Product Sense, das Product Field und Produktarbeit bei der dpa – KP Frahm zu Gast (Product @ dpa, Co-Creator Product Field)

Warum Prozesse alleine nicht reichen – und wie Product Sense den Unterschied macht

Wenn die deutsche Produktentwicklung eines kann, dann ist es Prozesse. Die Ingenieurskunst mit ihren Zulieferern und Autobauten ist dafür Paradebeispiel. Doch seit langem steht genau das in der Kritik: Viele Teams sprechen lieber über das Wie als ein tiefes Verständnis über das Was zu diskutieren. Agile Transformation wird als Wandel der Prozesse verstanden, nicht als fundamentaler Unterschied in der Herangehensweise. Dieser Ansatz fährt an die Wand – denn die Art und Weise, wie wir Software entwickeln, steht in der größten Veränderung seit Jahrzehnten. Ein Festhalten an Prozessen, die nicht mehr zu den neuen Arbeitsweisen passen, wäre fatal. Wie kann es aber besser gehen? Durch die Entwicklung von Product Sense – als Produktperson und als Organisation.

Genau darum geht es in dieser Folge, und zwar in doppelter Form. Mein Gast KP Frahm bringt über 30 Jahre Erfahrung in digitaler Produktarbeit mit und vereint dabei zwei spannende Perspektiven: Als Co-Creator des Product Field hat er ein Sense-making Framework für Produktinnovation mitentwickelt, das Teams dabei hilft, eine geteilte Sicht auf ihre Produkte herzustellen. Gleichzeitig bringt er eine lange produktive Geschichte in der Medienbranche mit – einer Branche, die wie keine andere von fortlaufender Disruption durch Technologie beeinflusst wurde.

Wir sprechen zunächst über das Product Field: Was ist Product Sense, warum trendet das Thema seit Jahren, und wie hilft das Framework dabei, über die übliche Framework-Paralyse hinauszukommen? Was macht das Product Field besser als beispielsweise den Value Proposition Canvas oder den Business Model Canvas? Und was entgegnet man einem Zyniker, der sagt „Schon wieder ein Framework, ist doch eh alles dasselbe"?

Anschließend tauchen wir in die praktische Produktarbeit bei der dpa ein – dem bedeutendsten deutschen Nachrichtendienst mit mehr als tausend MitarbeiterInnen, von denen die Hälfte Technologie baut. Medien befinden sich in Dauerdisruption und Nachrichtenagenturen stehen vor der Welle. Was macht die Arbeit dort gerade für Produktleute so spannend? Um das zu erklären verbinden wir beides: Wie lässt sich das Product Field auf die konkreten Herausforderungen bei der dpa anwenden? Hört rein, um mehr zu erfahren!

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Credits

Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/ - http://www.produktkraft.com

Gast: KP Frahm - https://www.linkedin.com/in/kpfrahm/ - https://productfield.com/en

Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/ - https://www.timnippert.com/

Links

• https://productfield.com/en

• https://www.dpa.com/de

• https://www.strategyzer.com/library/the-business-model-canvas

• https://www.strategyzer.com/library/the-value-proposition-canvas

• https://reza-nazarian.de/zielorientierte-agile-produktplanung

• https://www.linkedin.com/posts/kpfrahm_do-you-know-the-ideal-present-approach-activity-7081992332929069056-U6mN/?trk=public_profile_like_view

• https://www.thalia.de/shop/home/artikeldetails/A1036425039

Transkript (Auto Generated)

KP Frahm: Wenn das Team total happy ist mit, wir wollen halt delivern und irgendwas wird schon an der Wand kleben bleiben, dann ist okay. Oder wenn wir andere Discovery Modelle erfahren und brauchen eigentlich gar nicht diesen Strategielayer, sondern das reicht, wenn wir halt einfach den Value verstehen, das mit User Research belegen und dann brauchen wir was, ist auch fein. Aber was ich meistens beobachte, gerade in größeren komplexen Organisationen, ist das halt gar nicht so, dass das so klappt mit der Discovery.

Jan: Ja, stimmt, es gab so zwei Wellen. Die eine hat mit dem Geschäftsmodell begonnen und dann gab es, meiner Wahrnehmung nach, aber interessiert mich auch deine, diese zweite Welle, in der man gesagt hat, nein, nein, nur auf die Nutzer konzentrieren, das ist wichtig. Und nur auf die konzentrieren, habe ich auch ein bisschen als Sackgasse wahrgenommen, aus der man sich ja jetzt in den letzten Jahren gelöst hat, sondern an sich geht es ja darum, erst mal beides auch in den Blick zu nehmen.

KP Frahm: Und man sich vorstellt, dass man an einer Stelle sehr viel Fokus drauflegt, dann kommst du auf einmal in so eine Unwucht, das ist so, als würdest du ein schiefes Fundament bauen. Und wenn du dann darauf was baust, dann hast du erst mal, wenn du Glück hast, den schiefen Turm von Pisa, was sehr toll ist und besonderes ist. Aber es gibt auch Fälle, wo die Dinger dann einfach umfallen. So und das wird passieren, wenn man sich eben immer nur auf die User oder nur aufs Geschäftsmodell oder nur auf die eigene Idee oder nur auf die Ressources konzentriert. Das macht das Product Field halt sehr greifbar, diese Balance.

Jan: Moin moin, du hörst den Produktkraft Podcast. Ich bin Jan Hoppe und ich spreche hier Monat für Monat mit neuen Gästen über verschiedene Aspekte der Produktarbeit in der DACH-Region. Wenn die deutsche Produktentwicklung eines kann, dann ist es Prozesse. Das gilt für Hardware und für Software gleichermaßen, wo die Ingenieurskunst berühmterweise jedes Detail, beispielsweise eine Autoentwicklung, exakt taktet. Sehen wir das Äquivalent in der Softwareentwicklung in Organisationen, die sich nur allzu glücklich auf Frameworks rescrummen oder gar safe stürzen, ohne wirklich zu hinterfragen, was sich neben den Frameworks ändern muss. Dieser Fokus auf Prozessoptimierung steht seit langem in der Kritik, weil er Themen wie der Innovationsfreudigkeit offensichtlich im Wege steht. Sicherheit und Risiken vermeiden bedeutet nämlich leider auch oft nichts Neues ausprobieren. Wenn man da mehr darüber hören will, muss man sich nur einen einzigen Marty Kagan Talk der letzten Jahre anhören, wo es immer wieder rauf und runter heißt, dass die Prozessoptimierer in Deutschland am Abgrund stehen. Ganz so kritisch wie ein Marty Kagan sehe ich es nicht, aber es ist doch tendenziell etwas Wahres dran. Viele Teams, mit denen ich in den letzten Jahren gearbeitet habe, sprechen lieber über das Wie man arbeitet, als darüber ein tiefes Verständnis darüber zu diskutieren, was eigentlich das richtige Arbeitsergebnis ist. Und dass die Agile Transformation in vielen Unternehmen nur im Namen stattgefunden hat, muss sich der Zielgruppe dieses Podcasts nicht erklären. Dieser Ansatz fährt nun mehr und mehr an die Wand. Die Art und Weise, wie wir entwickeln, welche Rollen wir einnehmen, sind nicht erst seit LLMs immer weiter im stetigen Wandel. Und jeder Prozess, der in Rollenbildern orientiert ist, die es vielleicht gar nicht mehr gibt, wird sich irgendwann bald überholen. Wie kann es also besser gehen? Und welche fundamentalen Themen bleiben eigentlich immer bestehen? Nun, eine Antwort ist sicherlich, Product Sense zu entwickeln, raus zu zoomen. Was braucht unser Produkt aus den diversen Perspektiven, die wir einnehmen, sei es das Geschäftsmodell, sei es die Nutzerzentrierung, sei es eine Idee, die aus dem Sales kommt, was auch immer. Genau diesen Metablick zu entwickeln und wie das gelingen kann, das ist das Thema, das ich mit meinem heutigen Gast bespreche, KP Frahm. KP arbeitet schon seit Mitte der 90er Jahre in der Digitalwirtschaft und hat somit genug Perspektive, um heraus zu zoomen. Er erkennt den Medienbetrieb in- und auswendig, hat viele, viele Jahre bei der dpa verbracht, wo er gerade auch weiter arbeitet, hat aber gleichzeitig auch eine Weile als Berater und Coach gearbeitet und das Product Field mitentwickelt. Ein Framework, welches uns dabei behilflich ist, Product Sense zu entwickeln. Product Sense ist eins der Kernthemen von KP. Als ich vor vier Jahren das erste Mal mit KP zu zweit gesprochen habe, saßen wir beim Mittagessen und er hat mir rauf und runter exerziert, warum Product Sense so wichtig ist. Damals war Product Sense für mich ja ein Grundbegriff, den ich kannte, aber nichts, was besonders im Fokus gerückt ist. Das hat sich in den letzten Jahren extrem geändert. Wenn man beispielsweise heute Product Sense bei Google Trends eingibt, sieht man, dass das Suchvolumen gestiegen, gestiegen, gestiegen ist. Also, KP hatte nicht nur viel Erfahrung, sondern auch ein gutes Gespür dafür bewiesen, welche Themen in den kommenden Jahren wichtig werden. Freut euch also auf einen spannenden Austausch, indem wir über das Framework des Product Fields reden, dem Ganzen aber eine Erdung verleihen, indem wir über seine aktuelle Arbeit bei der dpa und darüber, wie dort das Product Field zum Einsatz kommen, sprechen. Los geht's! Moin, KP. Schön, dass du da bist.

KP Frahm: Moin. Danke für die Einladung.

Jan: Ja, sehr, sehr gerne. Und wie immer beginnen wir das Gespräch damit, dass wir einmal vorstellen, wer du eigentlich bist und wie du ins Produkt gekommen bist. Das ist bei dir ja tatsächlich eine Reise, die früher begonnen hat als bisher bei jedem anderen Gast, den ich hier hatte. Erzähl doch mal, wie ging das bei dir los?

KP Frahm: Das weißt du so genau, dass es so lange her ist, oder?

Jan: Das weiß ich so genau.

KP Frahm: Weil ich so alt bin.

Jan: Ja, so war das nicht gemeint. Aber es ist tatsächlich schon... Ich bin mir relativ sicher, dass du der erste Gast bist, bei dem ich Digitalrollen in der Mitte der 90er gefunden habe.

KP Frahm: Das stimmt. Ja. Ja, okay. Also da hat es auch angefangen. Das war... Meine erste Berührung war in einem Start-up, das die dpa gerade gekauft hatte. DPA, Deutsche Presseagentur. 1995 bin ich da reingekommen und habe ein Produkt gebaut. Als damals... Das hieß dann Leiter Online. Das war mein Titel, weil man noch gar nicht so richtig wusste, wie dieses ganze Digital und Internet und so... Online hieß das damals.

Jan: Online einfach, ja.

KP Frahm: Und ich habe dann ein Produkt gebaut, was es auch heute noch gibt und heute auch noch gut geht. Also das war eine schöne Zeit. Ja, und damals gab es sowas wie ein digitales Produktmanagement als Disziplin nicht.

Jan: Aber es ist ein gutes Beispiel dafür, warum es das damals implizit schon gegeben hat. Weil ein Product Lifecycle von 30 plus Jahren ist ja schon ein Beispiel dafür, dass die Arbeit nie abgeschlossen ist und wir kein abgeschlossenes Projekt haben.

KP Frahm: Genau. Das war damals natürlich auch immer diese fundamentale Auseinandersetzung von Leuten, die so aus der Projektmanagement-Ecke kamen und immer dachten so, ja wann ist denn das jetzt fertig und dann weggehen wollten und das war mir damals schon klar, dass das eher so ein Flow ist in die Zukunft rein. Aber dafür gab es keine Lehre oder so. Es gab keine Literatur, die das behauptet hat und auch Konferenzen gab es dazu nicht. Also das war einfach in der Zeit nicht so weit. Also natürlich gab es im Silicon Valley Leute, die auch in diesem Produkt-Mindset unterwegs waren, aber das war halt sehr weit weg von uns. Also da haben wir uns auch nicht dran orientiert.

Jan: Du warst damals schon in der Presselandschaft unterwegs und bist es auch heute noch. Da bist du lange treu geblieben.

KP Frahm: Ja, das stimmt. Also eher wieder. Also ich bin wieder zurückgekehrt. Ich habe zwischendurch noch ein paar andere Sachen gemacht. Aber ja, ich habe angefangen noch als Student bei der Tagesschau als Redaktionsassistent. Und da habe ich gesehen oder eine meiner Aufgaben war, diese DPA-Meldung und Associated Press-Meldung, die kam so in Papierrollen da rein und unter anderem die DPA halt. Und meine Aufgabe war, diese Zettel zu reißen und sie den Redakteurinnen und Redakteuren dann auf den Tisch zu legen. Und dann habe ich auch irgendwann gesagt, was ist denn eigentlich, was passiert denn da vor, bevor das so als Papier rauskommt? Und deswegen bin ich dann irgendwann rüber zur DPA, um mir das anzugucken. Und da hatte ich dann die Gelegenheit als Student noch bei diesem Start-up einzusteigen, um ein Produkt, ein digitales Produkt zu entwickeln.

Jan: Wahnsinn, Papierrollen. Ja, da haben wir gleich eine Opportunity, wie man es digital anders machen kann, würde ich mal sagen.

KP Frahm: Genau. Also das war natürlich der Grundgedanke, da muss das so sein. Also ich fand damals auch so ein bisschen so drauf, so junger Student, so eher auch so, ich war so Vegetarier und auch sehr auf Umweltbewusstsein gepolt. Und das fand ich damals gar nicht witzig, was da an Papier produziert wurde. Damals schon, fand ich gar nicht gut. Und das war tatsächlich so. Und mittlerweile ist es ja auch nicht mehr so. Als ich da weggegangen bin bei der Tagesschau, wurde gerade das erste Redaktionssystem eingeführt. Also das erste digitale, was aber keiner benutzt hat.

Jan: Ist noch zu komplex. Ja. Okay, also das heißt, muss man sich, glaube ich, auch einmal gedanklich reinversetzen. Das war ja da eine Zeit, wo noch in vielen E-Mail-Signaturen auch stand, dass man diese E-Mail bitte nicht ausdrucken soll, um das Papier zu sparen.

KP Frahm: Ja, das gibt es immer noch.

Jan: Das hast du noch gesehen, ja? Ja, gut, das habe ich lange nicht mehr gesehen. Aber wollen wir dich ausschließen. Aber es war ja schon eine Zeit, wo jedes digitale Tool eigentlich eine eigene Schulung braucht. Teilweise auch wochenlang, wo viele Leute noch keine E-Mail-Adressen hatten. Also ich hatte 1996 noch keine E-Mail-Adresse. Und jetzt arbeitest du weiter im Medienbetrieb. Du bist wieder bei der dpa. Zwischendurch warst du es mal nicht. Kommen wir gleich darauf zu sprechen. Da hat sich eine ganze Menge getan und du hast in der ganzen Zeit digital gearbeitet. Hat sich sicherlich einiges verändert.

KP Frahm: Du meinst, ich war vorher bei der dpa, bin weggegangen, bin jetzt wieder gekommen, was sich bei der dpa verändert hat?

Jan: Nein, ich meine ganz generell erst noch mal in der, wir kommen ja gleich noch mal auf die dpa in Tiefe zu sprechen. Aber ich meine jetzt mal so ganz allgemein Arbeit am digitalen Produkt. Das Handwerk hat sich sicherlich ordentlich verändert.

KP Frahm: Ja, absolut. Also was wir damals gemacht haben, das war so Cowboy Produktmanagement. Das war irgendwie versuchen, was herzustellen, was man releasen kann und dann gucken, was passiert. Also im Prinzip, aber doch für heute. Aber ohne irgendwelche Methodologien oder irgendwie gelernte Prozesse oder dergleichen. Das änderte sich dann natürlich 2001 mit Agile Manifesto, was aber natürlich noch gar nicht bei uns auf dem Tisch war 2001, sondern das kam dann wesentlich später. Das Scrum Framework als erste Operationalisierung des Agile Manifestos, das war nicht das erste, das erste war Extreme Programming, aber das erste, was sich dann so richtig im Produktkontext durchgesetzt hat, war das Scrum Framework. Das war so 2008 oder so, da haben wir dann auch mit dem Framework Produkte gebaut. Und dann hat es sich ja natürlich noch weiter verändert. Also das ist das eine. Und irgendwann hat man gesagt, okay, vielleicht Scrum doch nicht so die beste Idee, jedenfalls nicht in allen Fällen, es ist dann eher so Richtung Kanban oder Scrumban, so Mischformen, kennen wir ja alles, das ist jetzt, glaube ich, relativ common sense. Und heute, muss ich sagen, ist das noch mal ein bisschen, also ich arbeite jetzt gerade in einem Umfeld, wo das noch mal wesentlich weniger dogmatisch gehandhabt wird. Also wir haben zwar ein Kanban-Board, aber das ist doch sehr viel näher an miteinander sprechen, als mit irgendwelchen Formalien sich herumzuschlagen. Also das ist, finde ich auch, echt gut, also die Entwicklung, die das gerade übernommen hat. Zumindest in diesem Kontext, in dem ich unterwegs bin.

Jan: Eigentlich auch wieder ein kleiner Rekurs auf das agile Manifesto, ne?

KP Frahm: Ganz genau.

Jan: Ich will es jetzt nicht beschwören, aber People in Communication over Processes and Tools heißt es, glaube ich. Ganz genau.

KP Frahm: So und das findet halt jetzt da statt und ist auch von allen gewollt. Und was mir da auffällt, das ist, ich weiß nicht, vielleicht habe ich da auch nur Glück, dass ich mit Entwicklerteams zusammenarbeite, die wirklich Interesse haben an einer inhaltlichen Auseinandersetzung, wo dieser Kampf um Deutungshoheit, den man ja sonst in anderen eher toxischen Umgebungen kennt, wo der gar nicht stattfindet. Sondern es ist wirklich immer eine sehr, sehr produktive Auseinandersetzung. Und ich glaube, das hat damit zu tun, dass dieser Rahmen so ein bisschen lockerer ist, dass die Räume größer sind, die Spielräume, dass die Akzeptanz für Vorläufigkeit größer ist, als noch vor ein paar Jahren. Scrum wurde dann irgendwann so totgeritten. Das war dann wirklich so dieses, das muss so sein und das darf nicht anders sein. Und alle haben gelitten und das war überhaupt nicht gut. Und das hat sich jetzt deutlich verbessert.

Jan: Cool. Also das heißt, wir blicken auf rund 30 Jahre operative Produkt-Erfahrung, in der du zwischendurch aber auch noch mal ein eigenes Framework gemeinsam mit anderen Leuten entwickelt hast. Das Product Field zählt doch mal was dazu, bevor wir dann gleich in beides einsteigen. Also sowohl die operative Arbeit in der DPA als auch das Product Field selbst.

KP Frahm: Also das Product Field ist entstanden so ein bisschen aus diesem Bedürfnis heraus, als wir dann so 2008 angefangen haben, mit diesen Prozess-Frameworks zu arbeiten. Und wir festgestellt haben, dass es zwar uns geholfen hat, irgendwie schneller zu delivern. Das kennen wir ja, das ist gut. Also Time-to-Market super, aber Time-to-Value eben nicht. Und du musst halt irgendwann dafür Sorge tragen, dass du den eigentlichen Purpose nicht verlierst. Dass du den eigentlichen Wert, den das erzeugen soll. Und da gibt es halt unterschiedliche Arten und Weisen, wie man das macht. Und für uns damals war es halt so, also unsere Hypothese war damals, dass es total wichtig ist, dass alle, die daran beteiligt sind, ein Produkt zu bauen, dass die alle wertvolle Perspektiven haben. Und dass es wichtig ist, dass diese Perspektiven auch jeweils von den anderen gehört und verstanden werden und vielleicht nicht immer akzeptiert, aber zumindest erst mal akzeptiert werden, dass es diese Perspektiven gibt. Und dass man das gemeinsam tut, dass ein gemeinsamer Denkprozess stattfindet, um zu betrachten, wo soll das eigentlich hinführen? Also was sind eigentlich die strategischen Risiken, die wir hier eingehen in den unterschiedlichen Bereichen und dergleichen? Das war so das Bedürfnis, warum wir für uns gedacht haben, wir brauchen irgendein Werkzeug, was uns dabei hilft, diesen gemeinsamen Denkprozess zu facilitieren. Und mit uns meine ich, das war ich damals in dem Kontext DPA, aber es war noch ein Partner, der Gründer von Mein Mettas, ein Produktstudio, Wolfgang Wopperer, dem wir auch Produkte zusammengebaut haben, und ein Partner aus einem Designstudio. Precious hieß das damals, gibt es glaube ich nicht mehr. Die haben so Mobile Apps schon gebaut für Gründer und Jahr, waren auch so auch in diesem Medienbereich. Michael Schieben war da der Partner. Und wir zu dritt haben darüber nachgedacht, was dann eigentlich tatsächlich dieses Tool sein könnte, welchen Charakter muss dieses Tool haben, damit es funktioniert. Und das war dann so ein Prozess, dauerte ungefähr ein Jahr, bis wir das Werkzeug für uns hatten. Das hieß damals auch noch nicht Product Field. Und haben damit gearbeitet und das war super. Und irgendwann hat Michael das dann so ein bisschen Product heisst. Also gesagt, wir nennen das Wochennamen und so weiter. Und dann haben wir es der Community vorgestellt, 2015 auf dem Product Tank in Hamburg. Und dann hat das so seinen Lauf genommen. Dann haben wir ein Buch dazu geschrieben und so weiter. Aber das kam wirklich aus diesem Bedürfnis, wir wollen besser mit der inhärenten Komplexität von Produkt umgehen. Wir wollten besser verstehen, wie man diese unterschiedlichen Aspekte, die alle ineinandergreifen, besser verhandeln, verstehen kann. Und das war für uns total wichtig als Gegenpol zu diesem Scrum. Wir können halt in Prozessen, in Sprints schnell Zeugs in die Welt drücken. Aber das muss halt eben auch Sinn ergeben. Und deswegen nennen wir dieses Product Field auch Sense-Making-Framework und nicht irgendwie Prozess-Framework. So, das ist dann der Hintergrund.

Jan: Spannend. Also 2015 vorgestellt. Ich höre auch heute noch Leute, die regelmäßig darüber reden. Warum und für wen ist das Framework heute wichtig? Also welchem Team würdest du empfehlen, damit auseinanderzusetzen?

KP Frahm: Also es ist auf jeden Fall jedes Team, was das Bedürfnis hat, genau diese Auseinandersetzung zu machen. Damit fängt das an. Wenn das Team da gar nicht ist an der Stelle, wenn das Team total happy ist mit, wir wollen halt delivern und irgendwas wird schon an der Wand kleben bleiben, dann ist okay. Oder wenn wir andere Discovery-Modelle fahren und brauchen eigentlich gar nicht diesen Strategielayer, sondern das reicht, wenn wir einfach den Value verstehen, das mit User Research belegen und dann brauchen wir was, ist auch fein. Aber was ich meistens beobachte, gerade in größeren komplexen Organisationen, ist das halt gar nicht so, dass es so klappt mit der Discovery. Und da ist es total wichtig, dass die Teams eben auch mal die Flughöhe wechseln und die Dinge mal gemeinsam verhandeln. Und mit Team meine ich dann nicht nur das typische Designer, Product Manager, Entwickler, sondern eben auch Sales, Geschäftsführung, Design sowieso. Dann meinetwegen auch HR. Weil ganz oft geht es darum, dass du feststellst, wenn wir ein Produkt erfolgreich nicht nur in den Markt bringen wollen, sondern skalieren wollen, heißt es auch, dass die Organisation sich ein bisschen verändern muss dafür. Change by Product sozusagen. Und dann ist natürlich auch HR am Tisch und auch die Rechtsabteilung, um zu gucken, was bedeutet das. Also es ist so ein bisschen von bis. Also ich würde das Teams empfehlen, die in komplexen Organisationen arbeiten. Und das andere, was auch immer ganz spannend ist, in so Accelerator-Programmen, die Start-ups, die so drei, vier Leute zusammen an einem neuen Produkt arbeiten, dass die nicht sofort loslegen mit der Geschäftsmodellbetrachtung. Dann nicht gleich irgendwie so Business-Model-Campers, das ist super, aber dass sie erstmal sozusagen das Produkt sich angucken und die Produktstrategie für sich klären und dann sozusagen im zweiten Schritt gucken, was sozusagen die Geschäftsmodellaspekte sind, das ist früher echt schiefgegangen, hatte ich den Eindruck. Die haben immer sofort angefangen mit dem Geschäftsmodell in diesen Accelerator-Programmen und das war wirklich nicht zuträglich.

Jan: Ja, stimmt, es gab so zwei Wellen. Die eine hat mit dem Geschäftsmodell begonnen und dann gab es meiner Wahrnehmung nach, aber interessiert mich auch deine, diese zweite Welle, in der man gesagt hat, nein, nein, nur auf die Nutzer konzentrieren, das ist wichtig. Und nur auf die konzentrieren habe ich auch ein bisschen als Sackgasse wahrgenommen, aus der man sich ja jetzt in den letzten Jahren gelöst hat. Sondern an sich geht es ja darum, erst mal beides auch in den Blick zu nehmen.

KP Frahm: Ja, also die Perspektive teile ich. Also auch die Erfahrung, dass das so Pendelbewegungen sind. Und tatsächlich, und da kommt auch wieder das Product Field ins Spiel. Du hast eigentlich immer so vier Ecken, wo du loslässt. Das eine ist also, sich total zu fokussieren auf den User. Das ist so das eine, was du gerade genannt hast. Dann ist das andere ist, sich total zu fokussieren auf die Vermarktbarkeit. Auch die Geschäftsmodelle, die Marktaspekte. Damit anzufangen, wie Marktlückenanalysen und so weiter. Dann gibt es die Ecke, wo ich von meinen eigenen Ressources komme und sage, was habe ich denn eigentlich, was andere vielleicht nicht haben. Anwärm, Advantage oder so. Ich komme von da und versuche, irgendwas zu bauen, was dann tragfähig ist. Das, was am häufigsten ist, dass die Leute über die eigene Idee kommen, die sie ja fasziniert. Also die sagen, ich habe jetzt hier irgendwie die super Idee und die wird die Welt schon irgendwie wollen. So und alle vier diese Wege sind gut als Einstiegspunkte, aber sie sind nicht gut, wenn man sich nur darauf fokussiert. Du musst letztlich alle vier immer in Balance halten. Nicht immer zur selben Zeit, aber du musst immer darauf achten, dass die Sachen dann irgendwann auch wieder zusammenführen. Weil es ist ein bisschen so, wenn man sich das Product Field kennt, das ist ja so eine Fläche. Wenn man sich vorstellt, man will...

Jan: Also übrigens sind in den Show Notes verlinkt, wer das jetzt einmal greifbar vor sich sehen will, der öffnet einmal den ersten Link.

KP Frahm: Ja, genau. Also es ist so ein Canvas-Modell, wie man das so kennt, auch wie Business Model. Das ist halt sehr geometrisch. Also es ist punktsymmetrisch und achsensymmetrisch. Es ist wirklich quadratisch. Und wenn man sich vorstellt, dass man an einer Stelle sehr viel Fokus drauflegt, dann kommst du auf einmal in so eine Unwucht. Das ist so, als würdest du ein schiefes Fundament bauen. Und wenn du dann darauf was baust, dann hast du erst, wenn du Glück hast, den schiefen Turm von Pisa, was sehr toll ist und Besonderes ist. Aber es gibt auch Fälle, wo die Dinger dann einfach umfallen.

Jan: Schöne Analogie.

KP Frahm: So und das wird passieren, wenn man sich eben immer nur auf die User oder nur aufs Geschäftsmodell oder nur auf die eigene Idee oder nur auf die Resources konzentriert. Das macht das Product Field halt sehr, sehr greifbar, diese Balance.

Jan: Sag mal, du hast ja in der Zeit, als du hauptsächlich als Dienstleister mit dem Product Field-Modell durch die Länder gezogen bist, viele Teams gesehen. Was glaubst du, warum ist das so, dass Teams sich gerne an einer dieser dieser Pfeiler festhalten? Weil ich teile total deine Einschätzung. Das ist ja, finde ich, auch gerade das spannende und aufregende an der Produktarbeit, dass man diese ganzen Pfeiler zusammenbringen muss. Wo kommt das deiner Meinung nach her, dass das immer so schnell einer davon dominiert und dann Leute sagen, ich bin der Advokat des Nutzers und ansonsten nichts, oder ich denke ans Business, ich denke an die Software, aber nicht an den Rest? Warum wollen die Leute das?

KP Frahm: Das hat was zu tun oder nach meinem Beobachtung hat das viel damit zu tun, dass es nicht diese Produktmanagement Person gibt, die nicht vorher irgendwas anderes gemacht hätte. Was ich damit sagen will, wenn du in eine Organisation kommst, wo die meisten Produktmanager vorher IT-People gewesen sind, dann ist es vollkommen klar, dass sie immer sehr stark auf dieses Resource-Dreven gehen. Weil die wissen, was sie bauen können. Die finden diese Solution, was man alles herstellen kann. Das ist sehr stark im Fokus. Wenn du in eine Organisation kommst, wo eher die Produktmanager den Ursprung im Design haben, dann sind es diejenigen, die sehr stark an den User denken. Und das Gleiche haben wir in Organisationen, wo es diese jungen Leute, die gerade so ein MBA gemacht haben, die Business-Leute, wenn die dann so Produktmanager werden, dann sind die sofort auf dieser, ich habe eine geile Idee und ein geiles Geschäftsmodell. Und dann gibt es natürlich noch die Sales-Leute. Also das gibt es auch ganz oft, also gerade bei der DPA, als ich da angefangen habe, also ich war ja vorher in diesem Start-up, als ich dann gewechselt habe zur Mutterorganisation, da war das tatsächlich so, dass alles, was irgendwie was mit Produkt zu tun hatte, wurde aus dem Sales getrieben. Das waren halt Salespeople, die dann so im Nebenjob so ein bisschen Produktmanagement gemacht haben, ohne zu wissen, was sie eigentlich tun. Und das ist dann so, je nachdem, welche Herkunft du hast, wie du eigentlich zu dieser Rolle Produkt gekommen bist, so fokussierst du dich dann auf das jeweilige Element oder das jeweilige Risiko.

Jan: Na gut, kann ich mir sehr gut vorstellen. Ich habe gerade überlegt, schon immer in Reflektion, wie es bei mir selbst war, aber ich habe ja vorher Soziologie studiert. Da hat man mir nichts von diesen Dingen beigebracht. Vielleicht noch ein bisschen, in das es mir logisch vorkommt, Nutzerforschung zu machen. Aber vielleicht war das auch ein Vorteil, dass ich da nicht diese Vorprägung hatte. Aber ich finde es total plausibel, was du da gerade erzählst, dass viele Leute die mitbringen. Und du hast ja selbst auch nicht mitgebracht. Glaubst du, das hat geholfen, dann diesen Ansatz zu entwickeln?

KP Frahm: Ja, das kann sein. Das weiß ich nicht genau. Aber ich trage natürlich auch mein Bias mit mir rum. Also es ist ja nicht. Ich bin auch viel zu oft in meine eigenen Ideen verliebt und mache gerne auch mal den Fehler, dass ich dann zu stark irgendwie von meiner eigenen Idee ausgehe, dass die schon irgendwie so super ist, dass die Welt das unbedingt haben will. Da will ich mich gar nicht freisprechen von. Insofern, ich bin da nicht neutral. Aber ich glaube, so diesen idealtypischen Produktmenschen, der oder die da irgendwie so neutral rangeht, ohne Bias, gibt es auch gar nicht. Ich glaube, wir sind eben auch alle Menschen und haben halt alle ein ganzes Paket an Erfahrung dabei. Und das ist halt so. Da würde ich auch gar nicht den Anspruch haben. Und ich finde es ja auch schön, dass jedes Team hat ja auch dann seinen eigenen Charakter. Und das ist, wenn man so in unterschiedlichen Kontexten unterwegs ist und die dann auch sieht und mit denen arbeitet, das ist schon auch immer wieder sehr erfüllend. Und auch dann vielleicht die zu coachen, mal woanders hinzugucken. Und die dann auch ganz dankbar sind dafür, weil denen das gar nicht klar war. Das ist ja auch ganz oft der Fall. Das ist ja nicht, weil die böse ignorant sind dann, sondern die haben vorher gar nicht darüber nachgedacht, dass es vielleicht auch wichtig ist, da reinzugucken. Insofern, ja, ich weiß gar nicht, wie die Frage genau, habe ich vergessen, wie die Frage war, aber das war, das ist so meine Beobachtung.

Jan: Ja, ganz cool. Aber das heißt, du bringst oder ihr habt in dem, was ihr im Product Field damals zusammengebracht habt, man zieht die ganzen Perspektiven. Hier ist eine Idee, wie vermarktet man sie? Wie geht es eigentlich den Nutzern? Wie funktioniert das Geschäftsmodell dahinter? Diese ganzen Themen zusammengebracht und das Zusammenbringen dieser Dinge und ein intuitives Verständnis dafür zu entwickeln, ist in meinem Kopf unter dem Stichwort Product Sense abgespeichert. Und ich erinnere mich, wir haben vor vier Jahren saßen wir mal beim Mittagessen. Du hast viel über Product Sense geredet und wie das Product Field helfen kann, Product Sense zu entwickeln. Damals für mich Product Sense, also mir bekanntes Stichwort, aber eins, das ziemlich am Rande der Produktdiskussionen stand. Wenn ich mir Google Trends so angucke, stört mich da meine eigene Wahrnehmung nicht. Und es ist tatsächlich so, dass Product Sense inzwischen ziemlich zentral geworden ist für das, was wir so besprechen. Gehst du erstmal dabei mit, dass das im Prinzip Product Sense beschreibt? Oder hast du eine andere Idee davon? Und warum glaubst du, ist das so relevant geworden auf einmal?

KP Frahm: Ja, also ich glaube, es gibt mehrere Antworten darauf. Also erstmal muss man ja, wenn man den Begriff Product Sense benutzt, gibt es eigentlich so zwei Linien. Das eine ist Sense-Making. Also ich helfe sozusagen, Sense zu machen aus der Situation, dass wir alle verstehen, worum es hier eigentlich geht, eine Klarheit zu erzeugen. Und das andere ist Sense-Building. Also dass ich sozusagen über die immer wieder kontinuierliche Anwendung von bestimmten Denkprozessen, Denkmodellen, dass ich, je mehr ich davon schon gemacht habe, dass ich darüber so ein Kapital an Product Sense einfach aufbaue. Also in der Wiederholung und immer in ganz viele Kontexte reinguckst und immer eigentlich mit dem selben Bezugsrahmen, nämlich dem Product Field, da reingehst, dann wird dir auf einmal sehr, sehr schnell werden dir die Dinge klar, die andere Leute nicht sehen. Das ist einfach so. Das ist so, wie wenn du eine Sprache lernst. Dann passiert das einfach.

Jan: Einfach, weil du Leerstellen auf dem Canvas siehst?

KP Frahm: Ja, sofort. Das ist so wie so eine visuelle Vorstellung dieses Abstraktionslayers. Und die schwingt immer mit in meinem Kopf, weil ich seit 2014 das benutze, um für mich Klarheit herzustellen, aber auch in Gruppen Klarheit herzustellen. Und das ist, wenn du das eben immer auf dieselbe Weise machst, dann hilft das total. Und du bekommst eben diesen Product Sense, der wird ausgebildet. Bisschen so wie im Fitnessstudio. Ist ja so ein bisschen eine cheesy Analogie. Aber wenn du dann immer dieselben Übungen machst und immer dieselben Muskeln trainierst, dann werden die halt trainiert. Das ist halt so. Die werden dann stärker oder größer oder wie auch immer. Und so ist es eben auch mit dem Sense Muskel, den du trainierst, wenn du immer wieder an derselben Maschine daran arbeitest. Das klingt jetzt so ein bisschen so, als wäre das einfach so trivial. Das ist wie so eine Fitnessstudiemaschine. So ist es natürlich nicht. Irgendwo hinkt eine Analogie natürlich immer. Aber so würde ich das sehen. Also das ist dieses Verhältnis erstmal zwischen Product Sense und Sense Making und Sense Building. Und ja, also was die zeitliche Entwicklung betrifft, es gab immer schon oder auch schon sehr lange immer Stimmen aus vor allem Silicon Valley, die das sehr stark gemacht haben, Product Sense, auch schon vor vielen Jahren. Damals war das dann vielleicht, weiß ich aber nicht, so ein bisschen auch so eine Reaktion auf dieses ganze Agile-Gedöns so, dass das alles so formalisiert war und dass man jetzt eigentlich mal wieder ein bisschen überall über das Sinnhafte nachdenkt. Aber besonders an Fahrt hat das natürlich aufgenommen, jetzt durch diese ganzen Beschleunigungen aus der KI-Welt. Weil in dem Moment, wo ich KI nutze, nicht nur um mal eben Prozess zu beschleunigen, sondern auch das Denken outsourcen, das gibt es ja, dass du dann anfängst, dass du dann allein aus Bequemlichkeit einfach mal diese Abkürzung machst.

Jan: Es ist auch schwer, nicht reinzufallen im Alltag.

KP Frahm: Ganz genau.

Jan: Ich beobachte es bei mir, bei allen. Ja, genau.

KP Frahm: Und das ist halt so ein Punkt, weil da entsteht natürlich eine große Gefahr, wenn du immer wieder das Denken oder Teile deines Denkens auslagerst, dass du dann diesen Grip verlierst. Also, dass du dir was erklären kannst, auch aus deinem eigenen Denken heraus, aus deinen eigenen Beobachtungen heraus. Und dass du was formulieren kannst, was Sinn ergibt, was gut ist, was on point ist. Das gehört ja auch dazu. Sense-Making ist ja nicht nur irgendwas Abstraktes, sondern Sense-Making bedeutet ja auch, dass ich in der Lage bin, eine komplexe Situation auch klar und deutlich in guter Sprache zu beschreiben. Und das ist ein wichtiger Teil des Sense-Makings. Und das ist heute wirklich ausgelagert. Also viele tun das. Die sagen, ich brauche jetzt keine Product-Specs mehr zu schreiben. Ich werfe ein paar Stichwörter rein und das macht Cechig B für mich. So und da geht halt was verloren. Und deswegen ist es so wichtig, wenn man das mal akzeptiert, dass das so ist, und wenn man weiß, man ist bequem und tut das, dass man seinen Sense-Muskel trotzdem trainiert. Und das kann man zum Beispiel tun, indem man bestimmte, also ich mache das dann oft so, dass bestimmte Muster, die im Product Field sind, dass ich die so durchgehe, dass ich mir so Produkte vornehme und die dann durch die Linse des Product Fields betrachte und zu versuchen sofort zu verstehen, wo ist eigentlich das Tolle an dem Produkt, wo ist die Schwäche an dem Produkt. Oder gerade auch so gescheiterte Produkte. Warum sind die denn gescheitert und so. Und mal gelingt mir das gut, mal nicht. Aber auf jeden Fall ist das so ein Versuch, trotzdem immer noch in der Lage zu sein, selbst zu denken und selbst Dinge wahrzunehmen und das in einer guten Geschwindigkeit.

Jan: Nun sind wir beide Leute, die viel aus der Produktmanagementbrille heraus auf die Dinge blicken. Wer muss denn eigentlich alles Product Sense entwickeln in der Organisation von heute?

KP Frahm: Ideal wäre, wenn alle, die am Produkt Erfolg teiligt sind oder die man braucht, um erfolgreich zu sein in der Produktentwicklung, wenn alle ein Product Sense entwickeln. Also, das wäre super. Also, das kann man vielleicht nicht erwarten, aber das fände ich total schön. Ich meine, es erinnert mich so ein bisschen, also ein Teil, wenn man dieses Product Field anwendet in einem Team, der erste Schritt ist immer, das Ding einmal aufzumalen. Und so ist es, das ist jetzt der Denkrahmen, dem machen wir jetzt mal was zusammen. Und ich sage nur, das ist so, das ist so ein ganz wichtiger Moment, wo ich, wo so der erste Schritt zum Product Sense disziplinübergreifend stattfindet, ist, wenn ich sozusagen die Dimension, das Ganze ist ein zweidimensionaler Raum, wenn ich die Dimension einmal erkläre, dann geht schon gleich sozusagen so, das ist der erste Aha-Moment. Weil, kann ich kurz sagen, es gibt zwei Dimensionen, das einmal von abstrakt zu konkret, also von Purpose zu Implementation, und das andere ist von innen nach außen, Introduction. Das Lustige ist, dass wenn du so mit IT-Leuten sprichst, Software-Entwicklern, die sind total zu Hause auf der Achse Realization, also wenn es darum geht von abstrakt zu konkret. Das finden die super, da sind die zu Hause. Aber die Achse von innen nach außen, die Introduction-Achse, also manchmal ja, aber meistens fremdeln die damit. Und umgekehrt, wenn du mit Sales-Leuten sprichst, die sind total anschlussfähig bei der Introduction. Wir wissen sofort, was gemeint ist. Wenn es um diese Realisations-Achse von abstrakt zu konkret geht, da verlierst du dich ganz schnell. Aber in einem Raum, und einmal das ist hier das allgemeingültige, fundamentale, das sind die Grundprinzipien. Du musst was herstellen und rausbringen. Das ist immer wahr. Das allein ist so, wo ein gemeinsamer Product Sense entwickelt wird, dass die eine Dimension und die andere Dimension einmal kennenlernen und wissen, wie die zusammengehören. Das ist die Antwort auf die Frage, ja, es sollten alle ein gewisses Maß an Product Sense entwickeln, wäre ideal, und das wäre ein Weg, in so eine Richtung zu gehen. Wenn die alle denselben Bezugsrahmen nutzen, dann entsteht das automatisch.

Jan: Ich habe in mehreren Materialien zum Product Field tatsächlich auch genau diesen Punkt noch mal explizit gelesen, dass man das Field selbst aufmalen soll. Also, dass man nicht nur mit einem fertigen A1-Ausdruck, den macht man einmal an irgendeine Glasfläche und dann kleben alle auf, sondern dass man tatsächlich ein größeres Stück Papier nimmt, um dann Stück für Stück das Product Field selber aufzumalen. Warum ist das so entscheidend?

KP Frahm: Ja, das war damals, als wir das sagen, selber, als es noch neu in der Welt war und wir auch immer wieder in Kontexte gekommen sind, wo wir mit dem Product Field gearbeitet haben, wo die Leute, mit denen wir es zu tun hatten, auch das erste Mal das Product Field überhaupt gesehen haben. Da war das Aufmalen, das war einfach ein total wichtiger Prozess, weil man dann ja auch, während man das malet, erklären kann, was bedeutet das jetzt hier, diese Linie und welche Aufgabe hat die. Und das hat sich natürlich dann im Laufe der Zeit so ein bisschen relativiert, weil in dem Moment, wo eine Organisation oder ein Team schon öfter mit dem Product Field gearbeitet hat, musst du ja nicht jedes Mal das Ding aufmalen. Da kannst du auch mit Poster arbeiten. Eigentlich ging es um diesen initialen Kontakt, dass du einmal verstehst, mit welchem Bezugsrahmen haben wir es hier eigentlich zu tun. Und diesen Prozess des Darlegens, der sollte so idealerweise so geschehen. Und nicht, dass die Leute auf irgendein fertiges Canvas gucken und dann nur noch so Dinge sehen, die vielleicht gar nicht so entscheidend sind, sondern dieses Wichtigste geht dann einfach verloren. Und das soll nicht sein.

Jan: Ja, ich finde es deswegen spannend, weil ich habe viele Retros facilitiert, viele Discovery-Workshops gemacht mit verschiedensten Frameworks. Und ich habe mir schon jetzt nochmal sehr die Frage gestellt, dass ich einen Moment die Leute ja eh frame, das ist mir klar. Dafür benutze ich ja ein Framework, damit es einen Rahmen erarbeitet. Aber diese Frage, wie bewusst ist es den Leuten, wie ich sie im Denken einschränke, während wir das Ganze benutzen und warum wir uns überhaupt diese zehn Sachen angucken und nicht zwölf andere Konzepte, die man sich überlegen könnte, auf die man Sticky Notes kleben könnte. Da hatte ich immer das Gefühl, dass da eine gewisse Leerstelle ist. Und deswegen fand ich diesen zumindest seitens der Teilnehmer im Workshop. Und deswegen fand ich den Ansatz tatsächlich ziemlich charmant. Aber du sagst, wenn man es einmal kennt, gar nicht mehr so wichtig, aber für den Start, damit die Leute es einmal richtig begreifen, worum es geht.

KP Frahm: Ja, und damit sie die Chance haben, sich das zu eigen zu machen. Das ist, glaube ich, ein wichtiger Punkt. Und das mag mal mehr, mal weniger gelingen. Aber ich habe damit, es war immer auch sehr unterhaltsam, muss man sagen. Das ist immer ein schöner Moment aus dem gemeinsamen, also gerade wenn ich so in so Accelerator-Programmen, so Kickoff-Veranstaltungen gemacht habe, wo mehrere Teams in einem großen Raum dann jeweils dann auch selber ihre Product-Fields aufmalen und dann damit anfangen zu arbeiten. Das ist immer sehr, da wird immer viel gelacht und das ist immer so eine gute Stimmung. Das ist so, das Energielevel ist auf jeden Fall höher, als wenn alle schon so ein fertiges Poster dahängen haben.

Jan: Ich finde, zu eigen machen, wir haben gerade ein bisschen darüber geredet, was KI gerade da mit der Produktarbeit macht und wie man da teilweise das Denken auslagert. Das ist eigentlich eine ganz gute Analogie dazu, was du gerade gesagt hast, wenn man irgendwo einfach nur ein paar Stichworte reinschmeißt und dann kommt so ein Product Requirements-Doc raus und das wird schon passen. Da finde ich fehlt ja genau dieser Schritt des zu eigen Machens. Das ist ein bisschen eine Seitenbaustelle, aber genau das ist der Punkt, wo ich mich dann frage, ja gut, warum schreibt man dann überhaupt noch das Artefakt, wenn es niemand durchdringt und niemand sich Gedanken gemacht hat? Warum soll es jetzt genau so sein und nicht anders? Warum schreibt man es dann überhaupt auf?

KP Frahm: Genau, genau. Also dieses zu eigen Machen ist insofern, genau wie du es beschrieben hast, total wichtig. Aber ich will noch einen Punkt anmerken. Ja, das Product Field kann gute Sachen machen und ich benutze das auch selber total oft, aber es ist natürlich nicht das einzige Werkzeug in der Welt und das ist auch gut so. Also nicht, dass hier der Eindruck entsteht, also das ist sozusagen the one and only und so weiter. Das ist halt einfach ein Werkzeugkoffer, wenn du unterwegs bist und die Königsdisziplin ist, meines Erachtens tatsächlich, das, was du auch glaube ich meintest, eben mit der Retrospektive, dass das Team gemeinsam sozusagen erstmal auf einer leeren Fläche anfängt, sozusagen diese leere Fläche zu gestalten und Ordnungsprinzipien zu entwickeln. Das ist natürlich mega wertvoll. Also gerade das Zeugend machen ist dann natürlich viel, viel noch mal wertvoller, als wenn du ein fertiges visuelles Modell nimmst. Also das wollte ich nur mal sagen, dass es geht hier nicht um Deutungshoheit und dass das hier alles, das muss immer alles in dieser Logik sein, sondern das ist einfach ein Angebot. Was gerade für Teams, die so ein bisschen unreifer auch sind, dass die erst mal überhaupt in die Lage kommen, mal in so ein Denken zu kommen.

Jan: Und dann aber im Prinzip die Einladung, verändert den Canvas, wenn er nicht genau so für euch passt oder ihr noch mal eine Dimension mehr habt und Ähnliches.

KP Frahm: Ja, ja, absolut. Also das ist ja, wir haben das als Creative Common License rausgebracht. Also jeder, der das nutzen kann, auch im kommerziellen Rahmen, kann das auch verändern. Man muss aber trotzdem natürlich darauf verweisen, wo der Ursprung her ist. Ich weiß noch, als ich mit Tim herhabe, der war übrigens ein Ladender damals im Product Tank. Also der hat uns mit Arne damals zusammen eingeladen, das vorzustellen. Und er hat es dann ja auch selber viel benutzt. Als er damals noch bei Xing war, aber dann angefangen hat auch selbstständig zu arbeiten. Und der hat dann natürlich auch seine Adaption gemacht. Der hat auch andere Begriffe dann verwendet, weil es für ihn einfacher war, einen Anschluss herzustellen. Und das ist auch völlig okay so. Das muss man gar nicht so streng nehmen.

Jan: Ich weiß noch nicht, ob die Frage in eine produktive Richtung geht, aber ich stelle sie mal. Ich habe auch mit, also gerade vor dem Hintergrund, wie du jetzt das Product Field framesst, aber was kann das Product Field besser als andere Canvases? Weil ich habe überlegt, ich hatte eine Phase in meiner Produktarbeit, da hatte ich irgendwann so einen Canvas Overload. Vielleicht wäre das der Zeitpunkt gewesen, mein eigenes zu entwickeln, wenn ich jetzt gerade so rückblickend drüber nachdenke. Aber was kann das Product Field besonders gut, sodass ich mir beispielsweise nicht den Business Model Canvas, den Lean Canvas, den Value Proposition Canvas, die Auftragsklärung, um nochmal so einen kleinen Shoutout zu Arne hier zu geben, warum, für wen ist genau das das Richtige und warum?

KP Frahm: Also, man muss ein bisschen ausholen. Als wir das Product Field entwickelt haben oder als es losging, gab es eigentlich nur das Business Model Canvas, was irgendwie relevant war. Und ich muss dazu sagen, ich weiß noch, als ich das erste Mal dieses Buch in der Hand hielt von Osterweiler, war ich so mega geflasht. Also das war wirklich eine Innovation. Dieses so was Komplexes wie ein Geschäftsmodell irgendwie greifbar zu machen, verhandelbar zu machen mit Sticky Notes, dann diese Beispiele, die da drin waren und so. Das war wirklich ein totaler Eieropener. Und ich habe wahnsinnig viel damit gearbeitet in der Zeit. Und dann bin ich halt über so ein paar Dinge gestolpert. Oder nicht nur ich, sondern auch meine Co-Autoren, wo das uns einfach nicht mehr geholfen hat. Also erst mal dieser Fokus aufs Geschäftsmodell, aber so Dinge wie... Was total wesentlich ist für Produkterfolg, ist, dass ich mir immer ein bisschen Gedanken mache, was sind denn eigentlich die alternativen Lösungen, gegen die ich antrete. Mega wichtig. Und welche Einzigartigkeit muss ich dem entgegenbringen, damit das überhaupt was werden kann? Das war da nicht drin. Oder so eine Sache wie, die Menschen, die das Ganze vorantreiben, oder welche Fähigkeiten müssen diese Menschen mitbringen, damit das funktioniert? Und welche strategischen Ziele brauche ich eigentlich, die mich befähigen und die mich auch entlang des Weges erfolgreich zu sein? Das sind alles Dinge, die da nicht drin waren. Das waren aber genau die Sollbruchstellen. Und da haben wir gesagt, das hilft uns nicht mehr. Also nicht, das hilft uns, wenn wir uns nur ums Geschäftsmodell kümmern, aber nicht, wenn es um Produktentwicklung geht. Und das war so damals, da sind wir da hingekommen. Lustigerweise zeitgleich ist Ash Moria dann mit LeanCarn was gekommen und hat einige dieser Kinken da auch rausgenommen für Produkt. Oder es war eigentlich ja Start-up-Entwicklung, aber wenn man ehrlich ist, Start-up-Entwicklung ist eigentlich Produktentwicklung. Wenn man, also...

Jan: Zumindest im allerersten Schritt, Product Market Fit, ohne ein funktionierendes Produkt, ist jede Marketing-Sales-Aktivität für die Cuts.

KP Frahm: Genau.

Jan: Danach ist sie natürlich wertvoll, aber im ersten Moment brauchst du ja irgendwas, was funktioniert.

KP Frahm: Exakt. Und also da waren uns so ein paar Sachen drin, aber trotzdem, einige der Sachen, die ich auch eben genannt habe, waren auch da nicht drin. Aber das hätte uns schon wesentlich besser geworden. Das gab es nur eben auch nicht. Das war sozusagen in der selben Zeit, da kam Ash Moria dann mit dem Ding um die Ecke. Und wir haben tatsächlich erst getroffen, dann auf der South By bei so einem Speakers-Dinner und haben uns dann darüber unterhalten. Und wir beide dann sozusagen, die versucht haben, die Kinken aus dem, aus dem This-is-Model-Kern was rauszuholen. Und es war eine mega spannende Unterhaltung einfach, weil das waren so zwei auch unterschiedliche Welten, weil er aus Amerika, aus Austin und wir die aus Europa. Und am Ende des Tages war sein Ansatz viel erfolgreicher als unser Ansatz, weil er einfach eine Maschine ist und Distribution komplett verstanden hat und das richtig, richtig, richtig gut gemacht hat und wir nicht.

Jan: So schlecht aber auch nicht.

KP Frahm: Ja, aber das war so. Ich meine, wir waren im Ausland also dreimal im offiziellen Programm das South-Buy-Vorträge gehalten mit dem Product-Field im Kern. So, das war so. In der Welt waren wir schon auch erfolgreich. Also aber so hierzulande war das dann, so muss das mal. In Deutschland ist das alles immer so ein bisschen.

Jan: Ja du, da musste man hier erstmal in Ruhe Scrum einflagen.

KP Frahm: Ja genau. Also wir waren dann so nicht, also klar, überall da, wo wir dann so hingekommen sind, da war das dann auch gut, aber war einfach nicht der Sog aus dem Markt, der war nicht da. Der war dann eher in Amerika, in Israel, in Skandinavien. Das waren so die Kontexte, wo die Leute dann auch das wertvoll fanden sofort.

Jan: Ich finde es ja spannend, wenn wir das Ganze jetzt mal erden. Es ist ja immer so ein bisschen spacig, wenn man über so ein Framework spricht, besonders so ein optisches und da noch nicht den richtigen praktischen Bezug zu hat. Lass uns gleich mal den Schwenk zur DPA machen. Vorweg aber mal, du sagst, in Deutschland gab es den Pull für diese Themen damals nicht so. Was glaubst du, woran liegt das eigentlich?

KP Frahm: Boah, das ist eine Frage, das weiß ich nicht. Keine Ahnung, also das ist ein Mentalitätsthema. Das ist ein, wo wir herkommen, was uns groß und stark gemacht hat als Industrienation. Das sind alles Dinge, die nicht unbedingt einzahlen auf Akzeptanz von Uncertainty und dergleichen. Also ich weiß es nicht. Ich würde wahrscheinlich antworten mit einem Haufen steiler Thesen, aber ich weiß, dass, wenn ich in andere Länder und andere Kontexte reinkomme, dass die halt einfach wesentlich offener sind und vor allen Dingen auch nicht so... Was in Deutschland uns viel begegnet ist, ist der Vorwurf, dass wir wollen irgendjemandem was aufzwängen. Also wir sind opinionated und wollen hier die Deutungshoheit an uns reißen. Und das wollen wir aber alle nicht. So, wir sind dann... Nee, das ist bad. Die anderen, gerade im internationalen Bereich, die sehen das gar nicht so. Also die sehen das als Angebot und dann probieren sie es aus. Und wenn es hilft, ist super. Wenn nicht, dann schmeißen sie es wieder weg. Aber nicht von vornherein ablehnen, weil es könnte ja ein Übergriff sein. Das habe ich festgestellt. Aber ansonsten weiß ich nicht. Es gibt natürlich ganz, ganz tolle Teams und Companies in Deutschland auch.

Jan: Klar. Nur im groben Querschnitt ist ja schon Funken Wahrheit dran, dass man diese Sicherheit, dieses Festhalten am Prozess, dass das schon ein Thema ist, das wir haben. Und ich stelle mir deswegen manchmal die Frage, weil ich es hält, ja zumindest, wenn wir uns mal die Ergebnisse angucken, die deutsche Digitalwirtschaft ja auch ein Stück zurück, die ja vom Experimentieren lebt oder zumindest davon profitieren kann. Und deswegen interessieren mich immer die verschiedenen Perspektiven auf dieses Thema.

KP Frahm: Ja, ist auch mega spannend. Also ich glaube, es ist so spannend, dass man da so gut eine Dessertation oder mehrere schreiben kann. Aber ich habe irgendwann aufgehört, mir darüber Gedanken zu machen, muss ich ehrlich sagen. Also ich bin vielleicht, das erklärt das auch ein bisschen den Move des Zurückkehrens in den operativen Rolle. Ich hatte dann irgendwann keine Lust mehr, mir auf diesem Level irgendwelche Sachen anzuhören oder Diskussionen zu führen, warum das jetzt wertvoll ist oder nicht wertvoll ist, auf diesem Strategiel level oder Denklevel, sondern ich wollte dann wieder einfach ein Produkt bauen. Ich hatte dann irgendwann, weil ich müde davon, muss ich sagen. Und ob das in Deutschland ist oder international, ich war müde einfach von diesem Prozess. Immer wieder von vorne anzufangen, sich erklären zu müssen.

Jan: Ja, das kann ich ganz gut nachvollziehen. Ich habe in meiner Biografie auch beide Welten immer mal gemacht. Und ich finde, dieses nachhaltige Bauen von einer Sache, das gibt schon sehr viel zurück, was dieses evangelizing, immer wieder neu erklären, wie man es eigentlich macht, einem nicht zurückgibt.

KP Frahm: Genau. Also wir hatten dann ja auch versucht, tatsächlich aus dem Product Field, was ja einfach nur so ein Angebot ist, wo wir ein Buch dazu geschrieben hatten, aber im Grunde ja so intangible, dann daraus in ein Geschäft zu machen, indem wir das in Software gießen und dann den Prozess der Anwendung des Product Fields in Organisation anzubieten, das zu ermöglichen. Und das hat auch nicht so schlecht funktioniert, aber es hat nicht gut genug funktioniert, damit daraus ein wirklich funktionierendes Unternehmen werden konnte. Das wäre vielleicht in einem anderen Markt anders gewesen, wenn wir nicht in Deutschland gewesen wären, aber es wäre vor allen Dingen anders gewesen, wenn wir mehr so Distributiongeist gewesen wären. Wir sind nicht so die Distributiongeist gewesen. Wir sind eher so idea driven und bisschen resource driven. Ein bisschen Value Pull, also Desirability, aber Marketability war nicht unsere Stelle.

Jan: Ja, aber du wirkst nicht unglücklich über deinen Move, wieder bei der DPA zu sein. Nein, und vielleicht benutzen wir doch mal genau das, um das ganze Thema zu erden, aber auch um über die Produktarbeit in einer Branche zu reden, nur Nachrichten, Medien. Also soweit ich denken kann, herrschte dort Disruption. Das digitale beschleunigt alles, Print verschwindet. Und das ist jetzt nur meine Außenperspektive. Du wirst von innen noch viel mehr Punkte dazwischen haben. Geschäftsmodelle brechen entsprechend zusammen, etc. Also eigentlich muss man sich ganze Medien während Anderen relevant werden. Das heißt, du bist da ja richtig im Prinzip als Produktperson im Sturm von kontinuierlicher Veränderung. Aber bevor wir voll einsteigen, vielleicht kannst du einen kleinen Rahmen spannen. Die DPA wird als Begriff jeder kennen, aber vielleicht in zwei, drei Sätzen nochmal erklären, was genau macht ihr und was sind so Herausforderungen, über die man da jetzt mal reden kann, wo genau diese Kombinationen der verschiedenen Dimensionen innen, außen und so greifbar werden können.

KP Frahm: Also die DPA ist ja wirklich nach dem Krieg gegründet worden als Nachrichtenagentur, um die Grundversorgung von Nachrichten für die unterschiedlichen Medienhäuser sicherzustellen, weil die Medienhäuser, was sich das nicht leisten können, die gesamte Weltlage im Blick zu behalten. Und dafür haben sie halt gemeinsam, muss man sagen, ist es ein genossenschaftliches Prinzip, haben sie die DPA gegründet. Und das ist schon an sich schon mal ein sehr spannendes Modell, finde ich. Das ist eben nicht so ein Venture Capital oder irgendwie, es geht nicht um Shareholder Value im Sinne von Money, sondern Shareholder Value im Sinne von Spekularismus. Und das ist schon geil, es macht schon Spaß für so eine Firma zu arbeiten. So und im Laufe der Jahrzehnte hat sich die DPA entwickelt, von so einer kleinen Nachrichtenagentur hin zu einem Medienkonzern. Das wissen die wenigsten. Also die DPA, das sind mittlerweile so 1300 Mitarbeitende. Ich kann sagen, dass die Hälfte der Analysten sind, aber die andere Hälfte sind Leute, die machen Tag, die machen Product, die machen Verwaltung im weitesten Sinne, Sales, all die Dinge. Und das brauchen wir auch, weil das Kernprodukt, das journalistische, der Basisdienst, der Landesdienst und dergleichen, also der Kuchen wird immer kleiner. Wir müssen das Geschäftsmodell diversifizieren. Wir müssen andere Dinge tun mit unseren Assets, mit unserer Marke, mit unserer Positionierung. Und das haben die damals schon angefangen. Ein Move war damals, dieses kleine Start-up zu kaufen, wo ich dann bei der dpa gelandet bin, News Aktuell.

Jan: Das heißt, du bist durch ein Merger im Prinzip dort gelandet.

KP Frahm: Ja, durch eine Akquisition. Ich bin erst zu News Aktuell, als es schon stattgefunden hatte. Das war schon eine Tochtergesellschaft der dpa, gerade ganz frisch. Ich habe den Merger so nicht mitgemacht, aber das waren ein Dutzend People. Aber mit der Marke der dpa im Rücken und auch mit der Infrastruktur der dpa im Rücken, und damit meine ich jetzt nicht irgendwie eine Kantine oder so, sondern damit meine ich, dass das den Kern der Nachrichtenagentur oder den zweiten Kern der Nachrichtenagentur, der erste Kern ist natürlich Journalismus, der zweite Kern der Nachrichtenagentur ist eine technische Infrastruktur, die es erlaubt, die Inhalte an alle Redaktionen zeitgleich zu verschicken. Das ist heute, lachen wir darüber, es gibt ja das Internet, aber in den 50er Jahren war das sicherlich eine technische Herausforderung. Und die musste die DPA selber, das konnte man nicht von der Stange kaufen. Das heißt, die DPA hat immer diese beiden Kernkompetenzen gehabt, Journalismus und Technologie, um diesen Journalismus zu verteilen. Und das ist so ein bisschen diese, mit dieser Infrastruktur, der Verteilung von Information mit der Marke im Hintergrund, konnte dieses akquirierte Start-up wirklich schnell wachsen. Also da kann man vielleicht tatsächlich so ein bisschen über das Product Field betrachten. Die DPA, ohne es zu wissen oder ohne das Product Field benutzt zu haben, hat halt gesagt, okay, was sind denn eigentlich unsere Assets, die wir haben, die wir... Und was kann man mit diesen Assets machen? Mit Journalismus, okay, da können wir halt unsere Kunden bedienen, da können wir nicht viel mehr machen. Aber mit der Technologie und mit der Marke, damit können wir noch ein paar Sachen machen. Und das war dann zum Beispiel ein Move. Da haben sie einfach gesagt, wenn man das Product Field vor Augen hätte, die hatten einen Enabler Sticky Note mit technischer Infrastruktur und haben dieses Ding genommen, haben daraus ein Zentrum gebaut, haben gesagt, okay, wir sind auch noch Infrastrukturanbieter. Den haben sie dann auch andere Agenturen rankuriert, die auch dieselbe Infrastruktur dann genutzt haben. Und dann haben sie gesagt, okay, News Actuell als neues Zentrum, was wieder denselben Enabler hat. Und so ist dann sozusagen ein Portfolio geworden, was aber über die unterschiedlichen Aspekte miteinander verknüpft ist. Also das Product Field eignet sich an der Stelle eben nicht nur, um ein Produkt zu analysieren, sondern auch um Zusammenhänge herzustellen auf Portfolioebene.

Jan: Also das heißt, man hat sowieso einen Dienst hergestellt, der gleichzeitig an viele Konsumenten relevante Nachrichten verteilen kann und hat dann überlegt, was können wir mit dem noch machen und was können wir mit den Nachrichten noch machen, die wir haben?

KP Frahm: Also der erste Move war tatsächlich, was können wir mit der Technologie machen? Mittlerweile, das wäre ein guter Schritt so in die Zukunft, Gegenwart und Zukunft, ist natürlich das, was die dpa an Daten produziert, an News, an relevanten News, dann an Informationspunkten, die nicht notwendigerweise alle in Meldungen landen und dann zum Content werden, sondern diese gesamte Produktionskette von nachrichtlicher Berichterstattung, da sind unfassbar viele Informationen, die wir im Moment einfach wegwerfen, die aber mega wertvoll sind.

Jan: Kann ich mir vorstellen, ja.

KP Frahm: So und jetzt im Zeitalter von KI ist es halt so, dass KI ja nur dann richtig gut funktioniert, wenn die Datenlage gut ist. Datenlage bedeutet verifizierte, vertrauenswürdige Datenquellen.

Jan: Das heißt, wir sind im Product Field jetzt unten rechts. Es entstehen neue Alternativen, zumindest scheinbar.

KP Frahm: So und wir merken, genau die Alternativen, wir merken halt, gerade auf meinem Tisch landet mindestens eine Anfrage von einem KI-Starter pro Woche. Die sagen so, wir haben hier eine geile Idee für irgendwie so ein Business Intelligence Service oder ein Kommunikations Service oder wie auch immer, können wir eure Daten haben. Also damit meinen die meistens, früher war das immer so, die brauchten das zum Anlernen, zum Trainieren ihrer Modelle. Aber heute sind es wirklich die Daten, die sie dann über agentische Systeme zugreifen und damit dann wieder andere Produkte herstellen wie irgendwelche Analysen und dergleichen. Aber immer natürlich, wenn sie auf unsere Daten zugreifen, mit der Gewissheit, dass es Qualität, dass es verifiziert. Das ist nicht wie, wenn ich jetzt zu OpenAI oder ChatGDP gehe und da irgendwas...

Jan: Dann setze ich einmal den Haken Web Research. Dann werden irgendwelche Quellen schon benutzt.

KP Frahm: Genau, irgendwelche Quellen.

Jan: Ein Reddit-Post.

KP Frahm: Genau.

Jan: gutefrage.net.

KP Frahm: Genau. Und das kannst du halt... Das geht halt im professionellen Umfeld. Nicht wirklich. Also das kannst du als Konsument machen, wenn du das einpreist. Aber wenn du darauf angewiesen bist, dass die Informationen, die deine Entscheidungen triggern, dass die verlässlich sind, vertrauensfähig sind, da brauchst du halt Datenquellen. Und da kommen wir dann halt... Wir haben dieses Asset, diese Newsdaten und heben die gerade genau in diesem Sinne. Und da entstehen völlig neue Geschäftsmodelle, völlig neue Arten von Produkten, die wir direkt über User Interfaces an unsere Kunden weiterreichen, aber auch an Maschinen, also an Serverzugriffe von irgendwelchen Plattformen, die agentische Briefing-Erstellungen bereitstellen zum Beispiel.

Jan: Spannend, wenn du uns da mal durchs Product Field führst. Die Assets sind klar, die kommen unten links rein. Wo finden wir da jetzt neue technologische Möglichkeiten und neue Motivationen bei den Kunden?

KP Frahm: Na ja, bei den Kunden ist natürlich so eigentlich ein bisschen das, was ich gerade gesagt habe, dieses ja, wir wissen jetzt, wie cool eigentlich dieses ganze Chat-Interface, diese Chat-UIs sind, wenn es darum geht, schnell mal eben Informationen und Zusammenfassungen und so weiter zu bekommen. Aber das Problem ist, wir können uns nicht darauf verlassen. Also die Motivationslager ist, ich möchte gerne, sei es als Journalist, also unsere Journalistenkunden natürlich, unsere Redaktionskunde, ich möchte mich darauf verlassen können, wenn ich hier irgendwelche Fragen stelle und irgendwelche Zusammenfassungen oder Analysen bekomme, dass das Hand und Fuß hat, weil das eben basiert auf Inhalten der dpa oder angeschlossenen vertrauenswürdigen Quellen. Und das ist so eine ganz klare Motivation zu haben. Wir müssen uns darauf verlassen können. Und das Spannende daran ist, wir machen das natürlich für unsere Kernzielgruppe, für die Journalisten. Damit haben wir auch angefangen. Aber das ist natürlich hochrelevant für unsere Businesskunden. Und das Geschäftsfeld, was eben nichts mit unserer Gesellschaft oder mit der Versorgung von Redaktionen zu tun hat, sondern da geht es um Kommunikationsabteilungen, um Risikomanagementabteilungen, um Strategieabteilungen, die, wenn sie sozusagen den Kontext besser verstehen wollen, um bessere Entscheidungen zu treffen, dass sie dann die Möglichkeit haben, auch immer gezielt die DPA abzufragen. Und wir haben halt viel, viel Zeug. Und das ist auch echt gut. Und das ist so ein bisschen die Reise, wo es hingeht. Weil ich hatte eben schon gesagt, selbst wenn wir noch so tolle Services an unsere Medienkunden bereitstellen, das ist ein schrumpfendes Geschäft. Wir müssen in anderen Segmenten unterwegs sein. Und da sind wir dann mit Product Feed bei der Marketability. Also sprich, wir müssen die Kundensegmente noch stärker in Fokus legen, die auch Wachstum für uns bedeuten. Und das ist meine Aufgabe. Also ich bin da hingekommen, nicht um irgendwie noch bessere, coolere Produkte für die Redaktionskunden, journalistischen Kunden zu machen, sondern zu gucken, wie können wir die Assets, nicht nur die Technologie Assets, sondern auch Daten Assets im, wie nennen das, Business- und Governance-Markt monetarisieren? Wie können wir Produkte, Angebote schaffen, die genau diese Assets übersetzen in wertvolle Produkte für diese Menschen?

Jan: Um eine Stabilität herzustellen, während ein Kuchen schrumpft, einen anderen Kuchen zu backen.

KP Frahm: Ganz genau. Und das muss auch zeitgleich passieren. Es ist nicht so, dass wir nicht schon auch gute Produkte haben. Also Benachrichtigungen von Presse- teilungen, von DAX-Konzernen, die haben alle mit dpa auch abonniert. Also das sind nicht nur Medienkunden. Aber die haben natürlich auch andere Anforderungen jetzt. Also gerade so ein DAX-Konzern, der hat dann irgendwie so dicke, fette Suits, womit die dann so ihre Daten legs pflegen und da irgendwelche Briefings draus machen. Die brauchen natürlich trotzdem auch maschinellen Zugriff auf unsere Daten. Das reicht nicht, wenn wir denen irgendeinen UI zur Verfügung stellen.

Jan: Ja, logisch, aber super spannend, wie tatsächlich dann in einer Situation, in der der eine Kuchen tendenziell kleiner wird, aber ja trotzdem die Kernmission ist, warum es dieses Gebilde überhaupt gibt, wie die Klarheit über das Product Field dann helfen kann, die Opportunities zu identifizieren, wo man noch rein könnte.

KP Frahm: Ja, also ich will nicht sagen, dass das nicht auch ohne das Product Field passiert. Also das ist ja klar. Also man kann ja Sachen sich angucken, muss ja nicht immer das eine Framework benutzen. Aber es ist natürlich einfacher für mich auch, als jemand Denkmodell, ist das dann immer gleich sozusagen visuell zu verorten. Und wenn ich dann mit anderen Leuten spreche und die auch sozusagen das Product Field kennen und wissen, dass ich sozusagen in dieser Lohnkarte unterwegs bin, ist die Kommunikation natürlich viel, viel schneller. Die Klarheit ist viel schneller hergestellt. Wenn ich dann sage, wir müssen noch mal rechts unten gucken, dann wissen die sofort, dass gemeint ist. Da muss man nicht erst mal anfangen zu erklären. Und das ist, glaube ich, der Vorteil, dass du schneller in die Kommunikation, schneller ins Verständnis kommst und dass du auch im Rückblick mal bessere Analysen machen kannst. Also dass du sagen kannst, ich möchte jetzt zum Beispiel eine Portfolio-Analyse machen, guck mir die unterschiedlichen Produkte oder Produktbereiche an, wir nennen die dann Zentren, also Produktzentren, da gibt es immer ganz viele. Und dann gucken wir, wie die eigentlich miteinander in Berührung stehen, also wo sie sich gegenseitig stützen oder vielleicht auch behindern. Und das sozusagen über das Product Field zu visualisieren, über eigentlich unsere Software, die wir damals gebaut haben, die es aber nicht mehr geht, mittlerweile nutze ich dafür Miro. Und das ist schon wertvoll, also wenn man dann so einen visuellen Zugang hat zu sowas Komplexen wie in einem Produktportfolio. Wobei man sagen muss, es sind natürlich immer nur Status Quo Bilder. Das ist ja ein komplexes, adaptives System, das morgen schon wieder anders aussieht, aber trotzdem.

Jan: Und da würde ich gerne einhaken, weil dieser Status Quo, das gilt jetzt natürlich nicht nur für den Product Field Ansatz, sondern eigentlich für jede Form von Analyse, für jede Form von ich gucke mir das mal an, sei es in einem Canvas, sei es in einer Analyse. Ich hoffe, ich bin nicht der Einzige, dem es so geht, dass man manchmal sowas ausfüllt und alle fühlen sich gut damit. Und dann machen aber alle so weiter, wie es vorher passiert, wie es vorher geplant war. Sowas passiert ja Teams. Wie kriege ich das hin, dass ich mir an den richtigen Punkten immer wieder die Frage stelle, im Moment stimmen die Annahmen hier gerade noch, sollten wir das neu machen, wie macht man das?

KP Frahm: Also ich finde, das ist erst mal so auch eine Überforderung in der Anforderung. Also ich finde so, also aus meiner Erfahrung, ja, die Frage gibt es dann immer wieder, wie kann man das sozusagen in die Routine bringen? Das ist aber auch wirklich eine sehr starke Anforderung. Ich glaube, der wesentliche Wert ist, dass die Leute in einen Raum kommen und dass die Leute dann darüber reden, was gerade wichtig ist und das verstehen und dann daraus über den Framework-Prozess, den es gibt und auch den Product Field, wahrscheinlich auch einen anderen, dass ich dann wirklich dahin komme und sage, okay, was sind denn die nächsten Dinge, die wir jetzt in unserem Kontext verändern müssen, um voranzukommen? Also, dass man das festhält, dass man sagt, okay, das sind denn die Maßnahmen, die wir uns überlegen müssen, um das zu de-risken, was wir da gerade tun. So, und dann ist für mich auch schon der Job erledigt. Dann machst du das, dann kannst du natürlich, wenn du lustig bist, kannst du natürlich das Ganze in einem Vierteljahr noch mal machen und sagen, sind wir denn jetzt besser aufgestellt? Musst du aber nicht. Also, das finde ich, das ist so, das kann man machen. Und das wahrscheinlich ideal wäre, das auch, wenn man es macht. Aber das machen die wenigsten, sondern die machen das dann erst wieder, wenn sich wirklich neue Dinge ergeben haben, also Opportunity getrieben. Also, die sagen, okay, der Kontext hat sich jetzt wesentlich verändert. Das kann sein, dass wirklich irgendwie der Markt sich total verändert hat, dass man übernommen wurde oder dass der, wir haben einen neuen CEO oder neue Produktchefin oder wie auch immer. Und wir müssen das nochmal neu angucken, dann ja. Aber zu sagen, wir müssen das in drei Monaten nochmal angucken, damit wir da nicht den Pfaden verlieren, das passiert eigentlich auch nicht. Also, das habe ich selten erlebt. Das ist so der eine Aspekt.

Jan: Also du glaubst, das ist vollkommen okay, soll man nicht zu streng mit sich sein. Lieber einmal den Ball ins Rollen bringen und dann lasst das auch.

KP Frahm: Undimant, also in dem Moment, wo auf einmal wieder so ein bisschen diese Messiness ein Level erreicht hat, wo alle sehr unglücklich sind, wo alle, wo die, wo die, wo die, dieses Klarheitslevel, dieses, ich sage mal, die Klarheit hat eine sehr kurze Halbwertzeit.

Jan: Ja.

KP Frahm: Und das ist halt so. Und irgendwann ist da ein Punkt erreicht, wo sie halt nicht mehr aushaltbar ist für viele. Und dann ist es sinnvoll, das zu tun. Aber dann aus diesem Bedürfnis heraus. Und nicht, weil irgendwie ein Prozess sagt, das muss man sich in drei Monaten nochmal, also OKA's und so Kram. Das kann man machen, aber das ist nicht notwendig. Aber ich finde, weil Zeitlichkeit ist ein mega spannendes Thema einfach, finde ich. Also wie über Zeit so was betrachtet wird. Und ich bin mal vor einigen Jahren auf ein Framework gestoßen, das mich wirklich überzeugt hat und was ich auch immer anwende, was mir zum Zeitlichkeit geht. Das ist das Ideal Present Framework. Ich weiß gar nicht, wer das mal gemacht hat. Ich bin über Jay Bloom gestolpert. Irgendwann habe ich einen Beitrag. Das war, glaube ich, mein erfolgreichster LinkedIn-Post, als ich darüber geschrieben habe, weil ich mich so gefreut habe, das zu entdecken vor ein paar Jahren. Und zwar geht es davon aus, dass die meisten Teams machen so einen grundsätzlichen Fehler, dass sie so sagen wie, okay, wir haben hier einen Present Mess. Also wir bewegen uns in einem gegenwärtigen Chaos. Und wir wollen aber unbedingt raus. Das heißt, wir machen jetzt beispielsweise, man kann was, das auch immer. Und designen jetzt da mal, wie eigentlich die Zukunft aussehen soll, wie geil die Zukunft aussehen soll. So, das heißt, sie gehen von totalem Present Mess zu Ideal Future. Das Problem ist, dass zwischen dem eigentlich ein Status kommt, der viel, viel wichtiger ist, das ist nämlich die Ideal Present. Also dass du halt erst mal in der Lage bist, zu beschreiben, was wäre denn jetzt gut oder Near Future. Was ist das Problem und wie können wir das erst mal lösen? Und dann, wenn du da eine Kleid hast, dann kannst du gerne in die Ideal Future. Aber diesen Zwischenschritt musst du eigentlich machen. Und das finde ich einen sehr schönen und sehr produktiven Umgang mit so diesem Blick in die Zukunft oder Zukunft hängen. Das können ja mehrere sein. Und das benutze ich eigentlich immer. Und das ist dann auch immer so der Einstiegspunkt. Also ich kann zum Beispiel das Present Mass, kann ich sehr gut mit dem Product Field. Ich kann aber auch die Ideal Present, kann ich sehr gut mit und ich kann auch die Ideal Future sehr gut mit. Ich muss nur vorher mehr im Klaren darüber sein, was mache ich hier gerade. Und das ist eines der größten Fehler, weiß ich nicht, Defizite von so gemeinsamen Denkarbeiten, dass nicht klar ist, über welchen Status, über welchen Zustand reden wir hier. Reden wir hier wirklich über das, was wir irgendwann mal erreichen wollen oder beschreiben wir gerade, was ist oder eben was dazwischen ist. Da muss man sehr, sehr gut sein oder sehr klar sein, dass alle wissen, was los ist.

Jan: Ich finde es interessant, dass du das sagst, weil mich erinnert das dieser Gedanke gerade an die Herangehensweise, die ich im Coaching wähle, die ich mir jetzt aber auch nicht ausgedacht habe, sondern die eigentlich aus dieser systemischen Schule herauskommt. Diese Idee von beschreib mal das aktuelle Problem, Present Mass, wenn ich es richtig verstehe. Beschreib mal, wo du eigentlich hin willst, Ideal Future. Und dann ist ja so eine ganz typische Coachingfrage, was ist ein erster kleiner Schritt, der sinnvoll ist, der dich halbwegs in die Richtung führt. Und das, so verstehe ich die Ideal Present. Ist das richtig?

KP Frahm: Das ist richtig. Allerdings muss man dazu sagen, wenn es um eine Person geht, die sozusagen eine eigene Trajectory von der Gegenvergangenheit in die Zukunft hat. Bei Teams und Produkt und Organisationen ist das natürlich multidimensional. Also das sind da 28 Moving Targets, die da irgendwo hin und her donnern. Und deswegen ist das, grundsätzlich hast du recht, also von den Zuständen hast du recht, das würde ich auch so vergleichen. Aber der Aufwand, da jeweils zu konkreten Handlungsschritten zu kommen, ist halt wesentlich größer, weil die Menschen halt alle mit ihrem Zeug kommen und ihren Perspektiven und ihren Ambitionen.

Jan: Ja klar, das ist nicht eins zu eins das Gleiche, aber wahrscheinlich verliert man die Klarheit über die Menschen hin und weg auch sehr viel schneller in der Gruppe als eine einzelne Person, die sich die Dinge noch mal aufschreiben kann und sich noch mal anschauen kann.

KP Frahm: Ja, absolut. Also ich meine, auch so ein Ausflug zur KE wieder, was ja ganz oft so vor einem Jahr oder zwei total Mode war, dass man so eine KE bei einem Meeting mitschreiben lässt und dann so die Meeting-Notes dann. Das ist auch so ein Klarheitstheater. Das steht da jetzt alles und das ist ja alles klar. In Wirklichkeit ist es halt einfach eine sehr komische Abkürzung nur.

Jan: Ja, schon. Und schafft auch ein Artefakt, ähnlich wie das PAD., das niemand geschrieben hat.

KP Frahm: Genau.

Jan: Für wen ist denn das? Für wen sind diese Meeting-Notes, die niemand...

KP Frahm: Genau. So eigentlich eine geile Sache. Aber wenn man darüber nachdenkt, ist das eigentlich nicht gut für so einen nachhaltigen Klarheits- oder Klärungsprozess.

Jan: Ja, spannend. Sag mal, wir haben jetzt relativ viel beleuchtet, sowohl vom Product Fields als auch von der DPA. Gibt es im Hinblick auf das Product Field oder im Hinblick auf die DPA ein Thema, über das wir sprechen sollten, über das wir aber noch nicht gesprochen haben?

KP Frahm: Also eine Sache, ich weiß nicht, das hat überhaupt nichts zu tun, ist das Thema Produktkarrieren. Das finde ich ganz spannend. Also wir haben ja beide schon so festgestellt, dass wir eigentlich eher so normale, nicht mehr normale, das ist ein dummes Wort, dass wir irgendwie da so reingerutscht sind. Und wie die meisten auch, das ist logisch. Gerade wenn man ein bisschen älter ist, dann ist man da so reingerutscht. Und das finde ich so, ja. Aber was ich so in den letzten, so fünf, sechs, sieben Jahren beobachtet habe, wenn ich immer so bei LinkedIn gucke, was die Leute so machen, was sich so durchgesetzt hat, ist, was oft vorkommt, nach meiner Beobachtung, so richtige Hardcore-Karriere- strategische Produktlaufbahnen, wo ich dann immer denke so, äh?

Jan: Meinst du, jemand von Anfang an will, ich will Produktperson werden, das ist mein Ziel?

KP Frahm: Nee, noch anders. Ich steige jetzt hier ein, ich komme von irgendeiner Business-Schule oder sonst wie. Ich steige jetzt an als jünger Produktmanager, aber in fünf Jahren bin ich CPO bei irgendeinem Laden. Und die machen das ja nicht, weil es geht auch gar nicht in einer Organisation so schnell. Sie machen das, indem sie springen von Arbeitgeber zu Arbeitgeber. Das ist wirklich, das ist mir dann irgendwann aufgefallen, dann siehst du Leute, die haben dann so neben LinkedIn laufebar, so drei, vier Stationen immer von Junior, dann Product Manager, dann Senior, dann Group, dann Lead, dann Blah und irgendwann CPO. Und die haben nirgendwo länger als, sagen wir mal, anderthalb Jahre gearbeitet, wenn es hochkommt. Und da frage ich mich immer, äh, die haben doch noch nie irgendwie mal so was so richtig durchgezogen. Also mal so wirklich so ein, so ein, so ein, so ein, so nachhaltig an irgendwas gearbeitet. Das könnte, würde gar nicht gehen so. Und dann denke ich immer, das ist, das ist so eine Überhitzung des Marktes, des Jobmarktes, der, das ist so was mir aufgefallen ist, weiß ich jetzt wohl ja auch keine Antwort zu haben, aber das ist so, glaube ich, vielleicht sogar ein bisschen der Grund dafür, warum Produkt auch so in den letzten Jahren mal wieder so ein bisschen, ich würde sagen, in Verruf geraten ist, aber so ein bisschen den Glanz verloren hat. Dass viele Leute, die jetzt so unterwegs sind, sind halt entweder Coaches oder so, oder sind halt nicht mehr so in diesen, diesen Companies drin, weil die...

Jan: Nicht so tief im Handwerk.

KP Frahm: Nee, und die haben, und die haben ja auch ganz viele Produktleute entlassen so, über diese, auch diese Tech-Entlassungen und so. Das heißt, dieser ganze Markt, Produktmanagement-Markt ist halt kleiner geworden. Und ich glaube, das ist ein Grund auch, dass diese Leute, das ist auch so ein bisschen dieses, dieses, ja, dieses Reiten von, dieses Ausnutzen von so komischen Möglichkeiten dazu geführt. Was vielleicht auch...

Jan: Im Sinne von hier gibt es Trainee-Programme, da steigt man schnell auf ein hohes Gehalt, das Studium ist relativ beliebig.

KP Frahm: Genau.

Jan: Es ist irgendwie fancy, man baut Technologie.

KP Frahm: Genau, das hatte so einen Glanz auch und so, und das war so möglich, das war so ein bisschen Goldgräberstimmung. Und jetzt ist es irgendwie so nicht mehr so, habe ich den Eindruck, jetzt kommt ein bisschen Substanz wieder rein. Und vielleicht erinnere ich mich auch, vielleicht ist es auch einfach nur, wie sagt man, so selektive Wahrnehmung oder so. Aber das ist mir so aufgefallen, immer wieder, wenn ich auch mit Leuten gesprochen habe, in so unterschiedlichen Kontexten, ja, wie bist du dazu gekommen? Wie bist du denn an die Stelle gekommen, wo du jetzt gekommen bist? Und dann tut sich das ganz oft auf, diese Art von Karrierewegung. Ich weiß nicht, ob das jetzt ein relevantes Thema ist, aber...

Jan: Nee, nee, aber es ist spannend. Können wir mal beleuchten. Warum nicht? Also, weil ich finde, da schlagen so zwei Herzen in mir. Als eine denke ich mir, okay, in vielen Jobs ist so dieses zwei Jahre inzwischen so ein Standard-Asprungpunkt, dass das viel passiert. Aber ich denke schon auch, dass viele Zyklen, die in der Produktarbeit passierten, langsamer laufen. Und diese Bewertung von, was war eigentlich gut, was ich gemacht habe, und was war nicht so gut, die dauert häufig deutlich länger als mindestens mal ein Jahr und oft auch länger als zwei Jahre, weil bis ein Markt sich mal gefunden hat, gewisse Zyklen sich abspielen, da dauert es halt länger. Klar, jeder kann schnell mal was launchen, jeder kann schnell mal was raushauen. Aber war das wirklich gut? War die Abkürzung richtig? War das wirklich nachhaltiges Wachstum? Das sieht man halt Jahre später erst. Und es kann schon sein, dass diese Kürze der Karrieren, ob sie jetzt allgemein der Zeitgeist ist oder ob es spezifisch für genau diese Felder sind, das verbaut einem dann natürlich einen gewissen Feedbackzyklus, den man gar nicht mehr sehen kann.

KP Frahm: Ja, du hast vollkommen recht. Also ich habe tatsächlich nur geachtet auf die, ich habe jetzt das nicht verglichen mit anderen Disziplinen. Es kann sein, dass es in anderen Disziplinen mittlerweile genauso ist, dass die jüngeren Leute so sind. Und so, das kann durchaus sein, das weiß ich nicht. Vielleicht zerfällt mein Argument an der Stelle auch.

Jan: Das kann gut sein.

KP Frahm: Mir ist es nur in dem Bereich aufgefallen und ich frage mich immer, wie entsteht dann eigentlich Nachhaltigkeit? Oder wie kann sozusagen eine persönliche Karriere so gestaltet sein, dass da auch Wachstum, also nicht nur persönliches Karrierewachstum entsteht, sondern auch Wachstum für die Organisation. Für diese Arbeiten und dieses Verhältnis, das hat mich so ein bisschen umgetrieben in den letzten Jahren.

Jan: Wie beantwortest du es denn für dich? Also es muss ja keine allgemeingültige Antwort sein, aber ich würde mal sagen, deine Perspektive ist insofern ja spannend, weil du jemand bist, der den ersten Dotcom Crash noch miterlebt hat in der Branche und du jemand selber auch bist, der ja auch immer wieder länger sich an einzelnen Themen abgearbeitet hat. Wie beantwortest du dir denn die Frage dafür, was du da mitgenommen hast, was jemand nicht mitnehmen kann, der ja die kürzeren Karrieren hat?

KP Frahm: Okay, ich habe halt immer das, ich musste mich da nicht irgendwie bewusst für entscheiden, dass ich irgendwie länger am Bein bleibe. Das war immer so, ich hatte immer auch immer Lust dazu, länger zu und das irgendwie in so eine Reife zu bringen, wo ich dann das auch dann loslassen kann, wo ich weiß, okay, das funktioniert jetzt oder es ist gescheitert. Das gab es natürlich, ich meine, nicht in den... Also wie zum Beispiel jetzt die Unternehmung, mit der Software fürs Product Field, das war ja auch gescheitert. Also das ist... Trotzdem muss man sich immer Zeit geben. Also ich habe für mich den Anspruch, dass ich mir Zeit gebe für Dinge, auch um auch mal Dinge neu auszuprobieren, was immer so Pivot heißt und so. Das sind so Sachen, du lernst halt und dann endest du was und dann funktioniert es oder nicht, dann lernst du wieder. Und allein dieses Aufbauen von Learnings, von Erkenntnissen, ist halt... Geht halt nicht, wenn du das in ein paar Monaten schnell machst. Also du kannst zwar auch schnell lernen und vielleicht lernst du dann auch andere Sachen, die auch für dich persönlich wertvoll sind. Aber für so ein Produkt-Erfolg brauchst du halt einfach ein bisschen längeren Atem und ein bisschen mehr Geduld. Und damit mache ich nicht Langsamkeit, ich meine Geduld. Und das war für mich einfach so, das musste ich mir nicht zu zwingen. Und ich glaube, das hat mir gut getan. Also ich fand das jetzt auch im Rückblick, da gab es nie so Situationen, wo ich dachte, scheiße, jetzt habe ich mir irgendwie Zeit vertrödelt oder so.

Jan: Ja, spannend deine Perspektive darauf zu hören. Willst du meine hören?

KP Frahm: Ja, gerne.

Jan: Also ich habe gerade am Anfang meiner Karriere ein paar von diesen besagten Sprüngen auch nach, also anderthalb Jahre war ich nicht dabei, aber die ersten paar Stationen, da war das schon so circa alle zwei Jahre. Aber gerade aus dem Trieb heraus mehr lernen zu wollen, weil man ja oft in, also das war meine Erfahrung als jemand, der, Gott wann bin ich in Produktarbeit eingestiegen, ich weiß nicht, 2011 irgendwie sowas. Stimmt das? Ja, irgendwie so. Aber circa in dieser Zeit hatte ich so das Gefühl, da haben sich viele Tech-Organisationen schon gefunden. Da gab es dann Rollen. Und wenn du dann schnell dazulernen wolltest, mehr Verantwortung wolltest, neue Dinge machen wolltest, dann warst du ja auch oft in Organisationen, wo eigentlich alles schon besetzt ist. Und da war gerade dieses, okay, dann gehe ich mal vom sicheren Hafen von Parship, als damals relativ reif in Unternehmen, gehe ich mal zu Event Inc. in so einen super scrappy Start-up. Hat gerade mir beim Lernen auch total viel geholfen. Aber eine Sache, die ich dabei natürlich weniger gelernt habe, ist so dieses, was ist eigentlich drei Jahre später aus den Sachen geworden? Da ist eine Leerstelle im Feedback Loop. Aber gleichzeitig konnte ich auch ganz viele neue Dinge ausprobieren, die ich nie hätte ausprobieren können, wenn ich das am Anfang meiner Karriere nicht auch so gemacht hätte. Und während ich jetzt aber total auf deiner Seite bin, dass ich die Dinge lieber gerne länger mache, um zu gucken, wie funktionieren sie wirklich.

KP Frahm: Kann ich nachvollziehen. Welche Learning sammelst du? Sind das Learnings, die dein persönliches Wachstum fördern, oder sind das Learnings, die dann der jeweiligen Organisation, für die du gerade arbeitest, bekommen? Das ist so ein bisschen die... Und beides hat seine Berechtigung. Er hat ein bisschen was damit zu tun. Ich weiß noch, als ich mal irgendwann in so einer Organisation mit dem Product Field und habe relativ schnell festgestellt, was wir hier eigentlich machen, ist Sterbehilfe. Das ist so, das wird nix hier. Und dann bin ich mit einem Geschäftspartner damals da und dann meinte ich so, ist das nicht ein bisschen zynisch? Schreiben wir ja auch noch Rechnungen hier und so. Das ist irgendwie komisch. Und dann meinte er, nee. Und da geht es genau um den Punkt, ja, das mag sein, dass diese Organisation verschwendet, aber die Menschen verschwenden ja nicht. Die Menschen nehmen hier was mit und das hilft denen für ihr persönliches Wachstum und dann für die nächste Organisation. Punkt. So, das fand ich eigentlich ein ganz schönes Argument und das zahlt ein bisschen ein, auf was du gerade gesagt hast.

Jan: Ja, und vielleicht geht es am Ende darum, da eine Balance zu finden. Also ich glaube, die erfolgreichsten Leute denken auch nicht nur an sich, sondern daran, wie kann ich das Team hier heben, wie kann ich diese Organisationen aufleveln und wie kriegt man diesen fairen Austausch hin, von man lernt dazu, kann sich ausprobieren und die Organisation lernt dazu. Wo ist die Einheit, so dass das eine gute Leitfrage ist.

KP Frahm: Und die kann ich für mich sehr einfach beantworten, weil ich hatte halt immer das Glück, egal in welchem Kontext ich war, also vor allen Dingen in meinem ersten langfristigen Engagement bei News Actuell, bei diesem Startup von der DPA. Wir hatten da nämlich einen Geschäftsführer, also Gründer und Geschäftsführer, der ist auch an Bord geblieben, nach dem Kauf Karl-Edward Meyer, also quasi mein Mentor, also einfach der tollste Unternehmer, den ich kenne. Also Wahnsinn, der hat auch bis zu seiner Personierung auch da. Was ich sagen wollte, war, der hat uns halt einfach immer den Freiraum gegeben, Dinge auszuprobieren, neue Sachen zu entwickeln und neue Produkte an Start zu bringen. Mit all dem, wenn es halt nicht geht, dann geht es halt nicht. Und mit dem Scheitern darin. Das heißt, dadurch, dass ich in der Organisation ständig neue Dinge ausprobieren konnte und auch ständig in anderen Rollen sein konnte, habe ich halt allein in diesem Kontext wahnsinnig viel gelernt und ohne den Arbeitgeber wechseln zu müssen. Also, das ist eher ein Appell an die Arbeitgeber, zu sagen, die, die daran interessiert sind, die neugierig sind, die auch mal die Geduld verlieren, weil die zu lange an einem Thema sitzen, gibt den Raum auch neue Sachen anzuschieben.

Jan: Ja, das ist doch ein schönes Schlusswort. Bevor wir in die schnellen Schlussfragen übergehen, würde ich dir gerne noch die Frage stellen, du hast ja jetzt relativ viel erzählt, was sicherlich den Hörern und Hörerinnen hilft. Gibt es irgendwie ein Thema, wie Hörer und Hörerinnen dir behilflich sein können?

KP Frahm: Das wäre natürlich, wenn ich jetzt noch in meinem alten Modus wäre, wäre sicherlich so. Nö, eigentlich nicht. Also in dem Moment, wo ich mit meinem neuen Produkt, dem neuen Produkt, an dem ich arbeite, rausgehe und Leute erarbeiten in der Unternehmenskommunikation, also wenn Hörerinnen und Hörer dabei sind aus der Unternehmenskommunikation, die Interesse haben an DPA Intelligence, so wird das Produkt heißen, die würde ich natürlich wahnsinnig gerne als Testkunden gewinnen, oder auch Beta-Tester, muss ja nicht gleich Kunden sein, um so ein bisschen Feedback zu bekommen, das fände ich mega spannend. Ansonsten habe ich eigentlich nichts. Das wäre schon cool. Ich weiß nicht, wie viele Leute in deinem Hörerkreis so aufgestellt sind, aber das wäre cool.

Jan: Ja, nee, dann werde ich mal, dein LinkedIn-Profil ist sowieso verlinkt, da kann man dich sicherlich dann erreichen.

KP Frahm: Das wäre super, ja.

Jan: Klasse, das machen wir. Finde dir einen Show Notes. Dann kommen wir zu den schnellen Schlussfragen.

KP Frahm: Oh Gott.

Jan: Also Nummer eins. Was macht die Arbeit im Unternehmen schöner als die Arbeit als Dienstleister?

KP Frahm: Ach, du meinst jetzt Dienstleister, so wie wenn ich jetzt als Produktmensch in eine andere Organisation reinkomme. Genau. Ja, das ist die operative Arbeit und das ist das Ownen. Also wenn ich nichts owne, dann wird es schwer. Ja, wenn ich immer wieder reinkomme als Coach oder Consultant und ich es nicht ohne, dann gehe ich wieder raus. Dann schreibe ich meine Rechnung, alles super. Aber was dann passiert, ist nicht mehr in meinem Einflussbereich und das nervt auf Dauer.

Jan: Wenn wir die Frage umdrehen, was ist so in dieser Coaching-Consulting-Arbeit belohnender als bei der festen Arbeit innerhalb einer Organisation?

KP Frahm: Na ja, die Abwechslung. Also das war schon toll, die wahnsinnig vielen Menschen, die ich da kennengelernt habe. Ich meine, bei der dpa waren auch viele Leute, die ich gerne mag, aber es sind halt auch immer die Gleichen. Und das war schon toll, also gerade die Begegnung mit Menschen. Das ist schon toll, wenn man so frei unterwegs ist.

Jan: Wie würdest du die digitale Arbeit in einem Satz beschreiben für die 1990er Jahre?

KP Frahm: Das Wort digital war, glaube ich, gar nicht online. Vielleicht ist das nicht in einem Satz, sondern in einem Wort online.

Jan: Alles klar. Und für die 2000er?

KP Frahm: Ach so, wir sind ja noch nicht heute.

Jan: Die Nullerjahre.

KP Frahm: Die Nullerjahre. Na, das war dann eher so ein bisschen Renaissance, Rebirth. Das war so nachdem alles zusammengefallen war, neu auferstehen.

Jan: 2010er?

KP Frahm: Ja, das ist halt Agile Scrum Terror.

Jan: Okay. Und die 2020er?

KP Frahm: KI.

Jan: KI. Und wie wird die Arbeit 2030 aussehen?

KP Frahm: Das weiß kein Mensch. Und ich hoffe nur, dass wir sehr viel mehr, dass wir Menschen sehr viel bewusster mit unseren Ressourcen umgehen. Damit mache ich jetzt nicht die Weltressourcen, sondern unsere Denkressourcen, unseren Körpern, unseren Gehirn. Und dass wir, dass wir da sehr, sehr drauf achten auf uns und nicht so viel auslagern.

Jan: Vielleicht ist das eine Brücke zur nächsten Frage. Was sind die wichtigsten Aspekte dafür, lange im Produktmanagement erfolgreich zu sein?

KP Frahm: Dickes Fell. Ja, schon, ja. Dickes Fell hilft auf jeden Fall. Gleichzeitig aber permeabel zu bleiben, also durchlässig für Feedback. Das muss natürlich sein. Das ist mega wichtig. Und du musst natürlich auch zugewandt sein, also neugierig sein und das auch bleiben. Und nicht immer davon ausgehen, ich bin ja jetzt schon alt und ich habe schon alles gesehen. Nee, hast du nicht. Definitiv nicht. Du wirst jeden Tag, wenn du im Produkt arbeitest und ernsthaft und offen und offen, wirst du immer wieder stolpern über Dinge, die dich erstaunen. Und diese Offenheit, sich zu bahnen, trotz dicken Fels, das ist, glaube ich, der Schlüssel.

Jan: Welcher private Bereich deines Lebens ist am stärksten durch deine Produktarbeit geprägt worden?

KP Frahm: Also vielleicht tatsächlich, es ist lustig, dass du das fragst, weil du auch aus deiner Coach-Perspektive schon was hier eingebracht hast. Die Unterhaltung mit meiner Frau, die Psychotherapeutin, also diese Analogien, wenn sie mir von Aufgabenstellungen erzählt und ich dann sofort irgendwie so einordne und umgekehrt. Also die Konversationen mit meiner Frau, die sind an der Stelle super spannend.

Jan: Cool. Und welches Produkt, digital oder physisch, hat dich zuletzt so richtig begeistert?

KP Frahm: Naja, cheesy, aber das, woran ich gerade arbeite, ist der Hammer. Krass. Also da kriege ich jedes Mal, wenn ich morgens das wieder mir angucke und Sachen damit rumspiele, ein bisschen Gänsehaut. Und das ist nicht nur jetzt mal, das ist also ein Konglomerat an unterschiedlichen Produkten und Produktentwicklungen, die gerade stattfinden bei der dpa und den Kolleginnen und Kollegen, die dann an den Produkten arbeiten und wie das dann zusammenkommt. Also das ist schon mega. Das macht total Spaß und begeistert mich. So und ich bin immer wieder, ich weiß auch nicht, das ist vielleicht langweilig, meine AirPods. Ich finde die AirPods einfach, das ist so ein Hardware-Ding, was eben mittlerweile auch digital so gut gelöst ist. Also jedes Mal, wenn ich die reinstöpsel, finde ich es mega.

Jan: Das möchte ich nicht mehr wegdenken. Was ist das beste Fachbuch, das du je gelesen hast?

KP Frahm: Fachbuch jetzt in Bezug auf meine Produktarbeit wahrscheinlich.

Jan: Ich habe es bewusst ein bisschen offen gelassen. Falls du jetzt ein anderes hast, kannst du es auch gerne reinkarten.

KP Frahm: Ich habe das Buch sofort. Ich weiß ein Buch, was ich sofort benenne. Das Blöde ist, ich habe weder Autor noch Buchtitel parat. Ich kann nur sagen, es geht um Pricing. Das ist geschrieben von dem Typen, der damals als Consultant bei der Bahn drin war und dem geholfen hat, die Bahncard zu entwickeln als Preismodell. Also das war ja ein Paradigmenwechsel und mega erfolgreich. Und der Typ ist halt so ein absoluter Pricing-Guo irgendwo aus Amerika. Ich habe seinen Namen vergessen, sorry.

Jan: Ich werde es recherchieren und in den Show machen.

KP Frahm: Das ist mega, mega spannend, weil das ist eine der häufigsten Challenges in der Aufgabenstellung, die an mich herangetragen worden sind, auch immer als Product Coach. Wie machen wir das mit dem Pricing? Das kommt immer so als Letztes oder so. Da steckt so viel Kraft drin und das unterschätzen die meisten. Da sich mal ein bisschen aufzuschlauen, das kann ich jedem empfehlen.

Jan: Okay. Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?

KP Frahm: Naja, also ich glaube, das war, mach mal langsam. Das war als mein Mentor, der Geschäftsführer, Gründer von News Aktuell, mich immer wieder so, wenn ich euphorisch irgendwelche Sachen erzählt habe, mach mal langsam. Schritt für Schritt. Das war so, wenn ich an den Anfangszeit zurückdenke, das war schon mega wertvoll.

Jan: Ja, letzte Frage. Was möchtest du unseren HörerInnen noch sagen?

KP Frahm: Bleibt hoffnungsvoll, werdet hoffnungsvoll. Ich glaube, in diesen düsteren Zeiten brauchen wir das. Und ich glaube, es ist auch berechtigt. Also ich glaube, da gibt es so viele positive Entwicklungen. Fokussiert euch auf die positiven Dinge. Guckt dahin, wo gute Dinge entstehen. Stürzt nicht auf alles, was scheiße ist, was leider sehr einfach ist heutzutage. Dann wird es euch gut gehen. Metale Gesundheit, kümmert euch um euch selber. Dann wird es auch mit dem Produktmanagement, mit der Produktentwicklung gut laufen.

Jan: Sehr gut. KP Frahm, vielen Dank.

KP Frahm: Sehr gern. Vielen Dank für die Einladung.

Jan: Damit sind wir am Ende der 17. Produktkraftfolge. Vielen Dank, KP, dass du uns mit Rede und Antwort bereit standst. Vielen Dank an Tim Nippert für das Audioengineering dieser Folge. Vielen Dank an euch fürs Zuhören. Und wenn euch das gefallen hat, dann abonniert gerne den Kanal und lasst mir eine gute Bewertung da. Das hilft sehr. Bis zum nächsten Mal.