Organisches Wachstum, Vertrauen und Kultur als Schlüssel zum Produkterfolg – Jonas Franke zu Gast (Co-Founder & CPO @ Pirate Ship)
Wie eine der umsatzstärksten Produktorganisationen Hamburgs ohne die reine PM-Lehre gewachsen ist – und was wir daraus lernen können
In der achtzehnten Folge des PRODUKTKRAFT Podcasts spreche ich mit Jonas Franke, Co-Founder und CPO von Pirate Ship. Pirate Ship ist eine der führenden Shipping-Plattformen in den USA, bedient Millionen von aktiven NutzerInnen und ist rein organisch zu einer der größten Produktorganisationen Hamburgs gewachsen – ohne externes Funding, ohne klassische PM-Frameworks und ohne den Methodenbaukasten, den wir aus Lehrbüchern kennen.
Das Spannende daran: Was am Anfang fehlte, war nicht die Substanz guter Produktarbeit, sondern lediglich deren Benennung. Denn die Kultur, die starkes Produktmanagement ausmacht – extremes Vertrauen im Gründerteam, der Mut, Entscheidungen spät zu treffen und Dinge bewusst nicht zu tun, sowie ein Umfeld ohne Meeting-Overhead – war von Beginn an da. Produkt, Business und Design liefen in einem Kopf zusammen, Engineering funktionierte zunächst als ausführende Werkbank, und ein einzelner Founder war der zentrale Nexus zwischen allen Funktionsbereichen des Unternehmens.
Wir sprechen darüber, warum dieses Setup anfangs funktioniert hat – und warum es irgendwann nicht mehr funktionieren konnte. Wie übersetzt man ein Erfolgsrezept, das im kleinen Gründerteam gewachsen ist, für eine wachsende Organisation? Wie verlernt man Dinge, die einmal richtig waren?
Jonas nimmt uns mit in die Realität einer Firma, die sich wenige Ziele im klassischen Sinne gesetzt hat, in der das Gründerteam nicht permanent auf Zahlen schaute – und die trotzdem mit Millionen von Nutzenden zu einer der umsatzstärksten Produktorganisationen Hamburgs geworden – in organischem Wachstum. Ein Gespräch über die Kraft von Kultur und die Stärke von Kapazitätslimitierung.
Hört in die achtzehnte PRODUKTKRAFT-Podcast-Folge rein, um zu erfahren, was passiert, wenn Produktmanagement nicht aus dem Lehrbuch kommt – sondern aus der Haltung.
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Credits
Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/ - http://www.produktkraft.com
Gast: Jonas Franke - https://www.linkedin.com/in/jonas-franke-3a93141b8/ - https://www.pirateship.com/
Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/ - https://www.timnippert.com/
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Transkript (Auto Generated)
Jonas: Macht natürlich Entscheidungsprozesse sehr effizient und sehr gut auch, weil letztlich kreative Prozesse, Entscheidungsprozesse im Gehirn stattfinden können, sozusagen in einem Gehirn und auf Neuronengeschwindigkeit sozusagen getaktet sind. Und wir dann sozusagen als Engineering-Abteilung im Prinzip viele dieser Dinge einfach nur noch umgesetzt haben. Kannst du auch Feature Factory nennen? Und das ist aber auch vollkommen in Ordnung gewesen. Es war gar nicht so ein Fokus jetzt auf, sage ich mal, Produkt-KPI oder so. Wir saßen ja eigentlich bei einer aufregenden Zeit. Wir haben eigentlich irgendwie geguckt, wie kriegen wir das Team irgendwie skaliert und alle in Arbeit und dass die Server weiterlaufen. Es gab jetzt nicht eine niedergeschriebene Strategie oder irgendwelche Frameworks, die wir benutzt haben, wo wir es abgebildet haben. Das war dann eher ein Gespräch beim Spaziergang im Yellowstone Nationalpark, wo man dann gemeinschaftlich eben schnell entschieden hat, okay, machen wir, probieren wir aus, ne?
Jan: Hallo und herzlich willkommen zum PRODUKTKRAFT Podcast. Ich bin Jan Hoppe und ich führe an dieser Stelle Monat für Monat Gespräche mit verschiedenen Stimmen der deutschen Produktlandschaft. Und gerade aus der Perspektive der Produktlandschaft wird es heute überraschend. Denn wenn es euch so wie mir geht, dann habt ihr in den letzten zehn Jahren immer wieder gehört, wie wichtig es ist, früh Strategie, Visionen, Principles etc. klarzukriegen, um die ganze Organisation basierend auf den richtigen Frameworks idealerweise mit OKRs und allem, was dazugehört, in die richtige Richtung zu treiben und den Produkterfolg damit so wahrscheinlich wie möglich zu machen. Mein heutiger Gast, Jonas Franke, Chief Product Officer der Hamburger Firma Pirate Ship, welche mit Millionen aktiven Nutzern und einer inzwischen doch recht stattlichen Produktorganisationen von um die 50 Leute zu einer der umsatzstärksten Hamburgs gehört, ohne, dass jemals Investmentgeld geflossen ist. Was Pirate Ship sicherlich zu einer der erfolgreichsten Digitalorganisationen der Hansestadt macht. Nun aber das Besondere, die ganzen Lehrmeinungen, die ganzen Frameworks, die ganzen Buzzwords, die wir so kennen, kannte Pirate Ship zum Beginn nicht. Und hat jetzt irgendwann angefangen, diese Stück für Stück einzuarbeiten. Der eigentliche Erfolg fußt aber auf einer klaren Kultur, die weiß, was sie will, ohne dabei scheu davor zu haben, das Engineering auch mal als Werkbank zu betrachten. Klingt kontrovers, funktioniert aber, wenn die darunter liegende Kultur das abbildet, worauf es eigentlich ankommt. Und darüber wollen wir heute reden. Also, los geht's. Ja, moin Jonas. Schön, dich hier zu haben.
Jonas: Moin Jan. Vielen Dank für die Einladung.
Jan: Ja, sehr gerne. Wir starten wie immer mit der Frage, wie du ursprünglich mal ins Produkt gekommen bist.
Jonas: Das ist eine super Frage. Ehrlich gesagt weiß ich erst so richtig oder kann mit dem Begriff Produktmanagement erst seit zwei Jahren so richtig was anfangen oder beschäftige mich intensiver damit.
Jan: Was deutlich nach der Gründung des Unternehmens ist.
Jonas: Deutlich nach der Gründung des Unternehmens, ja. Die ersten Jahre sind wir ohne ein konkreteres Verständnis davon klargekommen. Ich kann aber, wenn ich so überlege, wenn ich zurück überlege, zu mir persönlich sagen, dass mich irgendetwas zu produzieren schon immer interessiert hat, dass ich das faszinierend fand. Und das geht bei mir, glaube ich, bis in die Kindheit zurück, dass ich das spannend fand, Dinge herzustellen und sie dann irgendwie auch auf die Straße zu bekommen. Und das zieht sich so durch mein bisheriges Leben durch.
Jan: Ja, damit unsere Zuhörenden überhaupt einmal orientiert sind, ist es vielleicht ganz praktisch, einmal nachzuzeichnen, was ist Pirate Ship denn überhaupt? Weil ich finde, ihr habt zu Unrecht eigentlich ja gar nicht so viel Öffentlichkeit hier in Deutschland, obwohl ihr ja ein sehr erfolgreiches deutsches Digital-Unternehmen seid. Erzähl doch mal, was macht Pirate Ship und wie ist die Geschichte in den letzten Jahren gelaufen?
Jonas: Ja, gerne. Also eigentlich unser Produkt ist verhältnismäßig einfach erklärt. Geht eigentlich darum, Pakete verschicken zu können. Und zwar jetzt nicht auf einem großen Scale, sondern eigentlich für jedermann. Also du kannst dich, wenn du in Amerika wohnst, sozusagen kannst dich anmelden, kannst eine Absender- und Empfängeradresse eingeben und noch die Package-Specs, Gewicht, Dimensionen und Zusatzservices wie Versicherung noch angeben. Und dann zahlst du letztlich dafür und kriegst ein PDF oder ein QR-Code, um das Paket einfach schicken zu können. Kannst das Paket noch abholen lassen bei dir zu Hause. Sogenannte Pickups, wenn du nicht zum Postamt gehen willst. Und dann sind da drumherum gibt es natürlich noch einen ganzen Haufen von Features, die angebaut sind, dass du, wenn du eBay-Seller bist, deine Adressdaten direkt importieren lassen kannst. Dass wir Adresskorrekturen beispielsweise machen für dich und dir dabei helfen. Da gibt es eine ganze Reihe drumherum. Aber im Kern ist es einfach nur dieses Adresse eingeben, zahlen. Ich kriege ein PDF und kann dann das Paket verschicken.
Jan: Sprich, ich habe einen kleinen Web-Store, verkaufe 1 bis x Pakete am Tag oder Artikel am Tag. Und dann hilft mir Pirate Ship, einfach das alles im Blick zu behalten und zu günstigen Kosten Versandmarken zu kaufen.
Jonas: Genau, genau. Wir bieten sozusagen dir den einfachsten Weg oder den möglichst einfachen Weg, das zu machen. Und sind auch günstiger, als wenn du jetzt zum Postamt gehst. Das ist vielleicht noch ganz wichtig, dazu zu sagen. Das ist genauso wie bei uns auch in Deutschland, dazu online halt dann einen Euro weniger zahlst als direkt vor Ort. Genau.
Jan: Okay. Und das klingt ja simple enough. Aber ihr seid ja aus einer frühen Gründungsphase mit ganz wenigen Leuten doch sehr ordentlich gewachsen. Kannst du vielleicht zwei, drei Sätze dazu sagen, wie groß man sich Pirate Ship so vorstellen kann, damit das ein bisschen spürbar ist, über was wir hier reden?
Jonas: Ja, genau. Also wir sind gestartet mit vier Gründern, also Bjorn und Lexi aus den USA, die sich sozusagen um damals eigentlich alles außer Engineering gekümmert haben. Und dann gibt es noch Felix und mich hier aus Hamburg. Und wir waren sozusagen die technischen Mitgründer und haben am Anfang programmiert. Und von da aus sind wir jetzt gegründet in 2014, über die letzten Jahre auf 150 plus Leute gewachsen, mit sechs Produktteams hier in Hamburg, zwei Plattformteams, drei sogar jetzt mit dem Data-Plattform-Team. Und in den USA gibt es auch sozusagen riesige Customer Support-Organisationen, Abteilungen, Finance-Team, Digital-Team, Partnerships-Team und noch weitere, die ich wahrscheinlich jetzt vergesse. Großteil der Leute sitzen in den USA, Product & Engineering hier in Hamburg.
Jan: Spannend, also auf jeden Fall sehr große Wachstumsgeschichte, auf organischen Füßen, ursprünglich mal gebootstrapped. Dann starten wir doch mal rein und hören uns das näher an. Also ich meine, du bist als Engineer ja irgendwie, oder als Engineer und Gründer, irgendwann schräg in die Produktrolle formal reingekommen. Aber die Problematik, mit der wir Produktmanagement greifen oder von der wir glauben, dass Produktmanager sich damit befassen sollten, die treibt dich ja eigentlich schon ziemlich lange um dann. Also in der Kindheit hast du schon gerne Dinge gebaut. Auch wenn wir an Pirate Ship denken, dann hast du ja nicht erst vor zwei Jahren angefangen, über die Nutzer nachzudenken. Sondern du hast das ja an sich vorher auch schon ein Stück gemacht, richtig?
Jonas: Ja klar, das war, wir haben als Unternehmen immer schon einen starken Fokus gehabt auf die Nutzer. Und auch sozusagen vor der Gründung von Pirate Ship war, glaube ich, dann sozusagen Software-Entwicklung oder Dinge programmieren, sozusagen ein willkommenes Werkzeug oder eines von vielen willkommenen Werkzeugen, um halt Produkte zum Leben zu erwecken. Und um, will ich jetzt gar nicht sagen, Nutzerprobleme zu lösen, aber um irgendwas zu schaffen, was wirksam ist oder was da draußen ist und Dinge bewirkt.
Jan: Ja, das ist cool, weil ich finde, das ist ja irgendwie eine total natürliche Verlängerung, dass man denkt, hey, ich will was schaffen, ich will was bauen. Und klar, irgendwann befasst man sich mit dem auch im Produkthandwerk ja sehr fokussierten Thema von, wie optimiere ich denn wirklich voll darauf hin, dass das auch ein Problem löst. Aber erst mal diese Triebfeder zu haben, ich will was schaffen, was draußen in der Welt steht und was Leute benutzen, ist ja ein total natürlicher Impuls. Und aus diesem Impuls Dinge zu bauen, ist ja jetzt wirklich was sehr Erfolgreiches entstanden. Also man kann fairerweise sagen, dass Pirate Ship heute sicherlich eine der erfolgreichsten, organisch gewachsenen Produktorganisationen Hamburgs ist, vielleicht auch eine der umsatzstärksten Produktorganisationen Hamburgs, was ich ohne VC-Geld echt eine ganz schöne, tolle Leistung finde. Also wirklich sehr stark. Aber das war ja nicht immer so, sondern der Weg hat ja irgendwo begonnen. Wollen wir die Geschichte vielleicht mal vom Anfang her aufzäumen und mal schauen, wie seid ihr eigentlich da hingekommen, wo ihr heute seid? Und welche Lehren hat man dabei im Produktmanagement Stück für Stück ziehen können? Und wie habt ihr das überhaupt gestaltet? Du hast ja gerade schon gesagt, Produktmanagement ist eigentlich erst vor zwei Jahren so dir ein klarerer Begriff geworden. Impliziert müssen ja irgendwo Entscheidungen getroffen worden sein und sind es ja auch. Und vielleicht fangen wir mal am Anfang an. Also wie wird man eine der erfolgreichsten Produktorganisationen einer Großstadt wie Hamburg, obwohl man gar nicht mit den Frameworks und den ganzen Lehren da reingeht? Also wo war da der Anfang? Wollen wir da vielleicht mal ansetzen?
Jonas: Ja, super, super Frage. Ich würde sagen, am Anfang stand erstmal ein Nutzerproblem sozusagen, was wir Gründer sozusagen selber erfahren haben. Also wir sind nicht die erste Softwarefirma oder das erste Softwareprodukt, mit dem man Paketlabels erstellen kann bzw. Pakete verschicken kann. Vor uns gab es auch schon einige andere, die wir bzw. unsere US-Mitgründer kannten. Und den Schmerz sozusagen, der mit diesen Produkten zu arbeiten existierte, halt hautnah erlebt haben. Und dann ist natürlich am Anfang war auch schon eine Vision da, die sehr von unseren US-Mitgründern mitgeprägt wurde. Und dann ist es glaube ich ganz wichtig gewesen, dass es am Anfang einfach eine Bereitschaft gab, das auszuprobieren und zu starten.
Jan: Was war denn die initiale Vision?
Jonas: Ja, diese sozusagen, es war am Anfang schon auch diese Verbindung sofort da zum Brand, sag ich mal, wenn man das Piratenthema, das Wortspiel, was im Englischen sozusagen super funktioniert und halt den Versandprozess oder den Labelerstellungsprozess möglichst einfach zu machen. Und möglichst diese Probleme, die wir kannten, die existierten, möglichst gut zu lösen und möglichst auch so zu lösen, dass sie eigentlich verständlich sind für jeden und man kein großes technisches Verständnis, keine Lernkurve, keine große Lernkurve hat, um eigentlich relativ einfache Sache, zwei Adressen einzugeben, eine Abseilagresse, eine Abfängeradresse und vielleicht noch Gewicht und Dimensionen des Paketes, um das halt nicht unnötig zu verkomplizieren. Und das, dieser starke Fokus sozusagen, das einfach zu machen, das ist eigentlich der Kern unserer Vision, ja.
Jan: Das heißt, spielerische Marke, Pirate Ship, Shipping, Vershippen plus einfache UX oder die initiale Vision. Nun mutet es ja vielleicht aber auch überraschend an, dass du jetzt als Hamburger Gewächs, als jemand, der hier aufgewachsen ist, auf die Idee kommst, hey, ich beteilige mich mal an der Gründung einer Shipping-Label-Verkaufsplattform, die in den USA agiert. Du hast gerade auch schon US-Mitbegründer genannt. Wie kam es denn dazu, dass du überhaupt auf diesen Gedanken kamst?
Jonas: Ja, genau. Ich meine, wir haben alle Gründer haben eigentlich erst mal im freundschaftlichen Bereich zusammengefunden. Wir haben alle Musik gemacht, haben uns erst mal darüber miteinander zu tun gehabt und haben dann über das Zusammenmusizieren rausgefunden, hey, wir machen alle irgendwie was im Bereich IT. Oder wir waren zum Teil auch noch festangestellt, haben aber nebenbei schon Freelance-Projekte gemacht. Und so haben wir zusammengefunden und haben dann die ersten Sachen ehrlich gesagt, unterschiedlichen Konstellationen vor Pirate Ship eben auch schon erste Projekte gemacht. Das war vor allem Webseiten und E-Commerce, ja, Entwicklung. Daraus ist dann auch aus einem der letzten Startups, unsere US-Mitgründer ist dann halt, wo am Ende, das war eine Abo-Box, wo man monatlich halt Paket zugeschickt bekommen hat, wo dann sozusagen zentral im Geschäftsmodell dieser Abo-Box halt Paketfaser entstand, ist dann die Idee entstanden. Und dann war es eigentlich nicht mehr als die Frage, hey, es gibt dieses Problem, ihr zwei deutschen Software-Embanker habt ihr Lust mitzumachen, probieren das aus, machen das erstmal als Zeitprojekt und starten das. Und wir waren sofort Feuer und Flamme, weil wir letztlich auch ein Stück weit die Augen offen gehalten haben nach was Eigenem, um aus der Freelancer-Dienstleister-Tätigkeit rauszukommen. Und das lief dann die ersten Jahre auch nebenbei. Das muss man dazu sagen. Also eine sehr lange Zeit war das ein kleiner Kreis von Entwicklern und Gründern, also von uns Gründern im Prinzip. Wir hatten relativ schnell auch schon Unterstützung aus unserem Netzwerk, sozusagen dann auf Freelancer-Basis, weil wir natürlich schnell auch gemerkt haben, da ist eine gewisse Traction sozusagen, es sind Kunden da, wir können eigentlich mehr machen, wir wollen eigentlich mehr Features entwickeln. Aber bis es dann sozusagen zu so einer gewissen Professionalisierung kam, wo wir gesagt haben, uns auch aktiv mit, wie baut man so eine Organisation auf oder so, hat es, würde ich jetzt einfach mal sagen, 5-6 Jahre gedauert.
Jan: Das heißt, als ZuhörerInnen kann man sich das jetzt vorstellen, es gibt 5-6 Jahre, eigentlich seid ihr alle Freiberufler, eigentlich macht ihr alle andere Sachen. Aber ihr habt als Freunde im Prinzip dieses Projekt Pirate Ship gegründet, das sich einfach aus anderen Projekten gespeist hat und habt dann einfach mehr und mehr gemerkt, ich farme meine Freiberuflichkeit sukzessive runter, weil die Traktion hier so zunimmt.
Jonas: Genau, ich glaube, so kann man es gut sagen. Das Dead Driver war dann auch, wir könnten ja mehr machen, wenn wir andere Projekte nicht mehr machen.
Jan: Ich finde es ganz spannend, dass ihr eher aus einer freundschaftlichen Warte heraus zusammengekommen seid. Da hört man ja immer mal wieder Diskussionen, ob es nach des Sinn mit Freunden gemeinsam sowas zu tun hat. Bei euch ist es gut gegangen. Es gibt aber sicherlich auch Beispiele, wo es nicht gut geht. Was glaubst du war der Schlüssel dafür, dass es bei euch gut geklappt hat?
Jonas: Ja, ich glaube, dem zugrunde liegt ein sehr tiefes Vertrauen, würde ich sagen, was natürlich sich aus der freundschaftlichen Ebene speist, aber auch schon in der Zusammenarbeit in Projekten davor sich sozusagen bewahrheitet hat, sage ich mal, oder uns auch geholfen hat. Und das bezieht sich sozusagen auch auf unterschiedliche Bereiche oder Domänen, sage ich jetzt mal. Wir haben die ersten Jahre eine sehr, sehr klare Trennung, würde ich sagen, gehabt der Abteilung, die sozusagen zu dem Zeitpunkt noch gar nicht existiert haben. Aber wir haben zwar immer klar, okay, wir machen hier den Engineering-Teil. Und in den USA war eigentlich im Prinzip konsolidiert in zwei Menschen Design, Business, Produkt, Customer Support, Finanzen und rechtliche Themen. Und wir haben, das spielt vermutlich auch eine Rolle, natürlich durch die räumliche Trennung und durch die Zeitzonen-Trennung, gar nicht die Möglichkeit gehabt, und wir brauchen sie auch nicht, sozusagen uns da, sage ich mal, sehr viel abzustimmen. Das macht natürlich, wenn man sich jetzt überlegt, dass diese ganzen Domänen vielleicht sogar mehr oder weniger in einem Kopf sich vereinen, macht natürlich Entscheidungsprozesse sehr effizient und sehr gut auch, weil letztlich kreative Prozesse, Entscheidungsprozesse im Gehirn stattfinden können, sozusagen in einem Gehirn, und auf Neuronengeschwindigkeit sozusagen getaktet sind. Und wir dann sozusagen als Engineering-Abteilung im Prinzip viele dieser Dinge einfach nur noch umgesetzt haben. Natürlich gab es da auch genau den Austausch, den man sich in einem Produktteam wünscht, dass man sagt, hey, das könnte man anders machen, oder technische Impulse. Aber im Großen und Ganzen, glaube ich, ist für sowas dann das grundlegende Vertrauen halt wichtig. Und auch so eine gewisse, also gar nicht zu viel darüber nachzudenken, wie man vielleicht so eine Organisation aufbaut, oder wie man vielleicht zusammenarbeitet. Und nicht auf die Idee zu kommen, jetzt ganz viel auf Zahlen zu schauen, gemeinsam ganz viel auf kreative Prozesse irgendwie in Workshops zu organisieren, irgendwelchen Frameworks zu folgen, sondern einfach sich wirklich darauf zu fokussieren, wer macht was. Auch geduldig zu sein, sich gegenseitig die Zeit zu geben, die Dinge gut zu machen, weil ich glaube, das ist vielleicht ein anderer wichtiger Faktor halt, dass wir auch immer einen sehr hohen Qualitätsanspruch hatten sozusagen, sowohl an den technischen Teil auch als an den Produktteil. Und da sich aber dann nicht sozusagen zu verlieren und zu sagen, wir versuchen da irgendwas aufzusetzen, was uns vielleicht gerade gar nicht hilft, ja.
Jan: Also, ich bin, um das mal zu versuchen zusammenzufassen, das heißt, eigentlich war das ja so eine richtige Founder-led-Orga, in der es natürlich jetzt mehr als einen Founder gab, aber in dem im Prinzip eine Person, da war die so, die ganzen Funktionen rund um Produkt, was brauchen unsere Nutzer, was wird als Nächstes wichtig, wie funktioniert das auch für unsere, für unser Business, so im Prinzip eine Person gemacht hat. Und da könnte man ja fast so weit gehen zu sagen, also es klingt ja fast, als wärt ihr dem Engineering-Teil dieser Organisation, der dann ja in Hamburg saß und dann je nach Freelancer-Ausstattung mal vielleicht zwei Leute waren, mal fünf, mal sechs, aber fast so diese klassische Werkbank, wir bauen, was da verlangt wird, im Prinzip, ist das fair beschrieben oder geht das zu weit?
Jonas: Ja, auf jeden Fall. Also du kannst es auch Feature Factory nennen. Und das ist aber auch vollkommen in Ordnung gewesen, sage ich mal, und hat, glaube ich, auch sehr viel Sinn ergeben. Weil ja wiederum auch der ganze Software und Architektur-Teil und so weiter, wir haben halt unsere eigenen Probleme gehabt, wo wir auch Spaß daran hatten, die zu lösen. Und dem zugrunde liegt dann das große Vertrauen. Und natürlich auch, das muss man natürlich auch dazu sagen, wir hatten von Anfang an auch einen ganz guten wirtschaftlichen Erfolg. Also wir hatten sogar, ich glaube, wir haben drei, vier Monate gebraucht, um unser Produkt dann zu Nutzern zu bringen, also die erste Version. Und wir haben aber davor schon, im Prinzip, es gab Pirate Ship davor schon, und wir hatten schon Kunden. Wir haben aber diese Kunden, haben im Prinzip diese Kunden über die Konkurrenzsoftware bedient.
Jan: Das musst du erklären.
Jonas: Ja, letztlich war das der Start sozusagen, dass wir der Startpunkt war. Es gab halt schon Menschen, die sozusagen verzweifelt sind an anderen Softwareprodukten. Wir hatten auch schon eine vertragliche Bindung durch dieses vorheriges Startup mit der amerikanischen Post. Und wir haben letztlich unsere leicht besseren Shipping-Rates an diese Gruppe von Menschen weitergegeben, indem die uns einfach einen CSV geschickt haben, mit ihren Shipments, die sie erstellen wollten, gezahlt haben. Damals wurden da teilweise noch Shacks durch die Gegend geschickt. Und dann haben wir diese PDF-Pakete auf Kleber sozusagen über Konkurrenzprodukte erstellt.
Jan: Das war so eine Art Wizard of Oz MVP.
Jonas: Genau. Im Prinzip war unser CEO und Gründer sozusagen das Produkt in dem Moment. Der hat die Sachen per E-Mail entgegen genommen. Und irgendwann war es dann so, dass wir auch sein Leid sozusagen gesehen haben und gesagt haben, wir haben jetzt unsere Software in gutem Level sozusagen und nehmen jetzt mal die ersten Kunden, wo es besonders kompliziert wurde, nehmen wir dann drauf als Tester. Das war tatsächlich der Moment, wir hatten uns gerade getroffen in den USA, hatten glaube ich den ersten Web-Server da gestartet, die Software darauf ausgerollt und haben dann auf dem Rückflug auf den Flughafen den ersten Kunden, wo wir gesagt haben, da hoffen wir jetzt nicht mehr, dass unser Kollege sozusagen diese Schmerzen täglich spürt und die nehmen wir mal rauf und gucken mal, wie es läuft.
Jan: Ja, das ist ganz spannend, weil ich will gleich nochmal auf den Feature Factory-Punkt zurückkommen. Aber eigentlich, offiziell gar kein Produktmanagement im Unternehmen, aber wenn man sich das mal von außen anguckt, ich würde sagen, einer der großen, auch wenn es nicht so im Kern der Vision ist, ist natürlich einer der wichtigen Punkte bei Pirate Ship auch, dass ich meine Shipping Labels, mein Porto, besonders günstig bekomme. Das funktioniert über Rahmenverträge mit dem US Postal Service zum Beispiel. Und dass ihr den schon hattet, um überhaupt rabattiert die Dienstleistung anbieten zu können. Und das vom Kunden dann ja trotzdem weg abstrahieren könnt, indem ihr einfach selbst händisch die Labels erstellt, ist ja so eine fast ganz klassische Produkttechnik. Einfach mal, okay, dann bauen wir erstmal die Software nicht, sondern gucken erstmal, ob unser Service auch so Leute ansieht.
Jonas: Ja, genau.
Jan: Auch wenn es nicht explizit so gedacht war, habt ihr ja implizit so Produkttaktiken da angewendet.
Jonas: Ja, genau. Und auch letztlich haben wir ja sozusagen auch eine gute User Experience geboten sozusagen. Es gab einen freunden in Kontakt via E-Mail oder sogar telefonisch damals natürlich noch viel. Und haben, das war natürlich auch ein hervorragender Moment oder es ging danach denn letztlich auch noch weiter durch immer weiterhin mit diesen Kunden auch in Kontakt zu sein, um auch wirklich die notwendigen Features zu erkennen und dann auch wieder in unsere App einzubauen. Also da war am Anfang schon klar, okay, wir brauchen eine Möglichkeit, CSVs zu importieren. Wir brauchen, da war auf die Adressqualität schlecht in den CSVs. Okay, wir brauchen eine Möglichkeit, um Adressen korrigieren zu lassen. Und wir brauchen dann natürlich auch eine Möglichkeit, um bezahlen zu können und so. Das sind dann eigentlich die, es war eigentlich klar, was dann so in welcher Reihenfolge gebaut werden muss. Das lag auf der Hand, sage ich mal.
Jan: Ja, spannend, weil ich glaube, da ist dann genau das Thema eigentlich die Werkbank, die Feature Factory zu sein. Wenn wir jetzt irgendein beliebiges Buch über Produktmanagement der letzten 10 Jahre aufschlagen würden, dann würde da ja stehen, nein, das darfst du auf keinen Fall machen. Deine Engineers müssen im Discovery-Prozess beteiligt sein, weil die wissen, was technisch möglich ist. Und ansonsten brauchst du es gar nicht erst anzufangen, zu versuchen, als Digitalunternehmen erfolgreich zu sein. Entspricht ja jetzt aber überhaupt nicht dem, was ihr tatsächlich erlebt habt.
Jonas: Ja, ich würde sagen, was, glaube ich, schon wichtig ist, ist halt, dass in dem Falle jetzt da, wo die Ideen generiert wurden, dass da ein starker Fokus auf User Experience lag und auch ein gutes Verständnis für was technisch möglich ist, was technisch Cutting Edge vielleicht damals auch war. Ich glaube, wenn es das nicht gegeben hätte, würde es schwierig werden. Also wenn du da eine reine Businessfunktion als Gründer gehabt hättest oder das der Driver gewesen wäre, dann wäre es vielleicht anders gelaufen, kann ich mir vorstellen. Da kommt für mich auch so ein bisschen eine Verbindung rein. Das Hauptspannungsfeld, wo was ich sozusagen ein Produkt, Organisation zwischen Produkt und dem Rest der Organisation wahrnehme, ist ja immer dieses Spannungsfeld zwischen geschäftlichem Erfolg und User Experience. Oder was machen wir eigentlich für die User? Und ich glaube das oder würde vermuten, dass uns da eben auch geholfen hat, diesen Fokus auf die User zu haben. Einmal natürlich, dass wir uns auch Zeit nehmen konnten, wie wir gestartet sind, dass wir eigentlich es keinen dringenden Bedarf gab, dass das Projekt erfolgreich ist, weil wir uns auch Zeit nehmen konnten dafür, bis es erfolgreich ist.
Jan: Stichwort, wieder organisches Wachstum. Ihr seid nicht jetzt mit Investorengeld losgelaufen und wusstet, wenn wir den Umsatz dieses Jahr nicht vervierfachen, dann können wir einpacken.
Jonas: Genau. Ich bin nie in einem Start-up, das so aufgebaut ist, mit Venture-Capital, aber ich stelle mir das vor, dass automatisch dadurch schon eine ganz andere Ausrichtung, ein ganz andere Fokus sozusagen dann am Anfang eben dasteht und dann...
Jan: Er zwangsläufig, ne? Du hast da mal eingeworfen, du läufst ja dann in so einem Moment, weißt du, das Geld reicht jetzt für anderthalb Jahre oder ein Jahr.
Jonas: Genau.
Jan: Und dann müssen wir entweder profitabel sein, profitabler sein, aber auf jeden Fall müssen wir Wachstum vorweisen, um die nächste Runde Geld einzusammeln und nicht profitabel zu sein, oder in die Profitabilität reinzukommen, je nachdem, wie da die Strategie gerade aussieht. Aber das macht natürlich sehr viel Druck auf den Kessel und schafft auch eine Situation, in der du weißt, okay, ein Jahr Runway, zwei, drei Versuche haben wir, das ein bisschen umzuschichten. Wenn dann gar nichts zündet, wenn wir nichts nachweisen können in den Zahlen, dann kriegen wir auch kein Folgegeld. Eigentlich können wir dann einpacken.
Jonas: Ich glaube, es kann zumindest eine wesentliche Ablenkung von den wesentlichen Produktthemen sein, Nutzerprobleme zu lösen.
Jan: Ich mache mal Devils Advocat, weil man könnte ja auch sagen, na, das schafft doch gerade den Fokus. Weil, wenn ich weiß, wir sind pleite in einem Jahr, dann weiß ich ja, ich muss jetzt schnell was Geiles für die Nutzer liefern, während andere Gründungen sich ja vielleicht dann auch irgendwie so im Sand verlaufen können. Das ist bei euch ja spannenderweise auch nicht passiert, dass ihr so den Drive dabei verloren habt oder den Fokus darauf verloren habt.
Jonas: Ja, hast du total recht. Das ist unter Umständen, wenn sie richtig gelenkt ist, mit Sicherheit auch eine spannende Dynamik. Ich glaube, dass wir den Fokus nicht verloren haben oder nicht aufgehört haben oder irgendwann entschieden haben, wir machen was anderes, ist, glaube ich, dem geschuldet, dass wir auch immer ein Stück weit, auch wenn es nur qualitatives Feedback war, gesehen haben, unser Produkt wird geliebt und es funktioniert und wir können es noch besser machen. Und wir sind natürlich auch kontinuierlich gewachsen. Also es gab jetzt keine Phasen, wo wir uns Gedanken machen mussten, dass wir gesagt haben, jetzt müssen wir mal was anders machen oder so. Obwohl es auch zwischendurch dann, sag ich mal, auch wenn wir sie nicht so tituliert haben, aber strategische Veränderungen gab zu bestimmten Zeitpunkten, wo wir uns dann für oder gegen Dinge entschieden haben. Das war auch schon Teil der ersten Jahre. Aber es gab jetzt nicht eine niedergeschriebene Strategie oder irgendwelche Frameworks, die wir benutzt haben, wo wir es abgebildet haben. Das war dann eher ein Gespräch beim Spaziergang im Yellowstone Nationalpark, wo man dann gemeinschaftlich eben schnell entschieden hat, okay, machen wir, probieren wir aus.
Jan: Also so, wie du es beschreibst, klingt das ja, und du hast es ja auch explizit gesagt, nach einer Situation, in der man sehr viel Vertrauen auch in die Gründerpersonen haben muss, die das Produkt und die Strategie dann ja auch ein Stück weit für sich ausgehandelt hat, da muss man sich ja darauf verlassen können. Du hast gerade schon gesagt, das könnte jetzt nicht jemand sein, der einfach nur ein Business-Case ausrechnet und dann sagt, hier geht auf, bauen wir. Sondern es muss schon jemand sein, der dann einen Ticken kreativer auch darüber nachdenkt, versteht, was technisch möglich ist. Zeichne doch mal ein Bild, wie es um diese Gründerperson steht, damit man so ein bisschen weiß, mit welchem Gründer könnte sowas klappen.
Jonas: Ja, ich glaube, das sind unterschiedliche Faktoren. Das ist erstmal halt eine faszinierend, der Fokus auf Dinge wirklich gut zu machen und sich auch die Zeit zu nehmen, Dinge gut zu machen. Also, das ist auch ein Stück weit der andere Faktor, den du angesprochen hast. Wenn man halt in so Zeitfenstern denkt oder in Timeboxen, ey, wir müssen bis dann oder wir legen uns selber auf bestimmte Roadmap und wir wollen bis dann und anders fertig haben, dann kann man dieses, sag ich mal, diesen Qualitätsfanatismus, den wir, glaube ich, bei uns insgesamt in der Organisation haben, soll nicht zu negativ klingen, aber ich glaube, wir haben da einen starken Fokus. Das kann man gar nicht auszuleben. Also der andere Part, der dazukommen muss, halt eine unglaubliche Geduld sozusagen, eine unglaubliche Bereitschaft auch zu warten und auch zu akzeptieren, dass Dinge halt Zeit brauchen und dass Dinge auch länger brauchen, aber nie diesen Fokus darauf zu verlieren oder nie die Begeisterung darauf zu verlieren, dass man halt Dinge richtig gut machen will. Und ich glaube, das ist was, was wir ein Stück weit, glaube ich, an verschiedenen Teilen in der Organisation haben, aber was mich immer sozusagen an meinen Mitgründern, an beiden sozusagen fasziniert hat, ja.
Jan: Cool, also ich verstehe, wie ein Bild draus wird, weil man könnte ja fast sagen, dass so dieses organische Wachstum damit ja auch so eine gewisse Superpower für euch ist. Weil ich sage mal, wenn ich jetzt nur noch das Jahr Runway habe, dann bin ich glaube ich eher versucht zu sagen, das kann jetzt nicht zwei Monate länger dauern. Dann releasen wir es jetzt erst mal so und gucken, was passiert. Und die Zeit habt ihr euch einfach kontinuierlich genommen und auch gemeinsam immer wieder Wert drauf gelegt, dass es so ist.
Jonas: Ja.
Jan: Nach meinem Verständnis klingt das auch, also ich mache mir immer mal wieder Gedanken über so Konzepte wie Product Sense, also so ein intuitives Verständnis, einen intuitiven Geschmack dafür, was hier funktionieren kann. Eine Intuition dafür, ah ja, hier kommen Business und Nutzer Value und das ist technisch möglich zusammen. Das kriegen wir gut hin. Es klingt irgendwie so, als ob ihr allesamt dann ja auch das mitgebracht habt schon in das Projekt. Ist das fair, das zu behaupten? Also so einen guten Geschmack. Wenn du sagst, Qualität ist uns wichtig, muss man ja wissen, ja Moment, wofür denn und wie sieht denn gut überhaupt aus? Also wo habt ihr diesen Anspruch hergenommen und woher wusstet ihr was Gutes?
Jonas: Ja, ich würde behaupten, dass alle Gründer in irgendeiner, egal ob jetzt im technischen Bereich unterwegs waren, was eigentlich ehrlich gesagt fast alle waren, aber auch ein starkes Gespür oder einen starken Anspruch halt auch für Design oder Product Design sozusagen haben. Und ich glaube, das ist eine Grundlage, um dann auch zu verstehen, warum ist es jetzt noch nicht fertig oder warum iterieren wir jetzt noch mal? Warum verwerfen wir das Design noch mal? Warum suchen wir vielleicht ein Stück weit auch, ich will jetzt nicht sagen nach Innovation, aber es ist eben schnell gesagt, ja so macht man das halt, gerade wenn man über ein User-Interface redet und da dann was zu suchen, was vielleicht es für den Nutzer vereinfacht, was aber dann auch ein Aufwand kostet, natürlich das zu bauen im Engineering. Kommt dann wieder die Verbindung mit Geduld und Bereitschaft, auch die extra Runde zu drehen. Und ich glaube, dass wir dadurch, dass wir alle da mit zu tun hatten in unserer Freelancer-Tätigkeit, vielleicht auch mal das Design mitzumachen oder auch mit guten Designern zusammengearbeitet haben, dadurch kam dann auch eine große Bereitschaft und Geduld, sich da teilweise auch, würde ich fast sagen, masochistisch, irgendwie Perfektion sozusagen zu bewegen.
Jan: Ja, also ich höre aus, vielleicht als Lehre, wenn man so arbeitet, dann nicht mit Junioren, Personen, die eventuell diesen Kontext noch nicht haben und nicht so breit aufgestellt sind. Macht das Sinn?
Jonas: Ja, wahrscheinlich. Also ich glaube, generell ist es wichtig, das dann auch immer wieder zu vermitteln, wenn man jetzt mit Menschen, die nicht aus dem Gründer-Zirkel kommen, auch zu sagen, ey, das ist gut und wertvoll, dass wir jetzt gerade noch mal die Ehrenrunde drehen. Und das ist wahrscheinlich noch nicht die beste Lösung. Und vielleicht kommen wir am Ende auch wieder dabei raus. Also das kann ja sein, aber es ist wertvoll, es zumindest zu versuchen, was anders zu machen.
Jan: Na, cool. Und damit dann auch die Erfahrung. Dafür braucht es dann die Erfahrung, um das zu verstehen, was man anders machen muss. Ja, ja. Okay, also das heißt, ihr wart in der frühen Phase, zumindest in Hamburg in der Produktorgas, eigentlich noch keine Produktorgas, weil ihr wart einfach eine verlängerte Werkbank, die Feature Factory, habt aber mit viel Geschmack und informierter Meinung das Produkt vorangetrieben und wartet gleichzeitig noch einer eurer Co-Founder-Personen, die halt implizit sehr viel Produktarbeit gemacht hat und der man da gut vertrauen konnte. Aus diesem Nexus ist was Gutes geworden. Hast du gerade schon gesagt, es gab aber auch keine Frameworks, Strategie-Entscheidungen werden einfach mal beim Spaziergang im Yellowstone Nationalpark getroffen. Wie kann man sich das konkret vorstellen? Hast du da ein Beispiel, das du teilen kannst?
Jonas: Ja, also ich überlege gerade mal. Wir haben schon, wenn wir uns dann getroffen haben und mehr Zeit hatten, sozusagen immer wieder auch mal Podcasts ausgepackt und gesagt, okay, wir gehen mal unsere Optionen durch. Wir gucken uns auch mal an, was auf dem Markt vielleicht sonst noch so passiert. Wir haben uns aber immer wieder sozusagen gegen Dinge entschieden, die vielleicht auf der Hand lagen. Also ich sag mal, so was, ein klassisches Beispiel wäre, hey, wir bauen jetzt viel mehr Pusselcarrier noch ein. Da gibt es ja nicht nur, wir waren jahrelang Partner einzig von der amerikanischen Post. Oder wir machen ein anderes Beispiel, wir expandieren jetzt auf den internationalen Markt. Das wäre ja total naheliegend gewesen zu sagen, warum kann man jetzt nicht auch Pirate Ship in Deutschland nutzen? Und mit DHL oder so, das wäre wahrscheinlich technisch gesehen jetzt eine Kleinigkeit gewesen, das zu implementieren. Aber im Rückblick sozusagen hätten solche Moves halt auf Papier erstmal gut ausgesehen. Aber wenn man sich überlegt, was das für eine Komplexität dann auch bedeutet, also einmal für die Gesamtorganisation, aber auch rein auf technischer Ebene sozusagen, dann wäre das tatsächlich keine gute Idee gewesen. Oder ich glaube, es ist Teil des Erfolges, dass wir auch da immer versucht haben, Dinge möglichst einfach zu halten und auch tatsächlich auch eine Ressourcenknappheit immer hatten in den ersten Jahren, wo wir eigentlich gezwungen waren, Dinge nicht zu machen. Und das könnte ich mir vorstellen, wenn man da sehr, sehr schnell sehr viel Geld hat in so einem VC-backed Startup und dann auch sehr schnell sehr viele Ressourcen hat, dass man dann auch, wenn man da nicht so limitiert ist, auch auf Ideen kommt, die vielleicht businessgetrieben sind und nicht nutzergetrieben sind, die einem dann nach hinten raus Schwierigkeiten bereiten.
Jan: Ja, total. Ich glaube, die Logik in vielen einigermaßen gut laufenden VC-gefundeten Startups wäre dann, ach so, wir können auch Deutschland aufmachen, dann lass uns doch mal mehr Geld einsammeln, das wird schon passen. Also, dass man das eher dann nutzt, um mehr Schwungmasse sich einzukaufen, aber damit die Fallhöhe natürlich auch erhöht. Aber man muss es ja auch immer weiter erhöhen, sonst funktioniert das ganze Venture-Capital-Spiel nicht. Was mir aber gerade auch als Gedanke kommt in eurer Situation, die spannend ist, ist, dass ihr ja als Gründer eher aus dem Fach kommt. Also, dass ihr keine reine Businesspersonen habt. Ich finde es sehr stark, dass ihr Nein sagen konnte zu solchen Dingen. Das macht Strategie am Ende ja oft aus, dass man Dinge, die man machen könnte oder versuchen könnte, eventuell auch bewusst nicht macht, um andere Dinge besser zu machen. Und ich will jetzt niemandem zu nahe treten, aber als Gründerperson mit reinem BWL-Fokus oder Investoren, die reinschauen, die sehen natürlich oft eher die Opportunity als wie viel Komplexität das tatsächlich in eine Softwarearchitektur mit reinbringt zum Beispiel.
Jonas: Total. Das bin ich mir absolut sicher, dass es so ist.
Jan: Ja, und nun ist Pirate Ship ja nicht dauerhaft so geblieben. Aber ihr hattet diese Phase, man arbeitet da zu viert plus Freelancer-Innen und es kommen irgendwie hier und da mal mehr Leute und mal weniger Leute hinzu. Man sieht, die Pflanze wächst und irgendwann sagt man, man gibt das eigene Freelance-Business auf. Wir haben eingangs schon gesagt, zu dem Zeitpunkt war Produkt als Begriff irgendwie noch gar nichts, wo ihr darüber geredet habt. Was würdest du denn jetzt aus heutiger Position zusammenfassend darüber sagen, wie ihr Produkt da vielleicht implizit doch gelebt habt?
Jonas: Du meinst in den frühen Tagen, würde ich sagen.
Jan: Weil wir haben gerade gehört, Feature Factory und so, eigentlich alles nicht nach Lehrbuch, keine Frameworks, alles irgendwie ad hoc ausgehandelt. Viele würden ja sagen, das kann gar nichts werden, aber es ist ja was geworden. Insofern, was habt ihr da richtig gemacht aus einer Produktperspektive?
Jonas: Ja, also ich würde sagen, dass es uns damals gereicht hat, immer einen sehr engen Draht zu den Nutzern zu haben und auch einen Fokus darauf zu haben, ich sag jetzt mal aus Engineering-Sicht, Bugs schnell zu fixen und auch wirklich zu verstehen, was die Nutzer als nächstes brauchen oder was ihnen helfen würde. Und da wirkt auch da sozusagen, auf der einen Seite, das war eher auch ein By-Produkt sozusagen, auch das Ganze als Service zu verstehen und zu sagen, wir brauchen auch einen menschlichen Kundensupport, der teilweise so weit ging, dass bei einem unserer ersten Onsites ich in den Nebenraum von unserem Haus ging und Björn, also unser Mitgründer sozusagen, am Telefon war mit einer Kundin und ihr erklärt hat, wie sie ihren Drucker anschließt, sozusagen. Also das war so der, ich sag mal so der... Das war der IT-Support noch gemacht, das war so der Vibe und dieses Grundverständnis oder diese Herangehensweise hat natürlich mit sich gebracht, dass wir halt sehr engen Kontakt hatten und mit den Nutzern und immer genau wussten, was zu tun ist. Diese Sachen umzusetzen und wenn es jetzt um, was man sonst auch immer sagt, ja, man muss auf Zahlen gucken und data-driven und so weiter, da auch eine echt möglichst hohe Fluke sich auszusuchen und zu sagen, man guckt irgendwie drei KPIs an und eigentlich reicht das Profit & Loss Statement so und da gar nicht zu sehr ins Detail einzusteigen, weil da verliert man sich halt auch schnell drin und es reicht, glaube ich, wenn man diesen, wenn man sozusagen im Blick behält, hey, geht es weiter nach vorne, entwickelt es sich weiter und was brauchen die Nutzern als nächstes. Ich glaube, das ist für mich im Kern auch, was eigentlich Produktmanagement darstellt, so oder was wichtig ist für diesen Produktblick. Es gibt aber natürlich im Alltag sozusagen, gerade wenn man als Organisation dann wächst, gibt es halt das hohe Risiko oder die hohe Traction, sozusagen, sich da auch zu verlieren und da viel zu viele Informationen sich anzuschauen. Und genau, manchmal reicht eben oder das hat mir dann auch sozusagen in meinem Lernprozess jetzt bezüglich, was ist so, wie macht man ein Produkt so, da resoniert mit mir natürlich dieser Teil Nutzerinterviews und so weiter sehr, weil wir da sozusagen jetzt eine Verbindung herstellen können, auch für möglichst viele Leute in unserer Organisation. Und das im Prinzip reverse engineered sozusagen, was wir damals irgendwie tun konnten, auch wieder bei uns abzubilden.
Jan: Ja, also, ihr habt es nicht explizit so genannt, aber radikaler Fokus auf die NutzerInnen, radikaler Fokus auf das, was die voranbringt, ein bisschen beobachten, dass das Ganze halbwegs wächst, halbwegs irgendwie Umsätze reinbringt, aber bloß nicht verzetteln in den Frameworks, und rückblickend fast ein Geheimtipp gewesen sein, gegenüber Leuten, die jetzt vielleicht reingehen und sagen, ok, als erstes brauche ich OKRs und vernünftige Treiberbäume und alles muss getrackt werden.
Jonas: Ja, genau, oder wenn man so denkt, wir wollen die Nutzer, auch wenn man sagt, ich will Nutzerdaten auswerten oder Experimente machen oder so, das braucht es unter Umständen gar nicht, wenn man es hinbekommt, zumindest in so einem initialen Setup, diesen qualitativen Input zu haben, auf der anderen Seite auch den Business-Input natürlich und Viability, was eben dazu gehört, aber das halt zentralisiert an einer Stelle zu haben, das ist dann für mich der Begriff Product Sense einig. Da kann man auch die richtigen Dinge tun, ohne das immer durch Experimente oder Daten sozusagen vorher erst mal zu erforschen.
Jan: Ja, cooler organischer Arbeitsmodus und ihr seid ja in dem Modus dann auch in die Situation gekommen, dass ihr irgendwann gesagt habt, hey, dieses, wir machen das so als GründerInnen selbst mit Freelance Support auf dem Netzwerk, das ist es nicht mehr. Wir müssen weiter wachsen. Was hat euch dann dazu bewoben, da mal zu sagen, okay, lass uns den Arbeitsmodus wechseln? War das so ein Moment oder ein Prozess?
Jonas: Ja, ich meine, am Ende, ich weiß gar nicht, ob wir das damals schon so genannt hatten, aber es gab natürlich ein Backlog an dem Ding, das hingen irgendwo Post-its an der Wand und das war noch immer wieder die, man merkt dann, man redet immer über die gleichen Dinge, die man eigentlich tun wollen würde für die Nutzer, fürs Produkt. Und dann ist, sage ich mal, der erste Impuls, natürlich zu sagen, ja, okay, wir müssen Engineering skalieren. Also wir wollen das irgendwie auf stabilere Beine stellen. Und dann ist natürlich der blauäugige Gedanke, dass man dann sagt, ja, dann stellen wir jetzt einfach ein paar Engineers ein. Und dann haben wir sozusagen vervielfachte Kapazitäten und können das einfach machen. Und dann sind wir gelandet dann natürlich bei Scrum und bei diesen ganzen agilen Methoden, weil sich dann natürlich sofort Fragen stellen, wie organisiert man denn jetzt überhaupt die Feature Factory und beschäftigt sich dann als, fängt dann auch an, als Organisation oder als Team oder Abteilung, sich mit diesen Metathemen zu beschäftigen. Also was dann auch erstmal viele Kapazitäten frisst. Eigentlich will man schneller werden und will irgendwie Dinge releasen. Und als Geschäftsführer und Gründer kommt natürlich dann auch noch dazu, dass man auch viel mehr zusätzliche Themen dann noch auf dem Zettel hat. Also da bin ich ganz froh, dass wir das halt möglichst lange rausgezögert haben, weil es kommen natürlich dann sofort auch Arbeitsrecht, Mietverträge und all solche Sachen dazu. Das haben wir die ersten Jahre halt nicht gehabt.
Jan: Besonders bei euch ja auch nicht ganz leicht mit, einerseits gibt es in Deutschland so eine GmbH mit circa 50 Leuten, dann gibt es in den USA noch mal ein paar hundert Leute, die da arbeiten. Mehrere Gesellschaften international verwoben.
Jonas: Ja genau, da wird man dann sehr schnell Experte auch für internationale Steuerrecht und so weiter. Und das ist natürlich, also insgesamt kann ich sagen, ist Wachstum auf dieser Ebene natürlich auch eine gigantische Ablenkung. Und du hast natürlich auch dann für unseren Teil der Organisation sofort auch Learnings, sage ich mal, aus dem Engineering-Bereich, wo du sag mal, wie dir das dann wie Schuppen von den Augen fällt. Okay, bis zum gewissen Zeitpunkt ist halt das komplette Mental Model und die komplette Codebase eigentlich in den Köpfen von einigen wenigen Leuten. Und die haben das, sage ich mal, mit ihren eigenen Händen geschaffen. Die können dir sofort sagen, hey, da müssen wir dahinschauen. Die verstehen die ganzen Konzepte. Aber in dem Moment, wo da neue Leute dann reinkommen, merkst du plötzlich, okay, das ist ja gar nicht so einfach. Also, das vermutet man nicht so, aber doch einen relativ großen Teil Businesslogik, den man erstmal verstehen muss, der deutlich komplizierter ist, sage ich mal, der Postversand als jetzt in Deutschland. Und dann hast du…
Jan: Haben wir ein Beispiel, dass man sich das vorstellen kann?
Jonas: Naja, in den USA… Also, es gibt beispielsweise… Ich sage mal, wenn du jetzt in Deutschland ein Paket verschickst, oder sagst so Paket-Päckchen, und dann hast du vielleicht noch aufgesplittet nach Gewicht, und dann hast du vielleicht noch… Willst du noch eine Versicherung dazu haben? Und in den USA hast du Zones zum Beispiel. Das ist ein unterschiedlicher Preis, wenn du jetzt von der East Coast an die West Coast schickst, oder wenn du innerhalb von USA, sag ich mal, in Nachbarorten ein Paket verschickst. Das sind unterschiedliche Preise. Es gibt dann teilweise bei den Carrier relativ komplexe Suchart-Strukturen, sag ich mal, wo ein Paket, was dann, sag ich mal, in ländlicher Region zugestellt wird, teurer ist und solche Dinge. Und das muss man halt erstmal natürlich, das muss man erstmal alles dann kennenlernen, um auch vernünftig, sag ich mal, das Produkt weiterzuentwickeln oder die, also erstmal nur den Code oder die Features weiterzuentwickeln. Und dann hast du aber natürlich auch sofort, wenn du in so einem Engineering-Modus dann startest, auch sofort sozusagen Dev-Themen auf dem Zettel, die einem ich glaube, der 20. Commit war schon ein Aufräum-Commit in 2014. Wir haben da schon immer dran gearbeitet, aber es, die Zeit, verstreicht natürlich auch. Und gerade wenn mehr unterschiedliche Leute an Bord kommen, dann muss man sich auch Gedanken machen darüber, was ist denn so State of the Art, wie kann man eigentlich schnell Leute dann ermöglichen, dass Leute sich schnell zurechtfinden und auch schnell starten können und schnell hochqualitativ sozusagen auch Code produzieren können.
Jan: Das heißt, Onboarding muss laufen, Code Qualität darf nicht mehr so sein, dass man denkt, ah ja, die drei Leute wissen ja Bescheid, sondern muss verständlich für Außenstehende sein, macht total Sinn.
Jonas: Genau. Und dann war parallel, also wir haben halt direkt vor Covid, wir hatten einige Monate davor, die Entscheidung gefällt, okay, wir gründen jetzt im Prinzip eine Niederlassung hier in Hamburg, mit allem, was dazugehört, GmbH und so weiter, und fangen an, Leute einzustellen. Und dann kam Covid. Und da haben wir natürlich Paketversand, Online, E-Commerce insgesamt, ging natürlich durch die Decke. Und dann kommen dann natürlich auch sofort, sag ich mal, die technischen Herausforderungen, dass so was Skalierung angeht. Man macht sich...
Jan: Also wie Faktor X, wie kann man sich das vorstellen? Also vorher hatte man X Leute, danach hat man wie viele, also kannst du da ein bisschen das benennen?
Jonas: Kann ich gar nicht so genau sagen. Ich kann nur sagen, dass wir uns das während der Zeit uns das auch gar nicht so bewusst war hier im Engineering-Teil. Wir waren eigentlich eher darauf fokussiert zu sagen, ja wie skalieren wir denn jetzt die Anzahl der Webrequests? Also es war gar nicht so ein Fokus jetzt auf Produkt-KPI oder so. Wir saßen ja eigentlich, war ja eh eine aufregende Zeit. Wir haben eigentlich irgendwie geguckt, wie kriegen wir hier das Team irgendwie skaliert und alle in Arbeit und dass die Server weiterlaufen.
Jan: Ich finde es von außen total verrückt. Man hat da eigentlich also inzwischen ja dann Millionen von aktiven Nutzern auf der Plattform. So siebenstellige Nutzerzahlen bedürfen ja einiges an Infrastruktur. Aber ich finde es so witzig, dass man dann gerade auch so in der Gründungsrolle gar nicht so sehr drauf guckt, wie viele sind das jetzt genau, was ist mit den Zahlen, wie läuft der Umsatz, sondern einfach diesen fokussierten Blick auf, okay das ist nicht skalierbar genug, dann kümmere ich mich mal hier drum.
Jonas: Ja genau, da steht sich der Kreis wieder zu diesem Vertrauen auch. Einfach zu sagen, das läuft schon und wir wachsen weiter. Und das gehört natürlich auch dazu, wenn irgendetwas war, sage ich mal, was besprochen werden musste. Oder auch diese großen strategischen Risiken oder Entscheidungen, die haben wir schon immer besprochen. Aber wir haben jetzt keinen so strukturierten Check-in gehabt, wo wir uns dann irgendwie über die unterschiedlichen Themen abgedelt haben. In andere Richtungen auch nicht. Also wir haben jetzt auch nicht ständig präsentiert, was wir an technischen Herausforderungen lösen oder so. Das war alles auf AVE. Klar, die User Experience muss weitergehen. Wir wollen da keine Server Audits haben. Leute, guckt mal, seht mal zu. Aber das brauchst du eigentlich auch gar nicht aussprechen.
Jan: Ja, ich finde es nur so verrückt, weil mir fällt kein anderes Unternehmen ein, dass zu so einer Millionenscale eh schon organisch hinwächst. Das ist ja sehr selten. Und dann auch noch organisch, ohne sich da so richtig Gedanken drüber zu machen, ist ja schon irgendwie eine ziemlich tolle Geschichte, dass es so klappt, obwohl man die typische Lehrmeinung oder was braucht man an welcher Stelle. Wenn ihr jetzt irgendwie einen Berater drin gehabt hättet, der hätte ja wahrscheinlich gesagt oder Beraterin, ja, pass auf, da braucht ihr jetzt, okay, AAS müsst ihr jetzt beobachten und ihr braucht auf jeden Fall ein monatliches Management-Meeting und ihr braucht taktische Meetings und hier und da und so macht ihr das, dass ihr das alles nicht gemacht habt und trotzdem der Erfolg euch ja dann irgendwo recht gegeben habt, dass der Fokus auf die taktischen Probleme funktioniert hat.
Jonas: Ja, ich glaube, das hat natürlich schon stattgefunden, aber es hat halt nicht so in diesem verteilten Rahmen stattgefunden, wo man dann als, sag ich mal, Gründer-Crew oder so immer ständig drüber gesprochen hat oder so, genau.
Jan: Ja. Ja, und trotzdem seid ihr dann ja im Rahmen von Covid, als das ganze Business nochmal total explodiert ist, schon ja auf die Idee gekommen, irgendwie müssen wir vielleicht nicht nur die Werkbank skalieren, sondern müssen auch Produktkompetenzen aufbauen. Wann ist das denn aufgefallen?
Jonas: Ja, ich glaube, das kam so ein bisschen so aus dieser Scrum-Nummer aus, dass da gibt es ja dann auch irgendwie so ein Product-Owner. Am Anfang haben wir uns, Felix, mein technischer Mitgründer und ich, dann aufgeteilt. Ich kriege das Seite nicht mehr ganz zusammen, aber es war dann auch irgendwann schon klar, okay, es gibt so bestimmte Teamgrößen, wo man dann sagt, okay, da wird zu viel, da gibt es dann zu viele Kommunikationswege. Und wir haben dann auch so Customer Journeys und so als Konzepte kennengelernt und gemerkt, okay, da kann man vielleicht irgendwie was sinnvoll aufteilen, dass auch ein Stück weit ein wichtiger Insight an Onboarding war. Also wenn du ankommst und eigentlich alle Themenbereiche von Payments über die Shipping-Themen und so weiter bergherst und im einen Sprint mal daran sitzt und am nächsten da dran, dass das halt auch nicht, dass Onboarding nicht unbedingt gut macht oder schnell macht und das war dann glaube ich so der Punkt, wo das da so eine erste Aufteilung gab und dann irgendwann, wir waren auch zu dem Zeitpunkt glaube ich auch durchaus noch im Code mit unterwegs und haben noch hier und da mit.
Jan: Wie viele Leute wart ihr da zu dem Zeitpunkt?
Jonas: Ich würde sagen im Engineering dann während Covid so zehn Leute oder so hätte ich jetzt geschätzt, so grob. Einige dann auch nicht jeden Tag da und so. Es war noch so Teilzeit oder Freelance-Gigs und dann war aber okay, wir können das nicht mehr alles schaffen. Es wäre eigentlich auch ganz gut, einen Product Owner zu haben. Und dann haben wir angefangen zu suchen, teilweise auch immer noch an Bord. Und dann haben wir uns sehr lange in diesem Modus bewegt, dass wir das eigentlich so ein bisschen weiter wie bisher gemacht haben, dass die Produktideen, Design, Business aus den USA kamen und dann in den Teams hier bearbeitet wurde. Und weil wir ja auch, muss man dazu sagen, in der Phase auch sowohl die Gründer, als auch die Engineering-Teams auch ganz viele andere Dinge außerhalb des Produkts zu tun hatten. Also bei den Engineering-Teams dann viel architektonische Themen, Dinge besser machen. Teilweise auch Produkt-Features, die vielleicht jetzt eher businesslastig waren, die gar kein User-Value gebracht haben und so. Wir konnten da relativ lange, nach meinem Verstand, nach meinem Dafürhalt, sozusagen auch noch einfach weitermachen in dem alten Modus sozusagen. Und dann ist es tatsächlich erst, ja, vor zwei Jahren sozusagen, als man dann nochmal so, was ist denn überhaupt, was heißt das überhaupt, Produktmanager und was macht der Product Owner und wer macht das eigentlich? Und was verwaltet der eigentlich so vom Wortstamm her? Und da ist dann sozusagen dieses Fenster aufgegangen, wo man aber auch dazu sagen muss, dass genauso wie diese ganzen Frameworks und Konzepte und so weiter, dass ich, also ich persönlich sitze da immer davor und lese das dann und denke so, das macht irgendwie Sinn und dann...
Jan: Auf dem Papier, klingt das alles gut...
Jonas: . hat man vielleicht noch irgendwie drei unterschiedliche Quellen und das wird irgendwie unterschiedlich, über ein bisschen unterschiedlich beschrieben und dann... Aber das Entfalten tut sich das erst für mich so nach und nach in diesem, ich sag mal, Reverse Engineering von dieser ursprünglichen Story. Also wie haben wir eigentlich damals gearbeitet? Warum sind wir erfolgreich geworden? Warum hat das funktioniert? Also viele Dinge, über die wir gesprochen haben. Und wie lässt sich das jetzt sozusagen auf eine, auf eine deutlich größere Unternehmensstruktur, nicht nur im Produktbereich, sondern auf die, die gleichen Dinge sind ja auch in anderen Bereichen passiert. Wir haben Finance-Team, wir haben Legal-Team und so weiter. Wie lässt sich das jetzt eigentlich das ursprüngliche, die ursprüngliche Arbeitsweise abbilden auf einer deutlich größeren Organisation und deutlich mehr Menschen? Genau.
Jan: Und wie gelingt das?
Jonas: Ja, spannend. Also, es ist, glaube ich, ich meine, das ist jetzt unser Job. Und da hat man auch eigentlich gut zu tun, sage ich mal. Weil einmal natürlich diese Konzepte dann zu verstehen und so Puzzlestücke dann auch immer wieder zusammenzusetzen und zu merken, ah ja, okay, das habe ich ja schon mal gehört. Und habe es aber bisher noch nicht wirklich verstanden oder den Wert verstanden und dann zusammen.
Jan: Ist das ein konkretes Beispiel?
Jonas: Ja, Strategie zum Beispiel. Also Strategie ist in meiner Erfahrung auch nicht, was man sagt, ja, du brauchst da irgendwie so eine Produktstrategie. So, weil du brauchst eine Vision oder ein Produkt. Klingt gut, klingt gut. Ja, aber was ist das? Also am Ende, der initiale Impuls ist natürlich, wenn aus unserer Historie oder Arbeitsweise, ja, dann schreiben wir da irgendwie so die acht Sachen rein, die wir jetzt bauen müssen. Und das ist dann halt im Zeitraum X, dafür ist sie dann gültig. Und dann hast du, hatten wir natürlich, wir hatten auch.
Jan: Also das heißt ursprünglich sogar richtig, ganz klassisch, meine Strategie ist die acht Features, wo man so einen LinkedIn-Post, also wo man wahrscheinlich hunderte LinkedIn-Posts finden würde, die sagen, so macht man es nicht. Aber es hat ja irgendwie auch eine Weile für euch funktioniert.
Jonas: Ja, genau. Aber man dann sagt, ja, okay, da müssen halt irgendwelche Probleme beschrieben werden und irgendwie noch eine Kundengruppe und so weiter und ein Segment, auf das man fixiert ist und das...
Jan: Okay, also wurde dann irgendwann so ein bisschen runtergebrochen auf welches Problem lösen wir, weil im Fokus war immer noch das Feature.
Jonas: Ja, genau. Aber diese ganzen... Also ich persönlich kann, also selbst als ich dann eine konkrete Vorlage hatte, so sieht die Produktstrategie von XY aus oder ich habe sozusagen das damals noch nicht wirklich erfassen können, wo uns das bei hilft, oder warum man das macht. Und ich glaube, das ist jetzt also eines der Beispiele, wo man dann so nach und nach merkt, ja, okay, das ergibt Sinn, weil wir dann als Gesamtorganisation sogar sicherstellen können, dass wir einen groben Rahmen haben, in welche Richtung wir uns bewegen. Und was dann sozusagen auch die Highest-Level-Kontext liefert, um tägliche, kleine und große Entscheidungen auch gut verhälen zu können. Und dann aber wieder auch zu lernen, das ist glaube ich zu der ursprünglichen Frage, wie gelingt das, oder was sind die Herausforderungen, auch zu lernen, ja, es reicht auch nicht, das einfach nur aufzuschreiben. Also, man muss darüber sprechen. Und man muss immer wieder und wieder darüber sprechen. Und es kommen neue Leute in die Organisation. Es gibt immer wieder, sage ich mal, vergleichbare Dynamiken, vergleichbare Fragen. Warum ist das so? Warum machen wir das nicht so und so? Oder warum fokussieren wir uns nicht darauf und so weiter? Das sind halt Gespräche, die immer wieder stattfinden müssen und wo es auch immer wieder irgendwie Räume für geben muss. Und dass eigentlich Strategie eben nicht dieses Dokument ist, sondern das, sage ich mal, eine Messung des Alignments sozusagen. Und ich glaube, das alles ist für einen Gründer, der, das ist wahrscheinlich einfacher, wenn man schon mal in einer Organisation war, wo es Protokultur gab und wo man das sozusagen schon operationalisiert hatte oder schon wusste, wie das funktioniert. Aber wenn man das einfach nur liest oder selbst wenn man da umfangreiche Bücher drüber liest, dann denkt man so, ja was hat denn das mit uns zu tun? Also wie hilft uns das? Klar können wir machen, probieren wir mal aus. Ich glaube die Bereitschaft ist dann wichtig. Irgendjemand sagt, das ist wichtig und wir probieren es mal aus. Und dann die Puzzlestücke setzen sich dann zusammen, wenn man merkt, das hilft uns jetzt hier gerade.
Jan: Ja und ich würde mal eine These in den Raum stellen. Also auch wenn Strategie als Begriff und was genau ist, das jetzt nicht so drin war, ist das eigentlich ähnlich wie Produkt nicht drin war und ihr trotzdem die klare Fokussierung auf Nutzerbedürfnisse und wie verbinden wir es mit dem Business immer drin hattet, sind ja so Geschichten wie, ja wir bleiben auf dem US-Markt, auch wenn man die Software auf anderen Märkten erweitern könnte oder wir bleiben erstmal mit einem Anbieter für Paketversand und weiten das erstmal nicht aus. Das sind ja harte strategische Entscheidungen, die ihr trotzdem die ganze Zeit getroffen habt, ohne das Ganze so zu benennen. Und ist das fair das sozusagen oder?
Jonas: Ja, ich würde das schon sagen. Also auf jeden Fall. Ich glaube, aber dennoch, dass die nicht jetzt irgendwie, also die Entscheidungen sind gefällt worden, aber es muss jetzt, es war halt nicht notwendig, dass da irgendwie ein Schriftstück existiert oder so, dass oder ständig drüber gesprochen wird. Das ist einfach okay, entschieden, machen wir weiter. Und ich glaube, dass so die Entropie, mit der du dann halt in so einem großen Unternehmen irgendwie zu tun hast, die kannst du damit halt bewältigen. Und da wird es dann wichtig, dass das Dauerthema ist und dass das irgendwo rumschwirrt im Äther und in den Köpfen.
Jan: Ja, aber bei sechs Leuten oder so ist es leicht, dass es jeder im Kopf hat, bei 300 Leuten nicht mehr. Ja, total spannend. Aber ich kann mir auch vorstellen, wenn man so eine Transition macht von sagen wir mal, die Hamburger Organisationen anfangs irgendwie zwei, drei, vier Leute groß, ich glaube jetzt annähernd 50, das ist ja auch von vielen Veränderungen begleitet, sowohl für einen selbst als auch fürs Team. Vielleicht können wir da mal drüber sprechen, weil ich finde es erstmal gar nicht so selbstverständlich, dass du in deinen Schuhen überhaupt verlernst, was ihr vorher gemacht habt, um was Neues zu machen. Weil wenn man so ein Thema aufgreift wie, ah, ich erkenne Strategie ist jetzt als explizites Thema wichtig, vorher war es das nicht. Oder Produktmanagement in der Funktion ist jetzt wichtig, vorher war es das eventuell nicht. Da muss man ja auch immer wieder Dinge abwerfen, die vorher eigentlich total relevant dafür waren, dass man überhaupt erfolgreich war. Wie gelingt das, das zu bemerken, was man da abwirft und was nicht?
Jonas: Ja, das ist eine interessante Frage. Also, gedanklich ist es für mich, also so wie ich persönlich angelegt bin, ist es glaube ich immer ein vielschichtiges Puzzlespiel im Kopf, von irgendwie einmal einen Input zu haben, hochqualitativen optimalerweise, von Wissen, von Menschen, die vielleicht Ähnliches schon mal erlebt haben oder so. Da kann man halt Bücher lesen, Podcasts und so weiter. Das ist sozusagen der eine Input. Das alleine macht aber nichts bei mir. Das ist dann halt eigentlich vor allem erstmal, ich habe es schon mal gehört, theoretisches Wissen und dann aber halt im Alltag natürlich auch Dinge zu erleben, seien es nur jetzt irgendwie vielleicht auch Unzufriedenheiten oder Prozessprobleme festzustellen, das halt miteinander zu verbinden und dann halt diese, was ich vorher sagte, sozusagen diese auch, ja, wie hat das eigentlich früher funktioniert? Wie können wir echt eine Transferleistung machen, sozusagen auf die neue, sage ich mal, Organisationstopologie und das eigentlich dauerhaft irgendwie im Kopf zu bearbeiten und im Kopf zu haben und dann halt Momente zu haben, wo man, wenn man dann vielleicht auch ein bisschen zusätzlich noch, noch in Zuführung noch anfängt zu experimentieren und zu sagen, wir probieren das einfach mal aus, wir sind jetzt offen, wir müssen jetzt keinen riesengroßen Schritt zu irgendeinem Framework machen, sondern wir fangen erst mal langsam an und schauen und dann die Sachen auf dem Wege, die notwendig sind, die funktionieren halt besser zu verstehen. Also es ist eigentlich, ich glaube, dass diese Zusammenhänge sich erst dann so nach und nach entfalten. Und am Ende gibt es da, glaube ich, einen großen Zusammenhang zu inspect and adapt. Also dass man sagt, man braucht irgendwie auch Strukturen, wo man reflektiert. Coaching ist super. Also das haben wir tatsächlich von, sagen wir mal, von dieser Wachstumsphase an immer gemacht und hatten da ganz tolle Spareringspartner auch. Und da halt das eigene, also die Situation auch zu reflektieren und von erfahrenen Leuten auch zu lernen am Ende.
Jan: Ja. Glaubst du, dass dir das von deiner Persönlichkeit her vielleicht besonders leicht schallt? Weil es gibt ja doch einige Leute, die diese Achtsamkeit, die du da gerade beschrieben hast, also dieses, ich gucke mir die Situation immer wieder an, ich mache Experimente, ich lerne daraus, die auf dem Papier wissen, naja, müsste man schon machen. Die aber trotzdem so in der Umsetzung dann trotzdem stolpern und sich da eben nicht anpassen. Aber wenn ich dir so zuhöre, klingt das ja so, als ob das irgendwie total organisch sofort klar ist, ach so, wir wachsen, dann brauchen wir wohl mal ein bisschen Coaching, aber wir machen auch nicht zu viel und dann machen wir mal Experimente und wir gucken mal, brauche irgendwie mehr Soundingboard, um zu gucken, was klappt, was nicht. Aber es klingt so natürlich und gleichzeitig habe ich einige KollegInnen beobachtet aus unserer Produktprofession, die irgendwie vielleicht auch erst mal zwei, drei Jahre später gecheckt haben, in der Situation damals hätte ich eigentlich loslassen müssen von Dingen und habe es aber gar nicht bemerkt. Wie kommt es, dass das bei euch so natürlich kam?
Jonas: Ja, ich weiß gar nicht. Ich meine, das ist ja auch ein Geruckel und ein Vor- und Zurück und so weiter. Also ich glaube, im Grunde ist es einfach auch die... Also ich kann mir vorstellen, was hilft, ist halt nicht zu technisch bei diesen ganzen Themen zu werden. Also nicht technisch im Sinne von Softwareentwicklung, sondern zu... dazu sehr einem vorgegebenen Modell oder Ablauf zu folgen, sondern dann immer eigentlich zu sagen, wir nehmen uns das, was wir brauchen, wir probieren das aus. Wir sind auch, sage ich mal, schnell dabei, was wieder anders zu machen. Und das haben wir auch schon relativ früh dann, als wir noch ein bisschen in dieser Engineering-Focus-Agile-Phase waren, gemerkt, okay, das Spotify-Modell hat Spotify nie gemacht. Es ist trotzdem, wir haben es trotzdem ein Stück weit adaptiert mit Customer Journeys und so weiter. Das hat total Sinn, aber wenn man das dann rauskriegt, oder Storypoints, wird sich dann ein paar Jahre später entschuldigt, das überhaupt erfunden zu haben. Ich habe festgestellt, ich habe da einen großen Schaden angelegt. Und dennoch finde ich die Sachen gut nach wie vor. Das will ich gar nicht sagen, aber zu merken, okay, das sind alles nur Modelle. Und eigentlich muss man das so hinbiegen und so für sich schauen, was funktioniert und was funktioniert nicht. Und da immer offen sein, das zu verändern.
Jan: Was würdest du Peers mitgeben, die das vielleicht verschlafen haben und jetzt überlegen, vielleicht hole ich mir mal so eine Agile Consultancy, die macht das für meine Orga. Die Versuchung ist ja durchaus da. Und es gibt ja auch ein paar Beispiele, wo das so passiert ist.
Jonas: Ja, ich glaube halt, was im Kerl, also du hattest ja vorhin auch gefragt, was mich da als Persönlichkeit irgendwie, sage ich mal, vielleicht irgendwie enablet oder so. Ich glaube, was da ein wichtiger Faktor ist, dass du auch irgendwie korrektiv hast. Also nicht nur Coaching jetzt, sondern ich glaube, das haben wir in unserer Gründerrunde halt auch total, dass wir doch sehr unterschiedlich über Sachen denken und uns da aber konstant austauschen auch. Also es gibt gerade jetzt hier in Hamburg sozusagen auch einfach zu den Themen, die Hamburg betreffen, sage ich mal, sehr intensiven Austausch. Und da hat man halt manchmal dann diese Momente, wo man sich dann doch irgendwie lange Gedanken gemacht hat. Dann sagt der andere so, ja, aber wieso machst du das nicht so? Und dann fällt einem das wie Schuppen von den Augen. Und das ist, es ist glaube ich wichtig da nicht zu sehr im eigenen Saft zu schmoren, sondern und ich glaube, das Problem ist, wenn du halt da jemand von extern jetzt engagierst, das könnte ich mir vorstellen, gerade so eine professionalisierten Klitschen, dass du, also da sollte man dann glaube ich, ich könnte mir, wir haben das nie gemacht, aber ich könnte mir dann vorstellen, dass man schon nachfragen sollte, okay und wie, wie können wir denn klein anfangen? Müssen wir das jetzt alles machen? Was ist der erste Schritt? Wie können wir rauskriegen, dass das für unsere Leute und für uns sozusagen funktioniert? Also immer darauf zu gucken, dass man da halt nicht zu viel nach Lehrbruch irgendwie überstölpt.
Jan: Also gucken, was man braucht, langsam orientieren.
Jonas: Genau, und auch einfach, dass es diese, also auch im Engineering genauso auch diese Wahrheiten nicht gibt. Also es gibt immer völlig unterschiedliche Wege und es gibt auch, und es ist oft auch den Kontext von so einem Modell oder wann was entstanden ist, muss man ja auch immer kennen. Also das denke ich immer bei, also als viele von diesen agieren Konzepten entstanden sind, da war ja Software Engineering komplett anders. Also da saßen die Entwickler irgendwie zwei Jahre in irgendeiner dunklen Lagerhalle, ich glaube, du hast das Martin Formulier mal formuliert, und haben dann halt irgendwann eine CD-ROM geshippt, die bei Media Markt standen. Das ist ja ein komplett anderer Kontext, sozusagen, als den wir heute haben. Und auch mit Continuous Integration und digitalen Produkten, online und so weiter. Und dessen muss man sich, glaube ich, halt immer bewusst sein, dass das, oder wenn man jetzt über so große Themen, Modelle abstrahieren dann ja Sachen auch immer stark, und wenn man dann über große Wörter und Themen redet, muss man auch immer gucken, wo ist man da gerade. Wenn man jetzt über Alignment, Autonomie und so weiter, reden wir jetzt gerade über den Engineering-Teil, oder reden wir über den Produktteil, oder dann ist es auch, selbst wenn man sich die besten Produktorganisationen anguckt, sind die ja unterschiedlich ausgerichtet, teilweise noch nach ihren Produkten. Also das ist eine Sache, wo ich gemerkt habe, okay, klar kann man schnell Innovation treiben, wenn man sagt, der Produktdesignteil ist vielleicht nicht so zentral. Dann hat man halt diese ganzen zusammengepatchten, sehr erfolgreichen Apps oder Software-as-a-Service-Dienste. Es ist aber kein kohärentes Produkterlebnis. Und dann bist du natürlich schneller mit Innovationen, wenn die auch sehr engineeringgetrieben ist oder sehr entkoppelt ist unter verschiedenen Abteilungen und Teams. Aber wenn das Ziel ist, ein kohärentes Produkt zu Produkterlebnis oder Produktdesign zu schaffen, da mehr an Fokus drauf liegt, dann kannst du halt bestimmte Sachen nicht so machen. Und ich glaube, da halt sich von diesen universalen Wahrheiten irgendwie nicht so beeinflussen zu lassen, sondern zu sagen, das ist alles kontextabhängig, selbst bei sehr erfolgreichen Organisationen, das ist, glaube ich, total hilfreich. Und auch da dann die Bücher zu lesen. Und ich finde das auch teilweise spannend, und auch anzuerkennen, wie viel Chaos es auch in großen Organisationen gibt. Das ist vielleicht auch noch etwas, was mir hilft, weil man natürlich immer einen Impuls hat, Chaos einzudämmen und Prozesse einzuführen und Strukturen zu schaffen und so weiter, was auch ohne Zweifel wichtig ist. Aber auch anzuerkennen und zu sagen, es gibt auch echt viele von diesen großen Firmen, wo die erfolgreich sind und wo das funktioniert, wo aber auch wahrscheinlich ein sehr großer Level an Chaos herrscht.
Jan: Ja, total, und das Gemeine ist, die Geschichte liest man dann selten und hört sie selten. Ja, genau. Weil natürlich immer die runde Geschichte am Ende ins Narrativ schafft. Was du sagst, resoniert sehr stark mit mir, weil ich auch bei Begriffen wie das ist best practice und so schnell skeptisch werde. Moment, in welchem Kontext denn, für was denn? Und das macht total Sinn und ich habe auch selten, deswegen habe ich die Frage auch gestellt und auch so ein bisschen tendenziös gestellt, selten so radikale Transformationen gesehen, wo irgendeine Consultants hier von außen kommt, die best practice einmal beibringt, alle Leute einmal umkrempelt und dann funktioniert das Unternehmen besser. Das habe ich eigentlich noch nie gesehen, muss ich sagen. Insofern finde ich das einen sehr schlauen Ansatz. Ja, wenn wir mal das zusammenfassen wollen. Also es gab diese Anfangsphase mit einigen wenigen Leuten. Inzwischen dann Pirate Ship um die 50 Leute in Hamburg, mal einige hundert in den USA. Das heißt, die Organisation ist ganz schön gewachsen. Parallel dazu total professionalisiert in Themen wie, wie machen wir eigentlich Produkt etc. Das heißt kontinuierliche Transformation der Organisation, sukzessiv Stück für Stück, immer basierend auf dem, was man gerade braucht. Wenn du da mal rauszooms aus der Geschichte, sind dann vielleicht mal zwei, drei Sachen, die du oder ein bis drei Sachen, die du heute anders machen würdest. Danach gehen wir mal auf die Sachen mit dem Wissen, das du jetzt hast. Und danach gehen wir mal auf die Sachen ein, wo du sagst, nee, das ist so das Destillat dessen, was ich da gelernt habe. Aber wir beginnen mal bei der negativen Variante. Hast du zwei, drei Dinge, wo du sagst, würde ich nicht nochmal so machen.
Jonas: Das fällt mir tatsächlich schwer, da was zu finden, weil ich glaube, dass irgendwie uns alles ja immer auch irgendwo hingeleitet hat. Also ich, mir fällt's, ich glaube, ich hätte, ja gut im Umkehrschluss, ich glaube, ich hätte nicht so lange gewartet, tatsächlich Produktdesign und Produktmanagement auch an Bord zu holen. Ich glaube, das hätte uns, hätte uns geholfen, diesen Schritt früher schon zu gehen, ja.
Jan: Konkret, wobei hätte das geholfen?
Jonas: Na ja, das hätte dann sozusagen frühzeitiger vielleicht auch schon Bedarfe aufgedeckt, was, wie wichtig, sage ich mal, Kontexts und Prinzipien und Strategie und so weiter sind, ne? Also, das hätte man, sage ich mal, frühzeitiger schon machen können, ja.
Jan: Okay, verstehe. Und jetzt aber mal das umgekehrte Destillat. Also, ich meine, der Erfolg gibt euch ja auch recht, ne? Wie gesagt, sicherlich eine der umsatzstärksten, wenn nicht vielleicht sogar die umsatzstärkste, organisch gewachsene Produktorga in Hamburg. Zumindest meines Wissens korrigiert mich gerne persönlich, wenn ich da falsch liege. Aber der Erfolg gibt euch da ja recht. Was ist denn so das Destillat, das du jetzt aus den Jahren in Pirate Ship und der starken Wachstumsgeschichte ziehen würdest?
Jonas: Naja, wenn wir sozusagen zum Ausgangspunkt, zur Gründungshistorie halt zurückkommen, ist, ich glaube, dass es total hilfreich ist, halt eine gewisse Größe in der Gründungskrew zu haben und halt aber nicht unbedingt zu schauen, dass jetzt irgendwie jede dieser Personen eine Perspektive vertritt oder so, sondern eher zu schauen, dass man vielleicht, sage ich mal, Themenbereiche oder Perspektiven sozusagen auch in einigen wenigen Personen bündelt und dann vielleicht eher in der Gründer-Crew noch einen Spareringspartner hat. Also das hat uns, glaube ich, beim Engineering total geholfen, dass wir da zu zweit waren und dann halt genau dieser Austausch halt auch möglich war. Und man sozusagen als einzelne Rolle nicht in seiner eigenen Suppe schmort, sondern halt ständig im Austausch ist. Und auf der anderen Seite aber dann keine zu enge Kopplung zwischen den Themenbereichen. Da kommt wieder dieses Vertrauen und die Geduld ins Spiel, das zu haben. Das ist, glaube ich, das, was bei uns gut funktioniert hat.
Jan: Cool. Können sich die Zuhörenden dann ja mal Gedanken drüber machen, ob das bei ihnen auch ein anwendbarer Schlüssel ist? Wobei wir natürlich festhalten, es gibt keine allgemeine Best Practice. Alles ist kontextabhängig. Vielen Dank für das Teilen der ganzen Insights zu Pirate Ship und der Produktkultur und wie sie da gewachsen ist. Das ist, glaube ich, super spannend für die Zuhörenden gewesen. Nun hast du ja aber einige Einsichten an die Zuhörer geteilt. Das sicherlich dem Publikum hilft, aber hast du auch Themen, wo du sagst, damit kann man dir Jonas helfen?
Jonas: Ja, selbstverständlich. Genau, ich mache mich in den nächsten Wochen auf die Suche nach Unterstützung hier im Product Leadership bei uns in Hamburg. Und genau, da freue ich mich natürlich über Kontakte, über Menschen, die Lust haben, auch unsere Organisation und Kultur und unser Produkt mitzugestalten.
Jan: Cool, wenn man sagt, das Rock klingt spannend, irgendwie die Kultur da spricht mich an. Wo kann ich mich da am besten melden? Soll man dich einfach bei LinkedIn anschreiben? Oder wie wünscht du dir das?
Jonas: Genau, ihr könnt mich bei LinkedIn kontaktieren oder per E-Mail. Und wie gesagt, die Stellenanzeige kommt demnächst. Aber ich bin ja schon offen für Kontakt.
Jan: Sehr gut. Und wenn die Stellenanzeige zeitnah kommt, nehme ich sie auch in die Show Notes auf. Ansonsten findet ihr natürlich auch das LinkedIn-Profil von Jonas dort und könnt euch bei ihm melden. Bevor wir in die schnellen Schlussfragen übergehen, hast du noch einen Aspekt, wo du sagst, der betrifft irgendwie das ganze Thema, über das wir hier gesprochen haben. Dem bin ich aber noch nicht losgeworden. Und lass uns über den auch nochmal sprechen.
Jonas: Ich glaube, wir sind an allen wichtigen Themen vorbeigekommen.
Jan: Sehr gut. Dann gehen wir in die schnellen Schlussfragen über die Idee. Du kannst ja schauen, dass du die Fragen in, weiß ich nicht, 1, 2, 3 Sätzen beantwortest. Das heißt, wir gehen nicht so in die Tiefe wie gerade und legen mal los. Bist du bereit?
Jonas: Yes.
Jan: Alles klar. Frage Nummer 1. Was ist das größte Paket, das du je verschickt hast?
Jonas: Oh Gott, ich habe tatsächlich erst zwei in meinem Leben verschickt aus den USA heraus. Das war ein Paket mit 50 Caps, und zwar vor zwei Monaten, im Januar, Februar.
Jan: Ich überlege mir gerade, wie groß ist ein Paket, in dem 50 Mützen drin sind?
Jonas: Ja, es ist so groß wie ein halber Stuhl, sage ich mal. Aber die witzige Anekdote ist, dass ich mich tatsächlich beim Eintippen der Paketdimensionen auch noch vertan habe, weil ich in Zentimetern gemessen habe und nicht in Inches.
Jan: Okay, ich wollte gerade sagen, eigentlich war es als Witz gemeint, aber gut, passiert. Dann hast du ja neben der Engineering und Produktarbeit auch andere Hobbys. Du hast zum Beispiel auch viel dich im Kulturbetrieb engagiert, legst öfter mal Musik auf etc. Was ist im Kulturbetrieb cooler als in der unternehmerischen Arbeit?
Jonas: Das ist eine gute Frage. Also was ich am Auflegen immer spannend fand, ist, dass man auch irgendwie oft, ich sag mal, den Laden leer spielen kann, wenn es nicht um Geld geht oder wenn es nicht der Beruf ist. Das will man natürlich vermeiden sozusagen beim Produkt. Da will man keinen kompletten Reset haben. Aber das fand ich eigentlich immer cool, da gibt es noch ein Grad mehr Freiheit, sag ich mal. Vielleicht auch eine eigene Vision oder ein eigenen, was einem wichtig ist, sag ich mal, umzusetzen.
Jan: Und was ist umgekehrt cooler in der Unternehmerrolle als, weiß ich nicht, wenn man sich im Kulturbetrieb rumtreibt?
Jonas: Da ist mehr Veränderung drin. Also ich sag mal, auch mein Weg jetzt vom Engineering in Richtung Produkt und jetzt Produktneedership, das ist eigentlich, sag ich mal, alle drei Monate muss man sich nicht neu erfinden, aber man macht sich über andere Sachen Gedanken.
Jan: Und wenn du nicht Pirate Ship mitbegründet hättest, was würdest du dann heute machen?
Jonas: Gute Frage. Ich vermute, ich wäre immer noch irgendwie im Software-Engineering. Ich vermute auch noch selbstständig, ich würde vielleicht auch an der Uni noch Sachen machen, Musikwissenschaft, Informatik und wahrscheinlich deutlich mehr Musik machen und auflegen.
Jan: Auch eine schöne Perspektive. Was glaubst du ist wichtig dafür, um als Produktperson langfristig gut zu funktionieren und erfolgreich zu sein?
Jonas: Ich glaube, eine sehr große Offenheit, was Perspektiven und Arbeitsweisen angeht, also auf gar keinen Fall zu sehr sich an Prozessen festzuhalten und Neugierde natürlich, meistens auch so Buzzwords, aber eigentlich bereit zu sein, kontinuierlich zu lernen und sein Wissen kontinuierlich zu erweitern und eine gute Gabe auch zu entwickeln oder eine gute Skills zu entwickeln, Geschichten zu erzählen.
Jan: Und welches Produkt, egal ob digital oder physisch, hat dich zuletzt wirklich begeistert?
Jonas: Ich glaube tatsächlich, dass das gerade AI-Produkte sind. Also ich finde das, glaube ich, genauso wie alle anderen, auch faszinierend, was man damit machen kann, bei aller Vorsicht auch, die vielleicht geboten ist. Aber ich habe gerade so im Alltag Claude als Partner für Texte schreiben, beispielsweise zu sehen, finde ich schon beeindruckend.
Jan: Und vielleicht darin anschließend, was ist das älteste Stück Technik, das du besitzt?
Jonas: Oh, gute Frage. Also ich habe auf jeden Fall ganz viele alte Ghetto Blaster. Ich könnte mir vorstellen, dass da so aus den 80ern ein CD-Player ist, das wahrscheinlich noch älter ist als der Plattenspieler, den ich habe. Aber da gibt es auf jeden Fall welche aus den frühen 80ern. Und ich habe so einen CD-Player, den habe ich mal geerbt, der tatsächlich wahrscheinlich auch ähnlich alt ist. Und der, dass der einzige CD-Player ist, der ganz viele alte CD, gebrannte CDs noch abspielen kann, wohingegen die neueren alle versagen.
Jan: Geiles Zeug auf jeden Fall. Was ist das beste Fachbuch, das du je gelesen hast?
Jonas: Ich bin sehr, also es gibt einige, aber ich bin sehr großer Fan von High Output durchgestrichenen, High Outcome Management von Andy Grove, weil ich den Typen einfach super finde. Und also als Lieder und in dem Buch eigentlich so eine Vielfalt an Dingen drinsteht, die mich beeinflussen oder die mir helfen, wo man immer wieder reinschauen kann, ja.
Jan: Sehr, sehr gutes Buch kann ich auch empfehlen. Und hast du ein Kulturerzeugnis, Buch, Film, also du kannst auch gern Roman sein, Musik, Band, dass du unseren Zuhörerinnen empfehlen würdest?
Jonas: Ja, genau. Wir sprachen vorhin schon darüber über UK Musik. Also ich setze mich gerade so ein bisschen mit Musik auseinander, die die jungen Leute hören. Und da finde ich, das ist alles schon ein paar Jahre alt, aber das Hassle-Audio-Label spannt. Das macht sehr tolle elektronische, tanzbare Musik. Bring sie raus, ja.
Jan: Cool. Natürlich auch verlinkt in den Show Notes. Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
Jonas: Ja, es gibt immer wieder so Sachen, die so nachwirken. Und ich glaube, dass mir mal ein sehr lieber Mensch gezeigt hat, dass Co-Creation eigentlich was sehr Wichtiges ist. Und dass auch so Probleme, die man häufig reinrennt rund um Rollenklarheit und so weiter, dass es das eigentlich aufbricht und total hilft, immer wieder auch darauf hinzuarbeiten, dass eigentlich Zusammenarbeit stattfindet. Weniger, als Rollen halt Trende, als Trendelemente irgendwie genutzt werden.
Jan: Schön. Und was möchtest du final noch loswerden, was du noch nicht sagen konntest?
Jonas: Ja, vielen Dank für das tolle Gespräch, Jan.
Jan: Ja, sehr gerne. Vielen Dank, Jonas Franke. Das ist das Ende der 18. PRODUKTKRAFT-Folge. Vielen Dank, Jonas, dafür, dass du mir Rede und Antwort gestanden hast. Und vielen Dank an Tim Nippert für das Audioengineering dieser Episode. Wie immer der kurze Hinweis, abonniert den Podcast gerne und gibt ihm eine gute Bewertung, wenn euch das gefallen hat. Das hilft nämlich der Reichweite und motiviert mich. Und ich wünsche euch viel Spaß und bis zum nächsten Mal.