und langes Gespräch mit einem Founder, der auch gesagt hat, er ist so durch, einfach nur, weil er sich die falschen Investoren quasi rein geholt hat in sein Unternehmen. Ja, das ist natürlich eine wichtige Entscheidung, aber es ist einfach auch eine wahnsinnig schwierige Entscheidung. Und ich glaube, es geht eigentlich schon mit der Gründung los und der Frage, von was gründe ich hier überhaupt und aus welchem Grund gründe ich denn hier gerade was? Also ich glaube, wir werden sehr viele AI-Startups sehen, die gegründet werden, weil irgendein Founder reich werden will. Und das ist halt generell, also das verstehe, die Personen wollen im kapitalistischen Spiel ein Stück vom Kuchen ab, verstehe ich. Aber mit der Ambition, es ist ein bisschen die Geister, die ich rief, weil wenn du natürlich ein Unternehmen nur startest, um damit persönlich reich zu werden, ist natürlich die Wahrscheinlichkeit, dass es Investoren anzieht, die auch nur in dein Unternehmen investieren, um ebenfalls reich zu werden, natürlich sehr hoch. Und in dem Moment, wo du als Founder dann denkst, eigentlich wollte ich jetzt hier gar nicht so einen Sweatshop hochziehen, sondern ich wollte irgendwie Freiheit, ich wollte irgendwie örtliche Unabweichung, was auch immer du wolltest als Founder, das ist dann schwierig. Also es ist einfach so ein bisschen die Geister, die ich rief. Deswegen, ich glaube, man muss schon beim Thema, in dem man gründet, also was macht denn das Unternehmen, das ich gründe? Also da geht es eigentlich schon los. Und dann ja, es ist natürlich wichtig, welche Investoren man sich da reinholt. Aber das ist einfach auch wieder, hat man eine Erfolgsdefinition, die zu einem selber persönlich passt und zum eigenen Wert kann. Und ich glaube, dann findet man auch eher Geld, das zum eigenen Wert kann und passt. Und ich sehe das auch, also ich habe ja so eine ganz, so ein ganz mini-klein Forum mit einer Freundin, wo wir investieren in Agrartech-Unternehmen quasi. Und das haben wir auch jetzt erst angefangen. Uns gibt auch erst vier Investments. Das ist alles noch pupsig klein. Aber auch da sehen wir das immer wieder in so Judicials-Gesprächen oder Gesprächen mit Founder-Innen, wie unterschiedlich die Motivation einfach sind, warum die gegründet haben. Und auch da sehen wir halt immer dieses Matching. Manche passen dann einfach auch da. Vertikern ist ein wieder wichtiges Thema. Das passt dann einfach manchmal nicht. Also ja, es ist so ein bisschen die Geister, die man rief. Immer dieses, was will ich eigentlich vom Leben? Was ist meine Erfolgsdefinition? Das ist am Ende des Tages, was es so ein bisschen ausmacht.
Jan: Danke für deine Gedanken zu dem Thema. Ich will vielleicht einmal noch mal knapp Kontext geben für diejenigen Zuhörerinnen, die selbst vielleicht noch nicht in Leadership-Rollen waren. Weil man stellt sich ja immer vor, ja eigentlich meine Teamlead, meine Teamleaderin, die Person könnte ja irgendwie durchregieren, kann sie aber gar nicht. Der oder die Head of Product kann es nicht, der CPO kann es nicht. Und je nachdem, wie meine Gesellschaftsstruktur aufgebaut ist, hat auch der oder die CEO eigentlich gar nicht so viel zu sagen, je nachdem, wie viel die Investoren drinstecken.
Petra: Ja, aber ich entlasse die Führungskräfte auch immer nicht. Also mit dem Grund entlasse ich sie auch nicht aus ihrer Verantwortung. Weil das ist einfach nicht, das ist dann auch wieder sich zu früh entschuldigt, glaube ich. Wenn man kriegt ja, also man kriegt das große Gehalt kriegt man immer, um der Firma zu dienen und den Shareholdern vor allem in den meisten Firmen zu dienen. Dennoch finde ich, hat man eine Verantwortung für die Menschen im System so. Und klar kann man nicht alles beeinflussen, aber das heißt trotzdem nicht, dass man sich hinlegt und sagt, ich kann hier nichts beeinflussen. Also dann finde ich, sollte man keine Führungskraft werden. Wenn man nicht wenigstens 20% seiner persönlichen Energie reinstecken möchte, dass es für die Menschen in dem System okay läuft und auch für Kunden und Kundinnen okay läuft und so weiter und so fort, Zulieferer, diese ganzen, also das ganze Konglomerat, ja dann muss man für ihn nicht antreten als Führungskraft.
Jan: Ja finde ich sehr richtig und geht auch wieder in den Gedanken rein, den wir geschildert haben, mit welcher Haltung gehe ich da ran? Welchen Einflussspielraum habe ich? Manchen habe ich vielleicht nicht, anderen habe ich.
Petra: Und man muss ihn sich nehmen. Also das ist auch meine Lektion. Man muss sich den Gestaltungsspielraum nehmen. Und das ist wirklich so, A muss man ihn sehen. Also es gehen ganz oft Räume auf. Plötzlich sagt jemand, hey willst du denn mal am Company Meeting sprechen? Und man ist vielleicht noch eher so am Anfang der Karriere, denkt so, oh Gott, ich kann doch nicht beim Company Meeting sprechen. Aber es ist wichtig dann zu sagen, ja. Und dann bereitet man sich irgendwie halbwegs professionell darauf vor. Weil genau dieses ist, wenn man nicht sichtbar ist, wenn man nicht stattfindet, wenn man nicht zu den großen Meetings geht, wenn man sein Impostor-Syndrom nicht fühlt, dann ist man nicht in den Räumen, auf die es ankommt. Und das ist, glaube ich, egal, auf welchem Karriere-Level man ist. Wenn man Einfluss haben will auf das System und auf das, was Zukunft gestaltet in einem Unternehmen oder generell auf dieser Welt, wenn ein Raum sich auftut, gehe ich in den Raum. Und ich kann dann immer noch mal schauen, wer ist da noch und will ich da bleiben und will ich den schnell wieder verlassen, weil es sind einfach not my people. Das ist völlig fein, aber erst mal gehst du hin.
Jan: Erst mal die Erfahrung machen, erst mal schauen, was passiert.
Petra: Wenn jemand dich... Und viel wird man auch nicht eingeladen. Also viel muss man den Raum sehen und sich den Raum nehmen. Und da ist überhaupt nichts Anruhiges drin, weil sonst kann man nicht mitgestalten. Also wenn man einfach nur mal leise und still an seinem Rechner sitzt und Backlog-Items von links nach rechts schiebt, davon ist die Welt auf jeden Fall noch nicht besser geworden. Also man muss schon mitmachen.
Jan: Total, das gilt für alle Ebenen. Wenn wir noch mal kurz auf die Leadership-Rolle zurückkommen, fallen dir noch andere Sachen ein, die wir bisher noch nicht erwähnt haben, wo ich aber besonders viel Einfluss habe?
Petra: Ja, morgen bestimmt. Also so ganz spontan, es ist natürlich, ich meine, wer bei der PRODUKT AT HEART war, weiß, wir haben dieses Jahr das Thema Kuration so ein bisschen als Klammer benutzt und haben halt den Attendees einfach nochmal mitgegeben, alles was ihr macht ist im Prinzip Kuration und das würde ich den Führungskräften auch mitgeben. Jede Weiterbildung, auf die ihr die Leute schickt, jeden Newsletter, den ihr abonniert, den ihr weiter schickt, wo ihr also wo ihr auch euer ganzes Weiterbildungsbudget investiert, all das ist Gestaltung und all das ist Gestaltungsspielraum und mit all dem kuratiert ihr ja auch eine Lernreise für eure Leute. Also macht ihr ein Offside, wen ladet ihr da als Speaker, Speakerin ein. Lautes solches sind alles Kurationen, das sind alles wichtige Entscheidungen und ihr gebt Geld dafür aus. Ihr könnt es immer für den richtigen Leuten schicken oder ihr könnt es anderen Leuten schicken. Und ich glaube, also das ist als Führungskraft halt auch noch mal so ein wichtiges Thema. Wie wird Fortbildung organisiert, Weiterbildung organisiert? Schick ich und das kann wirklich umsonst sein. Ich schick dir die Leute zum Product Tank oder schick dir die Leute zu irgendwelchen anderen Meetups. Guckt ihr euch die Meetups vorher an oder nehmt ihr einfach random, dass das in der Nähe ist. Also seid ihr einfach ein bisschen kuratorischer auch in diesem ganzen Weiter- und Fortbildungsthema einfach so.
Jan: Fortbildung ist das eine. Hast du Gedanken dazu, wenn ich jetzt mein eigenes Team zusammenstelle, wenn ich Hiring Power habe, wie kuratiere ich dann mein Team optimal?
Petra: Das führt jetzt zu weit für diese Podcast-Folge. Aber ganz generell auch da ist es natürlich so, hire ich das divers. Ich würde übrigens nicht immer zu einem diversen Team raten, wenn wir sehr im Start-up-Modus unterwegs sind, wo die Welt eher sehr chaotisch ist. Dann ist es schon auch im Interesse aller, ein eher homogenes Team zu haben, vielleicht auch aus dem gleichen Kulturkreis. Es macht die Sache einfach ein bisschen einfacher, nicht so sprachlich kompliziert usw. usf. Wenn ich jetzt aber zum Beispiel in einem großen Corporate bin, da profitieren die Teams immer sehr von so einer sehr heterogenen Zusammensetzung und der ganzen Diversität über alle Achsen. Das heißt, mit Gender zum Beispiel nicht so viel zu tun, aber über wirklich verschiedene Kulturen, weil wir wissen alle, you are not your user. Also wir wollen auch wirklich die Gesellschaft versuchen, im Team abzubilden. Je größer das Unternehmen, je wichtiger, je kleiner ist Start-up vielleicht eher dann vernachlässigbar aus Gründen, der dann wäre nicht wahnsinnig hier.
Jan: Es geht gerade um schnelle Execution von einem Plan, der eh klar ist oder muss ich als Organisation gerade gucken, wie bleiben wir überhaupt noch innovativ?
Petra: Genau, und Diversity macht Reibung und die kann gut sein. Das kann Healthy Friction sein und zu Innovation führen. Es kann aber halt auch langsam werden und lähmend sein und nicht eine gute Art von Reibung. Aber man hat auch da natürlich als Führungskraft total viel Gestaltungsspielraum, wie man diese Teams zusammenstellt.
Jan: Cool, wollen wir mal auf die IC, Individual Contributor-Ebene gehen? Also wir haben ja, um mal kurz die Klammer zu machen, wir sind ja von sehr mächtigen Rollen gestartet. Also wenn ich eine Plattform wie eine Konferenz habe, wenn ich eine wichtige internationale Stimme bin etc., erreiche ich natürlich viele Organisationen und kann auf die Einfluss nehmen. Als Führungsperson in einer einzelnen Organisation habe ich dort einen gewissen Gestaltungsspielraum, der zwar auch nicht allmächtig ist, aber in dem ich mir doch sehr viel herausnehmen kann und sehr viel strukturieren und steuern kann. Wenn ich jetzt aber eine einfache Mid-Level Product Person bin, wenn ich gerade frisch eingestiegen bin, wenn ich einfach nur ein, nur in Anführungszeichen, das ist ja auch eine wichtige Rolle, ich will die nicht kleinreden, aber von der Wirkmacht her bin ich natürlich als einzelne Person, die PM von einem Team ist, die Design für zwei Teams macht, die Engineering in einer individuellen Rolle macht, noch mal sehr viel begrenzter, wie ich auf die Organisation wirken kann.
Wirkung als Individual Contributor: Communities of Practice, Allies und kleine Schritte
Petra: Ja, denkt man immer, aber ja.
Jan: Glaubst du gar nicht?
Petra: Na ja, en gros vielleicht schon, aber ich habe so viele Beispiele schon gesehen, wo über ganz normale Produktmanagerinnen, Designerinnen, also zum Beispiel ganz viel von diesem Accessibility-Themen, die wir diskutieren, kommen ja aus der Design-Ecke. Weil irgendwelche Design-Menschen das vielleicht auf einer Konferenz gesehen gehört haben, wo sie waren, dann gedacht haben, oh, das bringe ich mal mit in die Firma. Und dann auch da wieder, man muss sich den Raum nehmen. Sagt irgendein Chef, oh ja, ich hätte richtig Bock, dass wir so eine Accessibility-Sache machen für die nächsten vier Monate.
Jan: Habe ich leider noch nicht gesehen.
Petra: Nee, habe ich auch noch nicht gesehen. Also außer es kommt dann die Regulation und man muss, aber was ich trotzdem ja schon gesehen habe ist, und das ist glaube ich auf dieser Individual Contributor-Level ganz wichtig, einfach nicht so einen Aufriss machen. Einfach nicht so einen Aufriss machen, sich einfach Allies suchen, Leute, die Verbündete sein können und einfach sagen, hey, ich mache hier meine kleine Accessibility-Community, ich spreche einfach mal mit allen Produktleuten. Dann merke ich so, okay, von den zwölf Produktleuten bei uns in der Firma finden es vier geil, die anderen nicht. Und dann mache ich einfach mal mit den vier so mal los und dann merken irgendwie alle, ah, ist gar nicht so schlimm, wenn man ein bisschen drauf guckt, wie ist denn der Kontrast in den Designs, tut gar nicht so richtig weh und dann hat das solche Ripple-Effekte. Und idealerweise spricht man natürlich dann irgendwann wieder drüber. Also man sagt dann zum Beispiel in der Firma, übrigens in den vier Teams haben wir es jetzt schon ganz gut hinbekommen, wollen wir es bei euch anderen auch mal machen. Und idealerweise findet man dann jemand auf Führungsebene, der sagt, mega Idee, lass es uns doch mal mit ein bisschen Mandat jetzt mal wirklich durchziehen. Aber all das kann nicht passieren, ohne dass irgendein Individual Contributor sagt, ich kümmere mich da jetzt mal drum. Und es ist jetzt kein Pitch, dass ihr alle in eurer Freizeit 100.000 Stunden in solche Sachen reinsteckt. Aber es ist trotzdem am Anfang oft nötig, dass man sich das erstmal so ein bisschen zum Hobbyprojekt quasi macht und sich guckt, wie weit man kommt. Und also da habe ich nicht nur Designbeispiele, auch Produktbeispiele, wo das dann oft– und das kann auch sein, du warst auf einer Konferenz und denkst so, oh, den Spirit, den brauchen wir hier in der Firma, und fängst nur an bei dir intern so eine kleine Community of Practice, die einen ähnlichen Vibe hat, auf die Beine zu stellen. Du weißt einfach nicht, was daraus erwächst. Und du kannst es bestimmt bestätigen, Karriere sieht von hinten betrachtet immer sauschlüssig und stringent aus. All unsere Karrieren, wenn wir unsere Lebensläufe immer erklären, mega stringent und schlüssig.
Jan: Je häufiger ich das erkläre, desto runder ist die Geschichte, desto roter ist der Faden.
Petra: Genau, so geht es mir auch. Ich kann das auch wahnsinnig gut erklären, wenn ich möchte. Aber es war oft halt eine ganze Reihe von Zufällen, von Erlebnissen, von Momenten, die man dann einfach dachte, ja, das war jetzt irgendwie gut, das muss ich mal teilen. Und ich glaube, das ist einfach, also das zu machen, da auf sein Bauchgefühl zu hören und zu denken, oh, das war jetzt irgendwie ein wichtiger Impuls, den bringe ich mit in die Firma. Oder was ich auch oft sehe, ist, ich nenne das den Anschluss an die globale Produktcommunity. Ich habe ganz oft Kunden, und das klingt wirklich komisch und ich frage mich auch jedes Mal, wie das passieren kann, die haben noch nie von Mind the Product gehört oder von Product Tank gehört oder überhaupt von Meetups im Produktbereich gehört. Die können kein einziges Meetup im Produktbereich. Wissen die gar nicht, dass es das gibt.
Jan: Übrigens links zu all dem Zeug in den Show Notes.
Petra: Genau, links zu all dem. Falls ihr jetzt auch denkt, von was redet Petra. Genau, aber das Organisation, die ProduktmanagerInnen haben, ich hab zum Teil Firmen, die haben 250 Leute, die einen Product Owner Titel haben. Die haben so eine agile Transformation gemacht und hat man diese Rolle eingeführt. Aber die war noch nie der Produktmanagement Welt gegenüber exposed, ausgesetzt quasi. Und für die ist es dann wirklich manchmal ein einzelner Individual Contributor, der war auf einer Konferenz oder auf einem Meetup und denkt dann so wow, die reden ja alle über das, was wir hier machen. Und wenn man dann das reinbringt in die Firma, da passieren manchmal so verrückte Dinge, also so viel Lernen und so viel Lust wieder an der Arbeit und an der Auseinandersetzung, wieder ganz andere Motivationslevel. Und das ist wirklich auch so, wenn die Leute sich motivierter fühlen und besser fühlen, ergeben sich auch manchmal diese Denkräume mehr. Wenn man dann zusammen einfach an Sachen spinnen kann und so. Also ich glaube deswegen, man denkt immer der Einfluss ist klein, aber er ist vielleicht klein und man passiert auch echt gesagt nichts. Wenn man irgendwie einen Impuls mit reinbringt in die Firma, dann ist das dann traurig. Aber man passiert auch einfach wahnsinnig viel. Vor allem, wenn man Jahre später drauf guckt, was eigentlich da passiert ist.
Jan: Ja, ich glaube, das ist ein total wichtiger und ermächtigender Gedanke. Als ich das Thema eingeleitet habe, war mein Anliegen auch nicht zu sagen, da kann man gar nichts tun. Aber ich glaube, es ist schon relevant, sich auch zu überlegen, okay, als Liederin, als Lieder kann ich natürlich mehr Impulse setzen und auch wirkmächtigere Impulse setzen als als einzelne Person. Was aber, und da hast du glaube ich sehr viel, da hast du glaube ich sehr recht mit, natürlich absolut nicht bedeutet, dass man als einzelne Person das nicht kann. Ja. Aber es birgt halt nur an der einen oder anderen Stelle noch ein paar Herausforderungen, die ich je höher ich im Org-Chart bin, eben nicht habe.
Petra: Ja genau, das würde ich auch so sehen, ja.
Jan: Okay, das heißt, neue Kultur reintragen, Communities of Practice gründen.
Petra: Ja, auch Dinge, die man spannend finde, teilen, finde ich glaube ich. Also ich meine zum Beispiel auch Dark Mode als Idee von wir sparen Energie mit diesem ganzen Internet. Klar sind wir jetzt alle auf Dark Mode auf allen, die weiß das nicht, aber ziemlich viele Leute und es gibt, hat sicher irgendwie, aber das hat irgendwann, haben ja irgendwelche Entwickler diese Idee entwickelt. Und dann kann man sich wieder hinlegen mit der Idee und denken, das wird eh nichts oder man kann es halt versuchen. Und ich glaube ganz viel von dem, was Gutes passiert ist, weil irgendwelche Leute oft auch ein bisschen naiv, also diese Konferenz zu organisieren, das haben, ahnendlich auch, so naiv gestartet, wie es nur irgendwie geht. Nachhinein denken wir auch mal, zum Glück wussten wir nicht, was da noch alles kommt. Und ich glaube, das ist bei vielen Sachen so. Und das ist einfach wichtig. Also das wäre vielleicht auch mein Pitch einfach so, wenn sich was richtig anfühlt und gut anfühlt, dann das erstmal nicht fahren zu lassen, sondern zumindest zum Teil zu verfolgen.
Jan: Also Amen zu 100 Prozent. Gerade dir als Coach möchte ich dann aber auch gerne mal eine Rückfrage stellen. Weil du wirst viele Leute ja erlebt haben, oder ich spreche jetzt einfach mal offen aus eigener Erfahrung. Ich habe auch in vielen Umfällen, in denen ich war, immer geguckt, wie kann ich hier die Grenzen weiter treiben, wie kann ich die Organisation in meinem Sinne basierend auf dem, was ich gelernt habe, verändern. Nicht weil ich die Macht an mich reißen will oder weil ich durchregieren will, sondern weil ich einfach gerne dazulerne und dann gerne meinungsstark auch Dinge dann voranbringen möchte. Und das kommt natürlich nicht immer überall gut an. Und gerade wenn wir jetzt über die Individual Contributor-Rolle reden, kann man sich ja da auch schnell abkämpfen an einer Organisation, die sich nicht verändern lässt. Und wenn man sich abarbeitet an Themen, über die man nur begrenzte Kontrolle hat, kann das ja auch ein Rezept für Burnout und Gefühle von Unwirksamkeit und Ähnlichem sein. Oder beobachtest du das gar nicht so sehr?
Petra: Doch, ich beobachte es sehr stark.
Jan: Also insofern, wie kann ich da gut mit umgehen und die Impulse so setzen, dass ich gleichzeitig auf mich selbst achte?
Petra: Ja, also da gibt es so verschiedene Momente. Also wenn man wahnsinnig krass auf der People-pleaser-Achse unterwegs ist, dann kommt man so weit meistens gar nicht. Weil dann hätte man sich ja schon beim ersten Seitenblick des Chefs wieder hingelegt. Also das ist glaube ich so, das passiert nur Leuten, die sagen, nee, ich kämpfe hier für die Sache. Und im Zweifelsfall habe ich halt hitzige Debatten mit meinem CEO. Grüße gehen raus an Stefan Groß-Hellbeck. Wir hatten die ein oder andere hitzige Diskussion. Genau, also nur dann kommt es ja dazu, dass man irgendwie sagt, okay, ich habe jetzt, ich arbeite mich an Dingen ab. Und ja, das klappt auch nicht immer. Und ich glaube, das geht auch nicht weg. Da habe ich aus der Coachingbrille auch keine guten Tipps und Tricks. Ich glaube, das ist einfach, was man Leben nennt. Und was Erwachsenwerden zum Teil auch einfach bedeutet, dieses, okay, wie viel Energie kann ich als Person in welche Themen reinstecken? Und ich glaube, da muss man auch mit sich selber ein bisschen sanftmütig sein und werden. Nicht immer kann man beruflich viel seiner Energie reinstecken. Manchmal ist privat einfach auch viel los und so weiter und so fort. Dann ist das so. Und dann ist das okay und muss okay sein. Und dann gibt es aber wieder Momente, wo man merkt, ja, okay, aber dieses Thema, das geht mir so unter die Haut, da kämpfe ich jetzt in der Firma für. Entlassung ist ja oft so was, was wirklich vielen Führungskräften echt unter die Haut geht. Und da muss man dann halt irgendwie einen Umgang damit finden. Und ich glaube, da ist mein Tipp einfach immer, du kannst das nicht alleine machen. Also such dir zumindest einen Peer in der Firma, mit dem du gut sprechen kannst. Vielleicht hast du privat im Umfeld Freunde, mit denen man es gut besprechen kann. Im Zweifelsfall bezahlt jemand dafür, dass du mit jemandem darüber sprechen kannst. Ja, und dann ist es halt wirklich dieses gute alte Pick your battles. Also, ich finde, keiner hat immer die Verpflichtung, in jedes Thema reinzugehen so. Und bei mir ist es auch so, ich verfolge zurzeit sehr wenig die tagesaktuellen Nachrichten. Ich versuche gerade eher auf Podcasts und wöchentliche Zusammenfassungen zu gehen. Das Tagesgeschehen macht mich wahnsinnig. Ich habe die Kapazität nicht. Und ich glaube, so geht es Führungskräften halt auch oft und Produktleuten halt auch oft. Also, man kann nicht zu jeder Zeit immer hier fürs Gute kämpfen auf diesem Planeten. Das bringt auch keinen, wenn wir da irgendwie alle keine Energie mehr haben. Deswegen muss man einfach ein bisschen gucken. Und ich finde es völlig fein zu gucken, wo die Passion hingeht. Also, wo hat man einfach auch Lust sich reinzugeben? Wo interessiert einen das Thema wirklich? Wo hat man auch Lust, was zu lesen, sich zu informieren, sich reinzudenken? Als ich gestern Christina Wodges Artikel gelesen habe, dachte ich wirklich so wow, dass sie jetzt Lust hatte, sich da so reinzudenken in dieses Thema Evilness von AI-Firmen. Ja, da muss man halt auch erstmal Bock drauf haben. Und dann ziehe ich meinen Hut vor ihr und denke ja mega geil. Ich hätte es nicht gekonnt, aber dann teile ich jetzt wenigstens ihren Beitrag und sorge für Reichweite. Und ich glaube darum geht es halt irgendwie ganz oft zu gucken, wo kann meine Energie noch ein bisschen helfen.
Jan: Okay, also auf die eigene Energie achten, Sauerstoffmaske auf sich selbst als erstes.
Petra: Ansonsten kann man niemandem helfen, wenn man selbst ohnmächtig ist. Produktleute sind da generell nicht gut drin und Produktführungskräfte sind darin noch viel schlechter. Das ist einfach nicht so ein bisschen unser Ding. Dieses Leaders Eat Last ist kein gutes Modell für Produktleute.
Jan: Ja, ich würde dem gerne etwas entgegenhalten, aber ich kann es weder aus meiner eigenen Führungserfahrung noch aus der Coachingpraxis. Ich glaube, die Produktrolle ist an vielen Ecken total dankbar und cool. Aber man macht die nicht lange, wenn man nicht eine gewisse Aufopferungsfähigkeit hat und eine gewisse Toleranz dafür hat, dass es doch an vielen Stellen auch ganz schön nervt.
Petra: Ja, und die Rolle ist in sich ja schon so anstrengend wegen des unglaublich breiten Kontextes, den man meistens halten muss. Und die wahnsinnige Detailtiefe, ohne die man keine gute Produktperson sein kann. Also allein diese Voraussetzung an Produkten, Prozessen, Optimierung arbeiten zu können, in diesem Detailgrad ist natürlich nicht trivial. Dann kommt immer das Menschliche on top, alles auch nicht trivial. Und wenn dann noch so systemisch politische Themen on top kommen, macht es natürlich auch nicht besser. Und dann sind wir immer noch alle wahnsinnig loyal. Und loyale Menschen sind immer die, die als erstes quasi dem Burnout außer Ferne zuwinken. Weil das macht einfach dieses Burnout-Moment. Ich bin wahnsinnig loyal dem Thema, dem Team, den Leuten gegenüber. Und es ist einfach über meine Kapazität hin anstrengend. Wir waren da alle. Alle waren wir da zu irgendeinem Zeitpunkt. Und ich glaube, es ist einfach Teil des Prozesses, das mit der Energie ganz gut hinzubekommen irgendwann.
Jan: Absolut. Und jetzt haben wir einen gewissen Rundumschlag einmal gemacht über was kann ich tun, wenn ich eine Plattform habe? Was kann ich in Leadership-Rollen tun? Was kann ich als einzelne Person tun? Ist da noch ein Aspekt, den wir beleuchten sollten, wenn es jetzt um individuelles Handeln geht, den wir noch nicht besprochen haben?
Petra: Nee, also kein über das jetzt hinaus, was wir schon so angedeutet haben. Ich glaube, was halt einfach immer noch mal wichtig ist zu sagen, ist dieses. Ich glaube, jeder muss so ein bisschen eine Systematik finden, ein Modell, das einen dann immer wieder daran erinnert, raus zu zoomen so und nicht zu versinken. Das habe ich vorher, also nicht so mit den Scheuklappen, einfach im Execution-Modus zu verharren. Das ist, was ich einfach gerne noch mal sagen würde. Also was ist denn dein Zuhörer in? Was ist denn dein Mechanismus zum Thema, ah, ich muss mal wieder pausieren und ein bisschen rausgucken, ob das hier eigentlich alles fein ist, was wir machen. Das kann Kalender-Notification sein, das können irgendwie Freunde sein, das können bestimmte Events sein, auf die man dann immer wieder geht, wo man immer wieder erinnert wird, naja, ich wollte ja darüber noch mal nachdenken. Also ich glaube, das ist so ein bisschen vielleicht der einzige Aspekt, den ich jetzt noch mal kurz rausholen und verstärken wollen würde.
Jan: Wenn du das gerade tust, dann hast du vielleicht auch zwei, drei, vier gute Tipps, wie man sich da eine gewisse Awareness versichern kann.
Petra: Ja, also man muss halt auch rausfinden, was für einen funktioniert. Also ich weiß, dass bei vielen zum Beispiel unsere Konferenz dann einmal im Jahr dieser Reminder ist, von naja, stimmt, ich wollte ja da auch wieder mehr in diese ganzen Meta-Themen einsteigen. Andere haben so einen, bereite gerade einen E-Mail-Kurs vor. Wir hatten gerade einen User-Test laufen mit diesem E-Mail-Kurs und das war wieder so nett, weil User Research, ihr wisst alle, wie es ist. Ein Teil der User hat gesagt, sie würden gerne im Urlaub, weil der E-Mail-Kurs darauf angelegt, dass jede Woche eine E-Mail kommt. Und ein Teil der User hat gesagt, sie hätten gerne im Urlaub eine Vorspulfunktion. Und die andere Hälfte hat gesagt, sie hätten gerne eine Pausefunktion. Und dann dachte ich auch wieder, ah, guck mal, wie spannend. Es scheint halt, die eine Hälfte der Leute wollen im Urlaub nichts mit all dem zu tun haben. Und die andere Hälfte will viel mehr mit dieser persönlichen Weiterbildungsthematik zu tun haben. Also da habe ich wieder gelernt, okay, Urlaub ist auch so ein ganz wichtiger Punkt für manche Leute, um zu sagen, ah, da gehe ich in die Reflektion. Ich hoffe, es finden alle Leute auch Zeit, in ihrer Arbeitszeit in die Reflektion zu gehen. Aber das ist zum Beispiel auch so, wenn ich weiß, okay, Urlaub ist meine Zeit für Reflektion, dann vielleicht auch immer sagen, okay, bevor ich mit der Familie wegfahre, gönne ich mir noch mal einen Tag selber im Wald. Dann überlege ich noch mal, okay, wo stehe ich eigentlich gerade, was eigentlich gerade los? Also einfach sich so Taktiken schaffen. Und ich glaube, das muss jeder individuell finden, wie das geht.
Jan: Also keine Patentrezepte, sondern individuelle Arbeit.
Petra: Manche brauchen nur eine Erinnerung, andere brauchen einen Accountability-Buddy, der dann immer mal wieder dran erinnert. Aber genau, also da muss man halt ein bisschen rausfinden, was einem hilft.
Jan: Ja, danke. Dann würde ich sagen, gehen wir doch noch mal raus aus der individuellen Verantwortung. Weil nun ist es so, und da haben wir im Vorgespräch ja auch ein bisschen drüber geredet, ist es total wichtig zu gucken, was kann ich als einzelne Person mit der Macht, die ich habe, eigentlich einsetzen, um mein Umfeld so zu gestalten, wie es mir gefällt. Und wie ich das für richtig halte. Nun ist es aber so, wir sind alle eingebunden in eine Gesellschaft. Und die Gesellschaft besteht zwar aus Teilen, aber in Summe ist sie dann doch mehr als die Summe ihrer Teile. Und insofern kann individuelles Handeln, so wichtig und relevant es auch ist, eigentlich immer nur Teil von einer Überlegung sein, wenn wir wirklich das so groß aufspannen und uns fragen, wie behalten wir ein egalitäres, partizipatives, cooles Internet, das ein schöner Raum für alle ist, die in betreten.
Petra: Schöne Vision.
Jan: Schon, oder? Ich zeig dir das mal auf. Und wie halten wir das eigentlich? Und ich glaube, da ist einiges strukturell am Wirken. Und ich habe mal so ein paar Beispiele und Zahlen vorbereitet. Aber ich glaube, ein wichtiger Punkt ist, und den haben wir eingangs schon gesagt, wenn ich sehr, sehr, sehr viel Kapital habe, dann kann ich noch viel mehr Einfluss auswirken, als wir das gerade eben besprochen haben. Dann geht das weit darüber hinaus, dass man eine Konferenz hat, die man gut kuratiert oder sein Team so zusammenstellt, wie man das für richtig hält. Und ich glaube, wenn wir von sehr, sehr viel Kapital reden, dann macht es Sinn, einmal zu überlegen, was bedeutet denn das? Weil in öffentlichen Diskussionen ist ja schnell so ein Gefühl da von, ah ja, da fährt jemand Porsche oder da hat jemand eine Villa. Die Person ist ja superreich. Und ich glaube, da macht es Sinn, einmal zu differenzieren, wovon reden wir hier.
Petra: Ja, gute Idee.
Jan: Und Punkt eins, ich glaube, wir haben alle noch ein ganz gutes Gefühl dafür, was es bedeuten könnte, eine Million zu haben oder zwei oder drei Millionen zu haben. Aber vielen Leuten fehlt so ein bisschen das Gefühl dafür, was es eigentlich hieße, eine Milliarde zu haben. Und ich glaube mal, wenn wir mal als Beispiel nehmen, dass der Abstand vom Fußboden bis zu einem Meter Höhe eine Million wäre. Wie hoch gefühlt wäre denn mal das Vermögen der reichsten Deutschen, die wir so haben? Ich meine, der Meter, vielleicht erst mal das gesagt, die meisten von uns, da reicht der Meter dann auch. Meistens ist es eher das Geodreieck darunter. Das deutsche Medianvermögen ist bei 100.000, der Durchschnitt ist bei 300.000. Wegen der Ungleichheit, die wir natürlich hier haben, alles nicht gleich verteilt. Aber bei den meisten Leuten reichen 30 Zentimeter. Wie hoch stehen die reichsten Deutschen? Hast du eine Vermutung?
Petra: 56 Kilometer?
Jan: Fast.
Petra: Aha, gar nicht so schlecht.
Jan: Nee, fast. Also es sind um die 40 und das ist höher, um dafür auch ein Gefühl zu kriegen, das ist höher als ein normales Reiseflugzeug fliegt. Also so ein normaler Jet, mit dem man in den Urlaub fliegt.
Petra: Das ist schon irgendwie krass. Das ist auf jeden Fall so viel zum Thema Turbokapitalismus.
Jan: Ja, genau. Also ein normales Flugzeug fliegt auf 10 Kilometer Höhe circa. Die reichsten Leute in Deutschland fliegen noch mal viermal so hoch.
Petra: Das ist ja nur Deutschland. Das sind ja noch nur kleine Vermögen im internationalen Vergleich.
Jan: Ja, tatsächlich. Also wenn wir jetzt die reichsten Menschen der Welt nehmen, so einen Elon Musk, 400 Milliarden, der ist am Rand der Atmosphäre. Da haben wir kein Gefühl für. Ich habe jetzt aber auch keine gute Metapher dafür gefunden. Aber in der Diskussion, klar, wenn wir über reiche Leute reden, vermischt sich da schnell die drei Millionen, aber das sind drei Meter, mit Atmosphäre, mit, da fliegt ein Flugzeug.
Petra: Das ist einfach krass.
Jan: Und ich glaube, da kann man sich mal die Frage stellen, was kann man damit eigentlich wirken, wenn man das macht?
Petra: Ja, damit kann man... Also, ja, das ist ein schwieriges Thema. Ich denke, man darf sich einfach immer... Also, kann man als Einzelperson an diesem System jetzt im Moment was ändern? Nein. Dennoch, glaube ich, ist natürlich die Regel von, wo sich Räume aufmachen, Räume betreten und Räume mitgestalten, ist trotzdem einfach... That's the Thema. So, also ich glaube, das bleibt einfach irgendwie wichtig. Weil was natürlich vor allem nicht passieren darf, ist sich... Also, und dazu gibt es ja auch so viele Studien, dass Leute, die politisch eher links sind, immer sehr viel deprimierter und trauriger sind, als Leute, die politisch eher rechts sind. Die können vielleicht auch nochmal raussuchen. Aber ich glaube, genau das darf uns einfach nicht passieren. Uns darf einfach nicht der Spaß, die Freude abhanden kommen. Uns darf einfach nicht die Gestaltungsfreude abhanden kommen. Und uns darf einfach nicht abhanden... Also, wir dürfen nicht so gelähmt sein von dieser ganzen, von dieser ganzen Wand an Düsen-Chat-hochfliegenden Flugzeugen, die sich hier gerade im Moment auftut. Weil das hilft auf jeden Fall einfach gar nicht. Und ich glaube, dieses Bildet-Banden-Motto ist einfach nach wie vor ein gutes Motto. Und das ist ja auch genau das, was wir sehen auf der superreichen Seite. Das haben die verstanden. Die haben das verstanden, eine Hand wäscht die andere. Die sind banden, die sind organisiert. PayPal-Mafia hier wieder als Überschrift. Und das kennen wir ja auch. Also, ich kenne das im ganz persönlichen positiven Kontext aus meiner ganzen Xing-Zeit. Weil, wenn wir was konnten, ist Netzwerken. Und wenn mir was hilft, heutzutage ist es zum Teil immer noch, also nicht nur, es gibt auch Teile von meinem Netzwerk, die jetzt nichts mehr mit meiner Xing-Vergangenheit zu tun haben. Aber als Mitarbeitende bei einem sozialen Netzwerk haben wir natürlich alle Netzwerken verstanden. Das heißt, es funktioniert total gut und es ist ein wahnsinnig verlässliches Netzwerk für mich, die ganzen alten Kollegen und Kolleginnen. Und das verstehen die Superreichen ja auch. Und Netzwerken ist, jetzt sage ich, mir ist ein bisschen schlecht, jetzt sagte ich gerade an Friedrich Merz und seine Ansprache in die Woche zum Thema Frauen und Netzwerken. Aber ich sage es jetzt einfach nochmal, Netzwerken ist auf jeden Fall ein, soziales Kapital ist halt auch Kapital. Und da zumindest, also ja, es gibt auch Räume, in denen wir nicht sind, da sind nur die superreichen, aber es gibt sicher auch Zuhörer, Zuhörerinnen, die eher auf der vermögenden, wohlhabenden Seite sind, die in diesen Räumen vielleicht Urlaub machen, vielleicht irgendwie, also keine Ahnung, weiß ich nicht, aber seid dann da. Also seid einfach in den Räumen da, sprecht in diesen Räumen, bildet Banden auch in diesen Räumen. Und man ist ja vielleicht auch mal hier im Board Meeting und dann ist man öfter im Boardroom. Und bei Xing gibt es auch immer dieses, wenn man was wollte vom Executive Leadership, musste man kickern. Wenn man nicht kickert, weil kickern waren die informellen Gespräche. Über die lief einfach viel. Und das zum Beispiel auch so, ja dann kickert man halt. Also ich glaube, das ist einfach so was. Man hat als Individuum schon Gestaltungsspielräume. Man darf sich davon nicht zermürben lassen, dass der klein ist im Zweifelsfall. Und ich glaube, dieses soziale Kapital wahrnehmen und ausbauen, ist auf jeden Fall irgendwie was, was auf jeden Fall helfen kann. Und am Ende des Tages wissen wir alle, es muss einfach, irgendwann wird ja in der Umverteilung des Kapitals stattfinden. Schauen wir mal, wann, wer, wo, auf welcher, auf welchem Erdteil irgendwann die Bevölkerung mal sagt, nee, hab ich gar nicht mehr so viel Bock drauf. Ich glaube jetzt zum Beispiel in der Melka, wenn wir sehen, dass jetzt halt Medicaid nochmal zurückgedrängt wird und so. Es wird ja immer prekärer. Und je prekärer es wird für viele Leute, desto wahrscheinlicher wird halt auch, dass die irgendwann mal die Falken und die Fackeln rausholen.
Jan: Wäre ja in der Menschheitsgeschichte und nicht das erste Mal.
Petra: Genau. Ja, und da haben wir jetzt auch schon immer wieder. Und ich glaube dann auch, also wieder dann verstärken, dann da sein, dann ich sag jetzt nicht Öl ins Feuer gießen, aber dann einfach halt auch weiterhin gestalten. Das ist, glaube ich, einfach was Wichtiges, was man machen kann. Aufmerksam bleiben, wach bleiben, zuhören, gucken, wo kann man dabei sein und mitmachen, sinnvoll. Aber ohne die Lebensfreude zu verlieren, das wollen wir nämlich nicht.
Jan: Ja, dann ist die Zukunft nämlich auch wieder nicht lebenswert.
Petra: So sieht es aus.
Jan: Richtig.
Petra: Genau.
Jan: Nee, das sehe ich absolut genauso. Und ich glaube, du hast auch einen guten Punkt damit, dass man verstehen muss, die Leute, die da gerade mehr Einfluss nehmen. Und ich hole jetzt mal den alten Soziologen aus mir raus, den ich ursprünglich mal studiert habe, auch wenn das jetzt nicht unbedingt unsere Komfortzone hier gerade ist.
Petra: Ja, meine ich auf jeden Fall.
Jan: Aber ich werde in die Shownotes auch mal eine Studie reintun von Lea Elsesser, Svenja Hanse und Armin Schäfer systematisch verzerrte Entscheidungen, wo es so ein bisschen darum geht, Moment, wie agiert eigentlich das politische System hier in Deutschland, wo einfach ganz klar sich zeigen lässt, die Anliegen von reichen Schichten werden einfach häufiger bedient aktuell in der Politik.
Petra: Ja, glaube ich sofort.
Jan: Und wenn wir sagen von reichen Schichten, denn ich rede jetzt wieder nicht von jemandem, der einen guten Exit gemacht hat und Glück hatte, sondern ich rede von Leuten, die da oben beim Flugzeug sind. Und das immer so ein bisschen mit zu bedenken, hey, hier wirkt was, dass die Bilder binden.
Petra: Also ich glaube, das hat wirklich viel mit den Räumen zu tun, einfach wo Menschen sich auch begegnen und treffen. Und es sind wirklich so triviale Sachen, wie die sitzen halt alle im gleichen Hotel und machen da Urlaub. Die fahren halt dann alle nach Schloss Elmau und da ist halt die Politik und die Wirtschaft. Heißt das, dass wir da dringend auch sein sollten? Im Prinzip ja, können wir es uns immer leisten, auf gar keinen Fall. Aber wenn sich solche Räume in abgespeckter Form ergeben, dann kann man da ja durchaus sein. Und ich glaube, es bieten sich immer wieder so diese Möglichkeiten, wo man denkt, ah, guck mal, das ist doch jetzt ein spannender Raum, wo auf jeden Fall Leute, die mehr Geld haben, sind und ich aber plötzlich eingeladen bin. Ja, dann gehe ich da natürlich hin. Und dann schaue ich, ich war ja eine Weile hier im Handelskammer Hamburg im Digitalausschuss, also eine Legislatur, weil ich mir einfach auch anschauen wollte. Also ich wurde eingeladen, weil sie brauchen immer so ein oder zwei Freiberufler, glaube ich, war irgendwie das Ding. Und ich wurde dann gefragt, ob ich das machen will. Und dachte ich so, ja, digital habe ich verstanden, was man in dieser Ausschussarbeit machen muss. Keine Ahnung, lerne ich unterwegs. Und dann gucke ich einfach mal, ist das ein Raum, in dem ich irgendwie wirken kann. Und dann ist man auf Empfängen und wird hier eingeladen und da eingeladen. Ich fand, ich konnte dann nicht so viel wirken und machen, deswegen mache ich es jetzt nicht mehr. Aber es war eine Einladung. Und dann ja sagen, ja sagen, hingehen, hingucken.
Jan: Und mit dem Raum.
Petra: Ja, besetzen, vielleicht auch nicht besetzen, wieder weggehen. Das ist genau, einfach mal mitmachen.
Jan: Genau, und es ist ja im Prinzip das gleiche Prinzip, dass die Superreichen auch nutzen, wie du richtigerweise gesagt hast. Also es ist ja, wir wollen hier keine Verschwörungserzählung machen. Es ist ja nicht so, dass jemand kauft jetzt hier den Politiker, also vielleicht in ganz seltenen Einzelfällen, aber in der Regel ist alles...
Petra: Ich glaube, es ist menschlicher, als wir immer alle denken.
Jan: Genau, es ist deutlich diffuser. Da kommt hier und da mal eine Parteispende, dann gibt es hier und da mal ein Gespräch.
Petra: Und ein Bauprojekt.
Jan: Genau, und ein Bauprojekt und...
Petra: Und der gemeinsame Urlaub. Zufällig traf man sich dann da und so.
Jan: Genau, aber es öffnet natürlich, wenn ich ein großes Unternehmen an einem Standort sitzen habe und die Kommune deutlich davon profitiert, dass ich hier sitze, dann öffnen sich mir natürlich schneller Räume, als das jetzt ist, als das der Fall wäre, wenn Jan Hoppe jetzt gerne mal ein Gespräch mit dem Bürgermeister hätte. Oder Petra Wille.
Petra: So siehts aus. Aber falls wir dann grillen mit dem Bürgermeister dürfen, dann machen wirs. Dann machen wirs, wir gehen hin, ich bring Nudelsalat.
Jan: Ja, also vielleicht haben wir dann ja gleich mal was, was wir anstoßen können. Also, das heißt, zusammengefasst, klar, manche Leute haben strukturell die Möglichkeit, sich besonders leicht Räume zu nehmen. Für mich individuell heißt das aber auch, Räume sollte ich mir trotzdem auch nehmen, ich sollte mir auch Zugriff verschaffen, wir sollten auch nicht vergessen, der einzelnen Person, die einzelne Person führt oft gar nichts Böses im Schilde, sondern es sind einfach andere Positionen, aus denen man anders wirken kann. Was fällt uns denn gesellschaftlich ein, was man trotzdem machen könnte, um die Situation vielleicht politisch etwas einzufangen?
Petra: Naja, ich glaube der Diskurs muss einfach, also der ist ja jetzt schon in weiten Teilen angestoßen, in unserer Bubble zumindest. Also ich glaube dieses ganze, ich habe mich so ein bisschen reingedacht in diesen Gary Stevenson Kosmos, das ist ein Podcaster aus UK, der war Investmentbanker bei der Citibank, hat da ein ganz gutes Buch eigentlich drüber geschrieben, das ist so ein bisschen, also sein Leben so ein bisschen The Trading Game. Und er guckt halt sehr aus dieser Investmentbankerbrille aufs System und sagt halt Leute, das System ist einfach rot. Das System ist echt, es funktioniert so nicht mehr für die Menschen. Und damit findet er natürlich viel Gehör, auch bei dieser jüngeren Generation, wo, und ich sehe es zum Beispiel an meinen Neffen, Geldverdienen einfach gerade auch nochmal ein Turbo Thema ist. Also dieses ganze ETFs, Bitcoin, Krypto, datatatata. Wenn du 17 und 18 bist, ist das gerade auch ein sehr wichtiges Thema, glaube ich. Und er ist da einfach auch nochmal eine interessante Stimme zu sagen, der sagt, ja ja, ich verstehe schon, dass ihr alle Geld verdienen wollt, aber by the way, und dann macht er halt auch viele so Beispiele wie du jetzt gerade, mit dem Jet und dem Geodreieck und sagt halt einfach nochmal ist einfach nicht okay. Und sagt halt auch nochmal, also ich mag sein Claim eigentlich ganz gern, weil er sagt immer Tax Wealth Not Work. Weil Tax the Rich finde ich ehrlich gesagt, macht auch immer schon wieder dieses Binäre so krass auf, wo ich mir einfach immer total schwer tue mit, weil es hilft nicht so richtig. Das ist immer dieses meine Leute, deine Leute Thema. Und aber dieses Tax Wealth Not Work ist, finde ich einfach der bessere Claim an der Stelle. Wir haben in einer Folge gesagt, der auf gar keinen Fall würde er Leuten empfehlen, eine Sticker-Kampagne zu machen mit diesem Claim. Das ist auch sehr lustig. Also ich würde das auch überhaupt nicht empfehlen, den Zuhörerinnen hier, auf gar keinen Fall eine Sticker-Kampagne. Und übrigens wenn Sticker, dann nicht bei Stick Your Mule, weil die sind große Trump-Supporter, haben wir gerade herausgefunden. Da bestellen wir alle nicht mehr, sage ich euch Leute. Auch wenn die die geile Hot Sauce haben. Wenn man da Sticker bestellt, machen wir nicht mehr. Genau und ich glaube dieser Diskurs führen. Also den Diskurs müssen wir einfach weiterführen. Und das ist für manche von uns auch kein einfacher Diskurs, weil immer hat man in der Peripherie einfach auch Freunde, Bekannte, die vielleicht viel Geld erben, vielleicht irgendwie viel Vermögen haben, vielleicht auch sehr in der Start-up-Branche unterwegs sind, auf diesem Familienholding haben, hier nochmal 20 Immobilien und so weiter und so fort. Ohne Eigenkapital. Ohne Eigenkapital habe ich mir diese 20 Immobilien.
Jan: Oder das Gegenteil, oder man hat Leute um sich herum, die im sozialen Bereich was machen, absolut straggeln. Das sind ja beides Trigger-Punkte, wo es schwerfällt, die Zwischentöne zu behalten.
Petra: Ja genau und ich glaube halt einfach, das Thema, also immer einfach zu sagen, was du gerade sagst, dieses Scale von wie sehr Vermögen sich gerade konzentrieren auf einige wenige. Mir wurde es ehrlich gesagt bei meiner eigenen Konferenz auch noch mal so sehr krass bewusst bei einem Gespräch mit Elena Werner, weil was mir vorher nicht klar war, ist die Arbeit im Moment bei Lovable, AI-Unternehmen, Vibecoding und so weiter und so fort, die meisten Zuhörerinnen werden es kennen. Die laufen im Moment, stand vor drei Wochen, auf 75 Millionen US-Dollar annual recurring revenue im Moment. Das sind 35 Leute. Das ist ein Unternehmen mit 35 Leuten. Das ist so eine Machtkonzentration. Von den 35 durften wahrscheinlich noch nicht alle zu gleichen Teilen mitsprechen. Also es gibt sehr wenige Menschen in diesem Unternehmen, die im Moment gerade sehr viel revenue haben. Und irgendwo fließt das Geld ja hin. Und das wird mit AI jetzt alles noch viel krasser werden. So viele Firmen sehen, die sind klein, die haben ganz wenig Mitarbeitende. Die werden sehr schnell sie viel Geld machen, sehr viel Kapital binden, sehr viel Kapital umsetzen. Und ja, wir müssen da einfach im Gespräch bleiben. Es werden wilde Zeiten.
Jan: Total, also ich glaube auch AI ist jetzt ein Thema. Also AI speziell in Form von LLMs ist jetzt ein Thema, je mehr es Richtung Agents geht, wo sich noch weiter entkoppelt, wie viel Arbeitskraft ich eigentlich für wie viel Leistung benötige. Und das wird die Ungleichheit sicherlich befeuern.
Petra: Ja, also es ist erst mal so eine, es ist auch auf eine Art wieder eine Umverteilung. Also es gibt ja jetzt schon dieses DocuSign Beispiel, wo ein Entwickler in wenigen Tagen quasi DocuSign nachgebaut hat, in ähnlich gut und reliable. Und viele Unternehmen jetzt halt auf dieses Produkt umsteigen, das viel günstiger am Markt ist. Da hat es jetzt vielleicht, das ist jetzt natürlich wieder so ein Erfolgsnarrativ, von da hat es irgendeinen random Entwickler geschafft. Und jetzt ist das Geld ja umverteilt auf jemand, der es auch verdient hat, bla bla bla. Und das ist natürlich, das ist ja wie die ganze Start-up-Place und so weiter, jetzt auch nur noch mal uns derroits quasi. Aber die Frage ist, braucht eine Person dann jetzt so viel Geld? Und was, also aus viel Verantwortung kommt, erwächst halt auch daraus, wo verteilt diese Person dann das Geld wieder hin? Ja, es ist problematisch und wir werden davon viel sehen, weil es gibt sehr viele B2B-Software-Cases, die im Moment schlecht bedient sind, gar nicht bedient sind, nur super teuer durch Software abzudecken sind. Da glaube ich, wenn wir viele AI-supported Tools sehen, die das abwickeln und besser und schneller und billiger machen. Und das wird einfach auch zu so einer Kapitalumverteilung. Mal schauen, was Cloudflats draus macht. Wir werden das alle mit Popcorn von der Seitenlinie beobachten und aber auch mitgestalten, wenn wir denn den Raum finden dafür.
Jan: Ja, sehr gut. Da sind wir wieder bei dem Raumnahmethema. Und ich würde an der Stelle gerne auch noch unterstreichen, am Ende geht es ja darum, wie kriegen wir das hin, dass wir irgendwie eine nachhaltige, coole Gesellschaft führen. Ich glaube, wenn uns eins die menschliche Geschichte gezeigt hat, ist das, wenn die Ungleichheiten zu groß werden, dann funktioniert es halt nicht. Es ist kein nachhaltiges Gesellschaftsmodell, in dem einige wenige sehr, sehr viel haben. Und wir sind in Deutschland schon an dem Punkt, also manche ZuhörerInnen kennen vielleicht den Genie-Koeffizient, also eine einfache Zahl, die Ungleichverteilung von Gütern ausdrückt. Wenn sie Null ist, hat jede Person in einer Population genau das Gleiche. Wenn sie eins ist, hat eine Person alles. Und der Genie-Koeffizient für Einkommen in Deutschland ist zum Beispiel bei 0,32 aktuell. Das ist ein relativ durchschnittlicher Wert für die EU. Im Hinblick auf Vermögen ist allerdings bei 0,76.
Petra: Ja krass.
Jan: Und das ist Platz zwei in Europa. Ganz kurz davor ist noch Österreich. Aber das ist einfach, ja, das ist schon sehr, sehr weit oben.
Petra: Sementierte Ungleichheit.
Jan: Genau. Und ich glaube, da muss man sich schon mal die Frage stellen, wie wünschenswert ist das? Und gerade wenn wir auch darüber nachdenken, wie viel Raum kann man sich eigentlich nehmen? Und wie viel Reichtum fällt uns oder fällt Leuten in der digitalen Community manchmal auf einmal zu durch so Beispiele wie gerade Lovable? So die Frage, wie wollen wir als Gesellschaft dagegen reagieren?
Petra: Ja, auf jeden Fall. Und ich hoffe, die Leute nehmen da ihren Gestaltungsspielraum wahr.
Jan: Ich hoffe das auch. Cool. Ja, hast du zum Abschluss zu dem Thema noch einen Gedanken loszuwerden, bevor wir gleich in die schnellen Schlossfragen übergehen?
Petra: Nein, ganz im Ernst. Ich glaube, als Überschrift, wir haben uns nicht umsonst dieses Thema mit der Kuration dieses Jahr für die Konferenz auf die Fahne geschrieben. Und wir haben jetzt auch im Nachhinein, das hat das glaube ich mit vielen Leuten resoniert aus Gründen, dieses einfach immer, diese kuratorische Linse zu halten von jede Entscheidung, trägt eigentlich zu so einer Zukunftsbildung bei. Und das kann ich halt immer im Positiven oder Negativen beeinflussen. Und ja, wir kuratieren als Produktleute doch mehr das Erleben unserer Nutzer, Nutzerinnen, Kunden, Kundinnen, Kollegen, Kolleginnen. Deswegen, ich glaube, das nochmal als kuratiert, mutig und nach vorwärts, das ist glaube ich irgendwie so nochmal eine ganz gute Zusammenfassung.
Jan: Cool. Dann danke dir dafür schon mal.
Petra: Gerne.
Jan: Bist du bereit für die schnellen Schlussfragen?
Petra: Ja, ich bin gespannt. Der Hase mit den schnellen Schuhen. Los geht's.
Jan: Schnell, schnell. Was unterscheidet gute Product Coaches von schlechten?
Petra: Erfahrung.
Jan: Was unterscheidet gute Product Coaches von Exzellenten?
Petra: Ja, das ist eine schwierige Frage. Also ich glaube, man kann immer nur dann guter Coach sein, wenn man mal irgendwie in einem Ökosystem gelebt hat, wo das gut funktioniert hat quasi. Weil dann coacht man Richtung dieses Ideals. Oder kann Leute in Richtung dieses Ideals coachen. Man muss es nicht immer machen, das ist eine Entscheidung. Genau, und ich glaube, das ist einfach wichtig. Ein guter Coach hat halt ein ein ideales Umfeld gesehen. Ein exzellenter Coach hat vielleicht mehrere von diesen gut funktionierenden Systemen gesehen, die vielleicht unterschiedlich waren. Also eine gewisse Diversität auch gesehen. Weil das macht einen dann nochmal flexibler im Coaching, würde ich sagen.
Jan: Wie wird sich Produktmanagement in den nächsten fünf Jahren verändern?
Petra: Oh Gott, das wird so krass, Leute. Also ich glaube, es wird uns noch wieder viel mehr auf unser People-Business-Anteil zurückwerfen, als wir es bisher denken. Es wird sehr viel wieder mehr gesprochen werden müssen. Ich glaube, wir werden sehr viel Scherben zusammenkehren. Also nicht alle AI-Sachen, die wir bauen werden in den nächsten paar Jahren, werden gute AI-Sachen gewesen sein. Nicht alle Experimente werden gut gelaufen sein und wir werden alle immer wieder lernen, wie am Anfang wir noch sind mit dieser Technologie die nächsten Jahre. Deswegen, ich glaube, es ist sehr viel Error Recovery hier und da wird passieren. Und dann denken quasi gerade alle, dass ganz viel von dem Repetitiven und Automatisierbaren weggeht. Ich bin mir da noch nicht so richtig sicher, weil ich immer wieder auch sehe, wo die Limitierungen einfach sind von dem, was wir im Moment als AI-Technologie so unter den Fingern haben. Deswegen, am Ende des Tages, glaube ich, es wird wilder Ritt, Stromschnellen werden überall lauern, aber am Ende des Tages bleibt der Job ziemlich der Job.
Jan: Welche Aspekte von unseren Produkten werden von LLMs schon jetzt am stärksten verändert?
Petra: Ich glaube, auch da wird es so eine krassen Ungleichheit sein, von Leuten, die sich jetzt früh aufgemacht haben, um sich zu bilden, fortzubilden, damit zu arbeiten, die Grenzen auszuloten, das Mögliche zu untersuchen. Und die Leute, die gerade noch so am Spielfeldrand sitzen. Und ich glaube, auch das wird zu so einer ganz krassen Unterscheidung führen. Und ich sehe das auch so in meinem Kundenstamm. Es gibt einfach Kunden, die sehr gut verstanden haben, was es machen könnte und die einfach sehr mutig damit experimentieren und gucken, wie geht es praktisch. Und dann gibt es sehr viele, die darüber reden. Und da bin ich einfach sehr gespannt, ob das dann auch drauf eine Auswirkung haben wird, wie erfolgreich die Produkte sind, die diese unterschiedlichen Unternehmen bauen. Das weiß ich ehrlich gesagt noch nicht so richtig. Ich sehe da noch nicht so richtig einen Trend dafür, es ist zu früh.
Jan: Welches Produkt, digital oder physisch, hat dich zuletzt so richtig begeistert?
Petra: Oh, das ist auch immer eine schwierige Frage. Da fällt mir morgen vor allem mir richtig gute Antworten ein. Also ich glaube, das letzte Mal, als ich die Frage gestellt habe, habe ich gesagt, die Toni Box, weil da war das Kind noch etwas kleiner. Die hat mich auf jeden Fall sehr überzeugt. Jetzt aber, also es ist ja auch schon wieder ewig her, dass ich von der begeistert war. In letzter Zeit hatte ich eher so ein bisschen Underwhelming-Produkterfahrung, muss ich mal sagen. Ich hatte sehr viel, oh, ich glaube, das ist ein geiles Produkt und war dann so, ah, nee, doch nicht. Also das hatte ich sehr viel zu meinen mit AI-Tools, Wearables und so weiter und so fort. Also im Moment bin ich eher hoffnungsfroher auf die Technologie, als sie dann delivert. Deswegen kann ich gerade gar nicht so ein richtiges rausheben.
Jan: Fair. Welcher private Bereich deines Lebens ist am stärksten durch deine Produktbrille geprägt?
Petra: Ja, bei mir ist es, glaube ich, am ehesten der Bereich des beruflichen Reisens so, weil der natürlich auch immer familiär reinwirkt und also viel von meiner, gerade von meiner Communitybrille, also die habe ich ja auf wegen meines Produktmanagementjobs quasi. Also dieses, ich glaube einfach sehr ab und zu muss ich mit den Leuten face to face arbeiten und das mache ich auch gerne und das hat dann privat natürlich immer diese Auswirkungen von, dass ich unterwegs bin, dass ich auf Reisen bin und also ich würde sagen, das ist so am ehesten, wo das so rüberlappt, die Arbeit und was ich gerne mache, mit dem, was im Privatleben so stattfindet.
Jan: Und was ist das beste Fachbuch, das du je gelesen hast?
Petra: Oh, das ist eine schwierige Frage. Also ich finde, also wirklich jetzt im, das sind zu viele. Also ich liebe wirklich sehr vor allem The Team That Managed It Self von Christina Wodke. Weil ich mag einfach diesen Fabelcharakter sehr, dass es einfach erstmal ein entertaining Story ist und hinten raus man dann ganz viel Systemisches lernt. Das ist auf jeden Fall eins von den Büchern, wo ich sagen würde, dass das mochte ich einfach wahnsinnig gerne lesen. Auch so als Autor mit meiner Autorenbrille, weil ich dachte, wow, das hat sie wirklich irgendwie richtig gut hinbekommen, das zu erklären. Genau. Und dann habe ich natürlich so das ein oder andere Psychologiebuch, das für mich persönlich jetzt total hilfreich war. Wobei fast Podcasts auf mich noch den größeren Impact haben. Ich höre einfach Menschen total gerne zu. Ich höre auch, also ich lese fast keine Bücher, ich höre die. Das ist einfach meine Art zu lernen. Und genau, aber deswegen so alles rund um Gabor Mathé, was er so geschrieben hat, fand ich jetzt auch mit der Psychologiefach-Buchbrille für mich ganz spannend.
Jan: Alright. Und du hast ja viele Leute gecoacht. Was sind die wichtigsten Aspekte, die eine Produktkarriere langfristig erfolgreich machen?
Petra: Das Tun. Also das drüber nachdenken, dass man sollte mal, man könnte doch. Das hat noch keine Produktperson erfolgreich gemacht. Erfolgreich sehe ich immer die sein, die sagen, ja, okay, dann finde ich jetzt pragmatisch einen Weg, wo wir anpacken können. Und das zweite, also das ist auch ein Tunaspekt, ist dieses, ein Team dazu anhalten, zusammenarbeiten zu können und ein Team inspirieren zu können und ein Team dahingehen zu inspirieren, dass dann auch jeder seine eigenen Stärken einbringt. Das ist einfach auch was, was Produktkarrieren ausmacht.
Jan: Okay, vorletzte. Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
Petra: Ah ja, aber das ist jetzt für die zu hohen, vielleicht ein bisschen out of the box. Der beste Ratschlag, den ich je bekommen habe, war literally von meinem Gründungscoach, als ich mich selbstständig gemacht habe. Der hat halt zu mir gesagt, Petra, du musst überlegen, was ist dein Feuerzeug? Da dachte ich so, hä, was ist mein Feuerzeug? Und er meinte so, also die Kunst ist in dem Moment, wo irgendwo Bedarf entsteht für Coaching, für Beratung, für ein Training, für einen Workshop, da muss irgendwo dein Name sein, in diesem Raum. Dass die Leute in dem Moment denken, ah ja, Petra stimmt, die könnte ich anrufen. Und der hat gesagt, früher hat man das mit diesen hässlichen, gebrandeten Feuerzeugen und Kugelschreibern gemacht, die man überall verteilt hat. Und dann haben wir es irgendwie alle mit den Stickern gemacht. Aber der hat gesagt, okay, Petra, wie kriegst du deinen Namen in die Räume, wo einfach deine Kunden potenziell sind? Und das ist das, über was ich halt viel nachgedacht habe. Und das macht mein Karten-Set, das machen meine Bücher, das macht meinen Content-Creation. Und das war auf jeden Fall ein sehr hilfreicher Tipp von ihm damals für mich als Framing.
Jan: Schön. Und letzte Frage. Was möchtest du den HörerInnen noch mitteilen, obwohl wir noch nicht darüber gesprochen haben?
Petra: Also ich glaube, ein wichtiger Aspekt ist einfach das, weil wir es gerade von Rat hatten, selber. Ihr müsst es selber entscheiden. Also nicht jeden Rat annehmen, nicht jedes Feedback annehmen. Immer auch einfach ein bisschen auf das eigene Bauchgefühl hören, öfter als man denkt. Ich glaube, das ist einfach so was, wo ich sagen würde. Mut dazu.
Jan: Sehr schönes Schlosswort. Vielen Dank für das Gespräch, Petra.
Petra: Sehr gerne. Das hat viel Spaß gemacht, auch wenn es deutlich außerhalb meiner Komfortzone war.
Jan: Ja, auch außerhalb von meiner.
Petra: Ja, aber wir haben uns jetzt so viel zum Thema Mut, Jan. Danke schön.
Jan: Danke dir. Vielen Dank, Petra, für den tollen Austausch, der die Komfortzone unserer sonstigen Themen durchaus mal ein bisschen verlassen hat. Stichwort Räume nehmen und Mut haben. Besten Dank auch an Tim Nippert, der das Audio Engineering für diese Folge übernommen hat und als Freiberufler auch an deiner Podcastproduktion arbeiten könnte. Zum Schluss sei noch angemerkt, dass ich euch freiberuflich bei Fragen rund ums digitale Produktmanagement unterstützen kann und Coaching für Produktpersonen anbiete. Meldet euch dafür gerne via LinkedIn oder unter jan@produktkraft.com. Bis bald.