Produktmanagement lernen in unsicheren Zeiten: wie man heute einsteigt, aufsteigt und bleibt – Tanja Lau zu Gast (Founder @ Product Academy)

13. Mai

Skills, Resilienz und Product Leadership in einem Feld, das sich schneller verändert als seine Lehrbücher

In der neunzehnten Folge des PRODUKTKRAFT Podcasts spreche ich mit Tanja Lau über eine Frage, die aktuell viele in unserer Profession umtreibt: Wie steigt man heute eigentlich noch erfolgreich ins Produktmanagement ein – und wie bleibt man darin erfolgreich? Tanja begleitet seit Jahren Product People auf ihrem Weg, hat unzählige Biografien gesehen und kennt das Feld aus der Vermittlungsperspektive ebenso wie aus der eigenen Anwendung.

Das herausfordernde daran: Der Einstieg ins Produktmanagement fühlt sich in den letzten Jahren immer schwerer an. Layoffs, KI, sich permanent verschiebende Erwartungen an die Rolle – zwischen Agile, PO-Handwerk, User-Zentrismus, Business-Fokus, Product Sense und AI-Verständnis ist die Liste dessen, was man können soll, länger geworden, nicht kürzer. Wir versuchen, das Curriculum zu rekonstruieren, das jemand heute zusammenstellen müsste, und fragen uns, worauf es bei all den beweglichen Teilen wirklich ankommt.

Von dort aus geht es weiter in Richtung Product Leadership. Kann man darauf überhaupt vorbereitet sein, oder lernt man das ausschließlich on the job? Wie bleibt man als Product Person resilient in einem Umfeld, das sich schneller verändert, als die Lehrbücher mitschreiben können? Und wie lernen eigentlich ganze Organisationen, was gute Produktarbeit für sie konkret bedeutet?

Wir sprechen also über die aktuelle Job-Situation. Wie steigen PMs heute erfolgreich in neue Rollen ein? Was unterscheidet die, die zu Leadern werden, von denen, die in der Rolle stecken bleiben? Tanja teilt ihre Beobachtungen aus den vielen Karrierewegen, die sie in den letzten Jahren begleitet hat – und macht greifbar, was beim Übergang von der operativen Arbeit in die Führungsverantwortung wirklich den Unterschied macht.

Hört in die neunzehnte PRODUKTKRAFT-Podcast-Folge rein, um zu erfahren, wie Produktmanagement-Lernen heute aussieht – und was es braucht, um in dieser Profession nicht nur einzusteigen, sondern auch zu bleiben.

Product Support Needed?

Du brauchst freiberufliche Hilfe im Produktmanagement? Ich biete Coaching, operativen Support, interimistische Product Leadership und Consulting: Melde Dich gerne unverbindlich unter jan@produktkraft.com bei mir und wir besprechen, wie eine für Dich hilfreiche Zusammenarbeit aussehen könnte.

Credits

Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/ - http://www.produktkraft.com

Gast: Tanja Lau - https://www.linkedin.com/in/tanjalau/ - https://www.productacademy.ch/ - https://www.tanjalau.com/

Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/ - https://www.timnippert.com/

Transkript

Jan: Hallo und herzlich willkommen zum Produktkraft-Podcast. Ich bin Jan Hoppe und ich spreche an dieser Stelle Monat für Monat mit verschiedenen GesprächspartnerInnen über die diversen Aspekte der digitalen Produktarbeit in der DACH-Region. Heute soll es im Groben um kontinuierliche Weiterentwicklung, Einstieg und Aufstieg im Produktmanagement gehen. Nun, es ist ja kein Geheimnis, dass die letzten Jahre nicht die einfachsten in der digitalen Produktwelt waren. Erst hat die Zinswende dafür gesorgt, dass die Finanzierungssituation in vielen Organisationen, groß und klein, sich deutlich anders gestaltet hat. Was leider zur Folge hatte, dass einige Jobs draufgegangen sind. Gleichzeitig schaffelt KI gerade jeden Aspekt der digitalen Produktarbeit einmal um, sodass viele Fähigkeiten, die man einmal erworben hat, neu gedacht werden müssen. Das beginnt bei, wie organisiere ich eigentlich meine Ablage, was eigentlich jeden Office Worker betrifft, aber auch Fragen wie, welche Möglichkeiten habe ich in der Discovery, wie gestaltet sich Delivery, was für Produkte kann ich eigentlich bauen. Das heißt, vieles verändert sich und wir müssen als Individuen dazulernen, wir müssen als Organisationen dazulernen und einige fundamentale Aspekte bleiben aber auch dauerhaft gleich. So, und wie kann ich mich als einzelner Person diesem ganzen Themenkomplex widmen, vielleicht gerade aus einer Position, wo ich gerade in den Beruf einsteigen will, oder wo ich mich gerade in meiner Rolle neu orientieren muss. Das möchte ich heute mit Tanja Lau besprechen. Tanja Lau hat die Product Academy gegründet, eine der bekanntesten Anlaufstellen für die Aus- und Fortbildung im digitalen Produktmanagement. Und damit ist sie natürlich die ideale Gesprächspartnerin. Einerseits sieht sie immer wieder neue Leute, die frisch ins Feld einsteigen. Sie sieht aber auch immer wieder Leute, die in diesen wilden Zeiten aus operativen Rollen in Leadership-Rollen einbrechen wollen und hat damit sicherlich mehr Einblick in Produktbiografien als die meisten von uns. Insofern freue ich mich sehr auf das Gespräch mit ihr, denn ich denke heute ist es wichtiger denn je, sich einmal bewusst die Frage zu stellen, was braucht es als Produktperson eigentlich, um erstmal ins Feld einzusteigen, um langfristig, auch während sich alles bewegt, erfolgreich zu bleiben und was benötigen Organisationen eigentlich, um dem ganzen Wandel gerecht zu werden. Also viel Spaß mit dem Gespräch, los geht's. Hey, herzlich willkommen Tanja. Schön, dass du da bist.

Tanja: Hi Jan, danke, dass ich da sein darf. Ich freue mich.

Jan: Ja, sehr gerne. Und wie immer beginnen wir das Gespräch damit, dass wir dich einmal vorstellen. Und da wäre die erste Frage, die ich allen stelle, die hier reinkommen. Wie bist du eigentlich mal zum Produkt gekommen? Wir haben ja durchaus sehr verschiedene Vitas und ich finde das immer spannend zu hören.

Von der Literaturwissenschaft zur Product Academy: Tanja Laus Weg ins Produktmanagement

Tanja: Ja, das ist sehr interessant als Frage, weil ich tatsächlich damals noch gar nicht wusste, was Produktmanagement ist und erst rückblickend gemerkt habe, aha, ich bin eigentlich ein Produktmanager. Ich habe ganz ursprünglich Literaturwissenschaft studiert und habe dann nach dem Studium unter anderem Buchreihen verantwortet, aber auch Veranstaltungen für ein Karrierenetzwerk. Das waren auch alles schon Produkte, aber keiner hat es so genannt. Ich war damals unter Titeln wie Marketingmanager oder Key Account Manager unterwegs zum Teil. Und das war trotzdem schon Produktarbeit. Und rückblickend habe ich es dann erst verstanden, als ich nach einem Aufbaustudium in den USA Leute kennengelernt habe, die gerade gründen wollten und mich da spontan angeschlossen habe. Da habe ich dann zum ersten Mal wirklich ein digitales Produkt mitentwickelt und auf den Begriff Produktmanagement so richtig zum ersten Mal gehört und verstanden. Das mache ich eigentlich schon länger nur in anderer Form.

Jan: Ja, cool. Der unwissende Einstieg über die Humanities, den habe ich als Soziologe ja auch mal gemacht. Der ist mir immer sehr sympathisch, muss ich sagen. Cool, aber hast du eine ganze Weile Produktarbeit gemacht. Was machst du heute?

Tanja: Ja, heute bin ich Gründerin von der Product Academy, seit sieben Jahren schon tatsächlich und biete Weiterbildung an für Produktmanager, Product Leader, auch generell Unternehmen, die sich mit Produktmanagement befassen und darin besser werden wollen. Und ich mache das natürlich nicht alleine, weil ich mache das in Teilzeit tatsächlich wegen meiner Familie, bin aber unterstützt von einem großen Netzwerk, an Mentoren und Coaches und Trainern, die eben alle ihr Wissen einbringen.

Jan: Toll, also das heißt, das Selbst- und Ständig-Klischee geht bei dir nicht auf, sondern du findest eine gute Balance, auch verschiedene Lebensbereiche zu beleuchten.

Tanja: Das ist die Idee. Mal gelingt es besser und mal weniger gut, aber ich bin jemand, der einfach viele Interessen hat und es auch schön findet, nicht nur auf eine Sache zu fokussieren.

Jan: Ja, das finde ich sehr nachvollziehbar. Und bei dem, was du mit der Product Academy machst, dachte ich, bist du eine optimale Gesprächspartnerin, um mal den Themenkomplex darum zu beleuchten, weißt du, heute ist ja alles in Bewegung, KI macht das ganze Ding nochmal wilder. Irgendwie haben alle das Gefühl, puh, Tech, alles verändert sich, alle Rollen verändern sich. Trotzdem bist du ja total im Nexus dessen, wie man Leute darin ausbildet, Produktmanager oder Managerin zu werden. Du hast viele Vitas gesehen, sehen, wie Produktkarrieren verlaufen. Und ich dachte, da bist du die optimale Gesprächspartnerin, um uns zu helfen, da einen roten Faden zu finden in dieser Welt, in der sich gerade in unserer Domäne wahrscheinlich ein bisschen an vorderer Front von dem, was in vielen anderen Branchen noch passieren wird, zu sehen, wie sich da alles verändert. Aber zu gucken auch, was bleibt denn gleich und wie findet man Orientierung und gestaltet seine Karriere in diesen wilden Zeiten? Hast du Bock, damit einzusteigen?

Tanja: Unbedingt, genau. Ja, ich kann einfach mal ein bisschen zurückschauen auf die letzten sieben Jahre, was ich beobachtet habe, was sich auch verändert hat vielleicht. Zum einen sehe ich natürlich, dass es viel mehr Angebote gibt an Kursen im Produktmanagement, als es vielleicht noch vor zehn Jahren oder davor der Fall war. Die Universitäten versuchen nachzuziehen, es gibt Plattformen wie Maven und so weiter, wo man sich natürlich jede Menge Kurse zusammenstellen kann für sich selber. Also da hat sich der Markt auf jeden Fall stark verdichtet und es ist auch viel bekannter geworden als Disziplin, denke ich noch mal, auch als Karriereoption. Was ich sehe, ist das...

Jan: Kurze Frage. Ja. Weil ich habe da immer so eine geteilte... Also ich höre... Pass auf, mal in der Wahrnehmung in meinem Netzwerk hatte Produkt irgendwie in den letzten paar Jahren... Sagen wir in den letzten, wenn wir mal die letzten 7, 8 Jahre zurückblicken, in den ersten 5, 6 davon nur an Glamour gewonnen und gewonnen und wurde irgendwann so total überhöht. Also alle sind hier kleine Steve Jobs und CEOs des Produkts und sind gut bezahlt und in Demand. Und irgendwie in den letzten ein, 2 Jahren habe ich gehört, dass es so ein bisschen an Glamour verloren hat im Netzwerk. Vielleicht kurze Zwischenfrage. Teilt sie die Einschätzung?

Teenage Crisis im Produktmanagement: Layoffs, KI-FOMO und die Sättigung des Jobmarktes

Tanja: Ja, also tatsächlich würde ich fast sagen, es ist wirklich so ein bisschen etwas wie so eine Teenage Crisis, in der sich Produktmanagement gerade befindet. Der Begriff ist nicht von mir. Ich habe den mal auf einer Konferenz aufgeschnappt. Und ich finde, das trifft es aber ganz gut. Also es ist wirklich so, es gab die Hype-Phase, wo auch geheiert wurde, wie verrückt in den Unternehmen. Und man konnte sich seinen Arbeitgeber mehr oder weniger aussuchen auf dem Silbertablett und es wurden hohe Löhne gezahlt. Der Job war recht sicher und eben mit viel Glamour und einer steilen Karriere verbunden. Und ich muss sagen, jetzt in den letzten Jahren auch dadurch, dass sich ja in vielen Start-ups der Wind gedreht hat von Hypergrowth zu Profitabilität, dass jetzt Stellen eingespart wurden, dass einfach ja diese Hypergrowth-Phase zu einem Abschluss gekommen ist vorerst, hat sich das natürlich sehr gedreht. Es gab sehr viele Layoffs und der Markt ist momentan recht gesättigt aus meiner Sicht immer noch mit vor allem auch viel Senior-Talent aus dem Produktmanagement. Ich kenne zum Beispiel einzelne Geschichten von Product Leaders, die vorher Teams geführt haben, die sich inzwischen aus Individual Contributor Stellen bewerben, weil sie sagen, sie finden seit Jahren einfach wirklich nichts, weil auch viele Zwischenmanagement-Layer abgebaut wurden. Und dadurch hast du jetzt natürlich die Konkurrenz als Neueinsteiger, dass ganz viele erfahrene Leute auf dem Markt sind. Und ich höre von den Firmen, mit denen ich in Kontakt bin, dass sie wirklich hunderte, Tausende von Bewerbungen bekommen, zum Teil auf einzelne Stellen innerhalb von Stunden. Weil natürlich auch dann der Prozess, sich zu bewerben, oft automatisiert wurde mit AI auf beiden Seiten. Also im Endeffekt ist ja auch absurd, sprichen jetzt die AI-Bewerbungen zu den synthetischen Interviewern auf der anderen Seite. Also es ist schon fast abstrus und auch ein bisschen unmenschlich, zum Teil, wie das abläuft. Und dadurch ist natürlich auch viel Frust da. Und ich merke schon, dass jetzt die Hauptenergie, die ich so spüre bei den PMs im Markt, ist wirklich so eine FOMO, was AI angeht. So Gott, ich muss am Ball bleiben, sonst finde ich bald nicht mehr relevant. Und das ist der einzige Weg überhaupt noch mitzuschwimmen. Und aber auch bei den anderen Rollen drum herum. Das ist auch so eine Sache, die ich jetzt festgestellt habe, wenn ich mir anschaue, wer sich bei uns bewirbt für die Kurse. Da sind auch jetzt immer mehr Product Designer dabei. Die sagen, meine Rolle wird immer mehr jetzt durch AI absorbiert. Und ich muss jetzt gucken, dass ich meinen Scope vergröße Richtung PM-Arbeit. Ich hatte noch nie so viele Product Designer tatsächlich in den Kursen wie jetzt gerade. Das ist so eine Sache, die ich merke. Und die letzte, die ich gleich noch kurz anbringen würde. Entschuldige, sag du sonst zuerst.

Jan: Nee, glaubst du, das hängt mit diesem Thema zusammen, dass eh alle Rollen verschmelzen? Ist ja so ein bisschen die These, dass das Product Trio nicht mehr so trennscharf gelebt werden wird. Ist da was dran aus deiner Sicht?

Tanja: Es ist eine Experimentierphase. Ich glaube, keiner kann jetzt bisher 100 Prozent sagen, wie sich es entwickeln wird. Und es gibt wahrscheinlich auch nicht die eine Art, wie es dann für alle Firmen in Zukunft sein wird, weil die Maturität ja auch sehr unterschiedlich ist in den Firmen. Aber es gibt sehr viele, die damit experimentieren, den Scope auf alle einzelnen Rollen irgendwie zu erweitern. Und es sozusagen diese Super-PM-Rolle gibt, wo man wirklich end to end den Code schippt und alles selber designt und man die Teams quasi zusammendampfen kann auf ganz wenige Leute. Das wird jetzt gerade getestet. Ich glaube, da wird auch eine Phase der Ernüchterung kommen, wie viel damit wirklich möglich ist und wie sehr es die Leute vielleicht auch ausbrennt. Und wer auch nachher verantwortlich ist für den ganzen Code in Production, der da mal schnell übers Wochenende gevibe-coded wird. Aber ja, das ist so das, was sich verändert, sehe ich gerade. Aber du hattest auch gefragt, was bleibt gleich? Und ich finde persönlich, dass die Grundlagen in unserem Job, solide Discovery, solides, hypothesenbasiertes Arbeiten und so weiter, wichtiger denn je sind, weil in einer Phase, wo man noch schneller die Lösungen bauen kann und wenn man das auf einer maroden Unterlage macht, wo man sich vorher nicht genau überlegt hat, welches Problem man eigentlich lösen will oder woher man weiß, ob es gelöst ist nachher oder nicht, kann man natürlich unglaublich viel schnell erstellen, aber auch natürlich viel Waste kreieren. Und die Firmen merken jetzt mehr und mehr, ja, also auch AI-gebaute Sachen sind nicht gratis und sollten sich natürlich mehr und mehr überlegen, für was setzen wir unsere Tokens denn ein.

Jan: Ja, wenn ich da so drüber nachdenke, also ich teile das Bild absolut, dass so die fundamentalen Fragen, also für wen baue ich hier eigentlich was und da sehr gut verstehen zu müssen, wer ist meine Zielgruppe, was ist deren Problem, einen guten Geschmack für eine gute Lösung zu haben, die man da anbietet, dass das Thema bleibt und wenn ich dich richtig verstehe, an sich ja vielleicht auch fast wichtiger geworden ist als je zuvor. Alleine dadurch, dass der Prozess sich beschleunigt, ist das fair zu sagen?

Tanja: Ich denke, es ist einfach so, dass in einer Welt, wo alle dann Zugang zu diesen gleichen Tools haben, dass letzten Endes das kritische Denken und der Human in the Loop dann den Unterschied macht am Schluss, zum einen darin, dass man sich auch traut, Dinge trotzdem manchmal bewusst simpler zu halten, als man sie bauen könnte. Ich glaube, die Versuchung ist gerade sehr groß, schon die MVPs quasi komplett zu überladen mit Features, nur weil es halt schnell, schnell gebaut werden kann. Ob es das immer im Dienst des Kunden ist, weiß ich nicht. Das ist so das eine, dass man den Mut hat, Dinge auch einfacher zu denken, was eigentlich die hohe Kunst ist, glaube ich, nach wie vor. Und zum anderen eben vor allem das kritische Denken nach wie vor nicht zu verlernen. Es gibt ja schon erste Studien, die zeigen, wie so Areale im Hirn langsam verkümmern, wenn man alles immer outsourcen an KI. Das finde ich einfach wahnsinnig wichtig, dass wir immer noch in der Lage sind zu erkennen, wo braucht es uns und unser kritisches Denken und was will ich nicht alles outsourcen in den Prozessen.

Jan: Kannst du Leuten mitgeben, die beziehungsweise wahrscheinlich geht es den meisten Leuten so, dass man sich manchmal dabei tappt, sich mit Claude oder Chetjipetit zu unterhalten und so denkt, na ja, das waren sinnvolle Einsichten, die mich im kritischen Denken weiterbringen. Manchmal aber auch sagt, schreib mir einen Bericht und irgendwie in so einer passiven Rolle auf einmal tatsächlich drin ist. Hast du da irgendwelche Tipps, woran man festmachen kann, an welcher Stelle da KI sinnvoll ist und an welchen nicht?

Tanja: Ich kann einfach aus meiner eigenen Erfahrung sagen, dass ich am besten mit KI arbeite, wenn ich mir schon erste Gedanken gemacht habe. Also zum Beispiel jetzt am Beispiel von Hypothesen, würde ich sagen, wenn ich schon mir überlegt habe, welche Entscheidung versuche ich eigentlich gerade zu treffen und zu frameen? Was habe ich da für erste Gedanken dazu? Und dann nutze ich KI als Sparing-Partner, um zu überlegen, okay, wie kann ich es noch schärfer formulieren? Habe ich an irgendwie die Health-Metrics gedacht, die ich brauche? Wie gehe ich damit um, wenn ich die Daten, die ich eigentlich gerne hätte, nicht haben kann? Was für Proxy-KPI kann ich nutzen? Da kann man natürlich super viel gutes Feedback bekommen. Ich habe meine KI so trainiert, dass sie viele Hypothesen von mir gesehen hat und weiß, worauf ich eigentlich achte und was für mich eine gute Hypothese ausmacht. Und sie ist natürlich besser geworden, da drin mir Feedback zu geben. Aber das passiert, weil ich auch einen guten Grundlagen-Input schon gegeben habe. Wenn man einfach sehr wenig reinkippt in den Prozess und sich wenig Gedanken macht und vor allem auch selber nicht weiß, was macht denn eine gute Hypothese aus, dann kann ich natürlich auch das Ergebnis gar nicht bewerten.

Jan: Ja, da kommen wir dann zurück wieder auf die Fundamentals und dass es die zu lernen gibt. Als du eingangs erzählt hast, dass das Angebot für Weiterbildung ja total explodiert ist in den letzten Jahren, da habe ich mir sofort eine mentale Notiz gemacht, soll ich da mal nachhaken, ist das nicht ein Widerspruch zu der Realität, in der wir gerade leben, in der gefühlt die Job-Situation schwieriger wird? Aber vielleicht ist da eigentlich auch eine Brücke dazu, dass man gerade deswegen gezielter auf die Fundamentals gucken muss. Wie siehst du das?

Tanja: Also die Kurse, die ich jetzt explodieren sehe, sind nicht unbedingt die Fundamentals-Kurse, das sind eher so die AI-Kurse oder die, die dir versprechen, schnell eben etwas übers Wochenende bauen zu können. Was ja auch cool ist, dass die Leute mir angeregt werden, selber auch Produkte privat zu bauen. Ich glaube, das ist, um nochmal die Brücke zu schlagen zum Thema, wie schaffe ich den Einstieg auch in einem gesättigten Markt. Das ist einfacher denn je, selber zu zeigen, ich habe hier nebenbei schon etwas gebaut und ich teste das gerade am Markt aus als Pet Project. Das finde ich super cool, weil das eigentlich sozusagen diesen Entrepreneurial Drive in den Leuten stärkt. Und das ist für mich eigentlich einer der besten Einstiege ins Produktmanagement, wenn man selber zeigen kann, dass man Verantwortung übernimmt für ein Produkt, auch wenn es nur ein kleines ist und im Kleinen mal durchspielt, wie die Sachen End-to-End dann am Markt funktionieren würden. Also das, klammert zu, das wird uns natürlich jetzt ermöglicht. Was ich aber auch gesehen habe, ist, dass in den letzten sieben Jahren viel mehr Leute inzwischen privat ihre Weiterbildungen zahlen. Es sind viel weniger die Firmen, als es früher der Fall war, weil die Weiterbildungsbudgets sehr stark zusammengekürzt wurden. Ich weiß nicht, wie du das erlebst, aber bei mir ist es auf jeden Fall so eine Beobachtung im Markt. Das heißt, die Leute sind jetzt mehr gewohnt, selber zu investieren oder einen Teilbetrag mit zu investieren in ihre Weiterbildung. Und da reagiert der Markt natürlich auch drauf mit den vielen Angeboten, die es gibt.

Jan: Ja, das finde ich spannend zu hören, weil ich habe jetzt wenig offizielle Zahlen oder mein Studien erhoben gesehen, wie es um die Weiterbildungsbudgets steht. Ich persönlich bin ja stärker in der Start-up-Szene als jetzt im Corporate-Bereich vernetzt. Und da muss man sagen, da fehlt einfach vielen Start-ups Geld, das sie vor einigen Jahren noch hatten, als das ganze Venture Capital-Ekosystem noch freigäbiger war, wo man wann investiert, also Geld im Prinzip leichter zu beschaffen war. Da gab es einen größeren War on Talent und da hat man mehr Geld für ausgegeben. Jetzt können viele Start-ups das einfach auch nicht mehr so machen, aber ich kann mir vorstellen, die Product Academy wird ja nicht nur Start-up-Kunden haben. Du hast natürlich ein bisschen mehr Einblick in die Breite. Also das Ganze zieht sich auch in die größeren Organisationen durch.

Tanja: Ja, also natürlich ist immer noch Geld vorhanden für Weiterbildung, aber es sitzt nicht mehr so locker, habe ich das Gefühl, zum Teil wie vor jetzt sieben Jahren oder so. Und im Moment ist es schon so, dass das Weiterbildungsbudget oft für KI-bezogene Weiterbildungen eingesetzt wird. Also solange es irgendwie AI im Namen hat, hat man noch ganz gute Chance, seine Kurse irgendwo unterzubringen. Aber das wird jetzt sehr gezielt dafür verwendet oft. Und da ist natürlich auch schnell alles wieder veraltet. Also dann müssen die Organisationen auch bereit sein, kontinuierlich in die Weiterbildung zu investieren.

Jan: Ja, das ist tatsächlich super herausfordernd. Ich stelle mir das auch aus Perspektive beispielsweise in der Product Academy vor, die ja regelmäßig gucken muss, wie halten wir unsere Curriculum up to date? Wie haben wir ein Angebot, das am Zahn der Zeit ist und Sinn macht? Und wenn ich mir dann gleichzeitig angucke, also ich arbeite die meiste oder viel Zeit ja als Practitioner im Produktmanagement und also ich baue KI-Produkte, ich benutze das ganze Zeug, ich habe oft Cloud Code offen, etc. Und alle, also alle, die das auch machen haben, während sie das machen, das Gefühl eigentlich läuft man nur hinterher, weil eine Woche später ist, ach so, du hättest OpenClaw machen müssen, ach so, du hättest das machen müssen, ach so, du hattest das machen müssen. Man hat so eine ständige FOMO da nicht hinterherzukommen. Wie wirst du dem gerecht im Rahmen von der Product Academy, wo ja gerade dieses, wie halte ich denn ein aktuelles Angebot intakt, wie wird man dem gerecht, wenn man als Practitioner, der eigentlich an vorderer Front die Sachen benutzt, schon struggelt?

Tanja: Also zum einen ist es ja so, dass unsere Trainer selber auch aktiv Produktmanagement betreiben. Also bewusst so, dass wir nicht jetzt eine Crew aus Beratern sind, die einfach sagen, mach mal so, sondern da sind wirklich die Leute in ihren Jobs bei Google, bei den verschiedensten Firmen und kommen dann in die Session und geben ihr Wissen weiter, weil sie eben auch gerne das, was sie gelernt haben, teilen wollen. Und das heißt, die sind natürlich schon auch nach wie vor am Zahn der Zeit. Aber man muss, glaube ich, auch ganz viel Erwartungsmanagement machen, weil unser Curriculum speziell ist für die Mentoring-Programme, gibt eine große Breite. Also das ist speziell gedacht für Level Up zum Beispiel, speziell gedacht für Leute, die ins Produktmanagement einsteigen und eine steile Lernkurve brauchen am Anfang. Und die müssen eben alles lernen, von hypothesenbasiertem Arbeiten, Discovery, Roadmapping, Laterales, Leadership und so weiter. Und da kann man natürlich in der einzelnen Session gar nicht die Tiefe leisten, dass man denen jetzt ein komplettes AI Bootcamp dahinstellt. Das heißt, es ist auch mein Job, Erwartungsmanagement zu betreiben. Das ist mal das eine. Das andere ist aber auch, dass natürlich so eine Klasse immer sehr heterogen ist. Das heißt, du hast Leute in derselben Kohorte, die zum Teil extrem weit sind schon, weil sie selber ganz viel Vibe-Cone machen tun. Und es gibt andere, die haben noch nie was davon gehört. Und auch die Firmen sind an sehr unterschiedlichen Stellen. Das heißt, was wir auch machen, ist, durch die Hausaufgaben, die die Leute zwischen den Workshops bekommen, dass sie sich einlesen, dass sie Sachen vorbereiten müssen schon. Und das fällt dem einen halt leichter und dem anderen schwerer, weil je nachdem, wieviel Catch-Up man machen muss, um hinterherzukommen, um einfach überhaupt eine Basis zu haben, auf der man arbeiten kann. Und dann ist es so, dass einfach jede Kohorte anders ist als die davor. Also ich habe jetzt zum Beispiel von Level Up, ich glaube, wir sind in Kohorte Nummer 14 oder 15 aktuell und keine war so wie die andere. Weil wir in jeder Edition versuchen, wieder was zu verändern. Wir stellen auch jede Edition auf die Klasse ein, die wir vor uns haben, weil wir ja sehr kleine Gruppen haben von zwölf Leuten. Und darum ist es eigentlich für mich normal, schon seit sieben Jahren immer wieder alles neu zu durchdenken, neue Inhalte reinzunehmen. Aber ja, ich muss sagen, AI ist eine der schwierigsten Sessions in den Programmen, die wir haben, weil die Erwartungen sehr, sehr überzogen sind an diese kurze Session. Und deswegen versuchen wir eigentlich eher in den einzelnen Fachsessions, zum Beispiel zum Thema Discovery oder hypothesenbasiertes Arbeiten, dort punktuell zu zeigen, schau, und das könntest du jetzt in diesen Task outsourcen oder integrieren mit AI, um die Leute weiterzubringen, statt zu sagen, wir lagern das jetzt alles in eine AI-Session aus.

Jan: Ja, okay, kann ich mir gut vorstellen. Ich meine, das ist halt der Bereich, wo alles in Bewegung ist. Und ich habe in den letzten paar Tagen mehrere Vorträge auch um AI-Produktentwicklung, AI-Nutzung in hier und da gehalten. Und an sich hat man immer einen Raum zwischen, die eine Person hat ein Mac Mini mit OpenClaw am Laufen und baut sich den eigenen persönlichen digitalen Assistenten zusammen. Und die nächste Person hat vor zwei Jahren mal Chagy Pity benutzt und seitdem den Anschluss verloren, insofern, oder was heißt verloren, seitdem nicht mehr weitergemacht. Ich glaube, das kann man noch alles aufholen. Ich will hier keine Angst schüren, aber es ist doch wahnsinnig heterogen in einer Szene, in der man vorher das Gefühl hatte, ich zumindest, dass sich so ein paar Fundamentals irgendwie als Kernteam gefestigt hatten.

Tanja: Ja, aber ich sage auch einfach ganz konkret für uns als Academy ist es so, meiner Meinung nach kommen die Leute wegen des Contents. Aber warum sie nachher bleiben oder warum sie jetzt speziell unsere Angebote schätzen, ist letzten Endes auch die Community und die ganze Persönlichkeitsentwicklung, die während so eines Programms passiert. Deswegen, ich glaube nach wie vor daran, dass gerade in dieser sehr digital vernetzten und beschleunigten Welt es relevant ist, menschliche Kontakte zu haben, damit wir wissen, wir sind nicht allein mit unseren Struggles. Es ist immer so ein Aha-Moment, den die Leute auch in den Kursen haben, zu sehen, hey, die anderen kochen auch alle nur mit Wasser. Und es ist okay zuzugeben, dass man was noch nicht verstanden hat. Und es ist okay zuzugeben, dass es uns eigentlich zu schnell geht gerade. Und deswegen fühlt sich auch immer so ein bisschen wie Therapie an, finde ich, wenn man in diesen Kursen ist, auf eine gute Art. Und da ist auch bewusst die Entscheidung gewesen, zum Beispiel diese Programme auf fünf bis sechs Monate auszudehnen, mit monatlichen Sessions einfach, weil ich glaube, dass viel von dem Lernen auch zwischen den Kursen stattfindet, indem sie Sachen anwenden können oder auch sich als Menschen weiterentwickeln auf ihrer Reise. Und darum, ja, glaube ich, wir sollten noch nicht vergessen, wie Lernen funktioniert und dass man nicht alles beliebig beschleunigen kann.

Jan: Ja, das macht Sinn. Nun haben wir eingangs im Gespräch, und da sind wir fast so ein bisschen schnell rübergegangen, über die Fundamentals gesprochen, die ja gleich bleiben, was sind denn die Fundamentals, die gleich bleiben? Also wir haben das vorhin so ein bisschen angerissen, aber ich glaube, das macht schon Sinn, dem ein bisschen mehr Raum zu geben. Also wir haben darüber gesprochen, irgendwie bewegt sich alles, gefühlt. Gibt es auch Layoffs wegen KI, wie real die jetzt mal sind oder nicht? Sagen wir, dahingestellt, die Studienlage ist eigentlich noch nicht so ganz klar, ob tatsächlich wir gerade mehr Layoffs haben durch AI oder nicht. Aber ganz grundsätzlich fühlt sich halt alles einen Ticken unsicherer an. Was sind denn die Fundamentals, an denen sich Produktpersonen festhalten können, von denen wir ausgehen können, dass sie wahrscheinlich auch in zehn Jahren noch Relevanz haben, selbst wenn viele Arbeitsweisen sich verändert haben mögen?

Die Kunst der Entscheidungsfindung: Drei Ebenen von Klarheit, die jede Produktperson beherrschen sollte

Tanja: Also für mich ist das, was mich auch fasziniert nach wie vor an Produktmanagement, die Kunst der Entscheidungsfindung. Im Endeffekt, dass wir als Produktmanager ja bisher, bis vor KI, oft nicht diejenigen waren, die die Produkte selber gebaut haben. Das hat sich jetzt zum Teil auch ein bisschen geändert. Aber im Endeffekt ist unser Produkt als Produktmanager, sind die Entscheidungen, die wir treffen, wie wir unsere Backlogs priorisieren, wie wir Sachen scopen und so weiter. Und Entscheidungen sind das, was ein Unternehmen vorwärtsbringt letzten Endes, was Momentum generiert. Und diese Entscheidungen können smarter oder weniger smart sein oder kurzfristiger oder langfristiger ausgelegt sein. Und ich finde, je mehr wir auch verstehen, wie Entscheidungen zustande kommen und welche Entscheidungen wir in welcher Reihenfolge treffen wollen, mit welchen Risiken und so weiter, desto besser ist in der Regel auch dann das Produkt, das wir bauen, meiner Meinung nach. Und deswegen, das, denke ich, wird nicht komplett verschwinden, auch wenn natürlich jetzt der Endkonsumer vielleicht Stück für Stück auch Entscheidungen an Agenten auslagern wird und wir auch darauf vorbereitet sein müssen, dass sich da auch was verschiebt im Markt. Aber ich finde, das ist im Zentrum von Produktmanagement und ich, wenn ich Produktmanagement sage, dann meine ich nicht zwingend oder eigentlich nie nur eine Abteilung, sondern tatsächlich dieses Mindset dahinter. Und dann ist es eigentlich auch egal, ob das jetzt der Gründer ist oder der PM oder ein Designer. Das ist eine Art zu denken und auch vernetzt zu denken. Und die finde ich nach wie vor extrem relevant. Und ich glaube auch nicht, dass die komplett verschwinden wird in den nächsten Jahren.

Jan: So lustig, mal greifbar zu machen anhand von einem Beispiel. Also welche Entscheidung oder wie sieht die Kunst der Entscheidungsfindung in einem konkreten Beispiel aus? Und was davon sollte man behalten und eben nicht auslagern?

Tanja: Ja, also einer meiner Lieblingskurse im Programm seit jeher ist tatsächlich hypothesenbasiertes Arbeiten. Also ich habe sehr, sehr viele Hypothesen gesehen in den letzten sieben Jahren und mit Leuten konkret daran gearbeitet. Und was mir einfach oft auffällt, ist, dass viele mit irgendwie so einem Template ankommen und dann sagen, wir glauben das, wenn wir dieses Produkt um Feature X erweitern, dann 15 Leute mehr da drauf klicken und dann passiert das und das. Aber oft ist gar nicht ganz klar, was ist denn jetzt die Entscheidung, die sie versuchen zu treffen? Geht es darum, ob sie das Feature bauen? Geht es darum, ob sie es allen zur Verfügung stellen? Geht es darum, ob sie es jetzt ausrollen, nachdem sie es klein getestet haben? Was ist jetzt konkret wirklich die Entscheidung, um die es gerade geht? Und das ist für mich immer der erste Schritt, das herauszugreifen, herauszuarbeiten, was jetzt momentan die nächste Entscheidung ist. Und es kann auch manchmal eine ganze Kaskade sein an Entscheidungen, die voneinander abhängen. Und manche hängen aber nicht voneinander ab. Manchmal kann es auch sein, dass man sagt, wem wir es zur Verfügung stellen, ist das nächstgelagerte Problem. Aber jetzt klären wir erst mal eigentlich, ob das Problem, das wir lösen wollen, überhaupt relevant ist am Markt. Und das zu strukturieren und zu skizzieren, finde ich, ist immer extrem spannend, bevor man dann überhaupt überlegt, wie teste ich es ab und mache ich jetzt fake door oder nicht und so weiter. Und es ist natürlich auch so, dass inzwischen zum Teil diese Testschritte einfach übersprungen werden, weil man ja schon den Prototypen komplett fertig bauen kann. Aber das ist, finde ich, auch gefährlich, weil an manchen Stellen wird gar nicht überprüft, ob das Problem überhaupt relevant ist. Und es ist jetzt umso verlockender, direkt in den Solutions-Space reinzuspringen, weil man halt mit relativ geringem Aufband schon Sachen bauen kann. Und ich finde es nach wie vor einfach wichtig, zu überprüfen. Zum Beispiel teste ich jetzt gerade oder validiere ich ein Problem, validiere ich die Lösung oder validiere ich auch die Nachfrage nach etwas. Und das vergessen viele PMs meiner Meinung nach auch, weil das nochmal was anderes ist, ein Produkt zu bauen und ein Produkt zu verkaufen und langfristig dafür Nachfrage zu generieren. Das ist nicht das Gleiche. Und im Moment sehe ich, der Markt wird überschwemmt mit neuen Apps, aber die Leute haben sich noch nicht überlegt, wo kommt der Traffic her, damit die Leute das dann auch nachher nutzen.

Jan: Ja, ich überlege gerade, ob das so eine Art magnifying glass auf eine Thematik legt, die wir grundsätzlich schon immer hatten. Also was du ja sagst, um das zu paraphrasieren. Ich hoffe, ich werde dem gerecht. Aber da ist ja schon die Idee da, dass ich eine wirklich gute Klarheit in meinen Discovery-Prozessen darüber habe. Was sind hier meine Risiken? Welche Hypothesen stehen im Raum? Und was muss ich dafür machen, um diese Risiken aus dem Weg zu räumen, um dann die besten Entscheidungen zu treffen? Und ich habe in der Vergangenheit auch schon oft beobachtet, dass Leute in ihrem Discovery-Prozess, wo eigentlich die ganze Value Proposition beispielsweise in Frage steht, also eigentlich ist die große Frage, macht der Service überhaupt Sinn, sich mit Usability-Testing aufhängen und herausfinden, die Leute verstehen nicht, was das Dropdown macht. Dann ist es so, ja, okay, kannst du testen, aber die eigentliche Frage, die du klären musst, ist eine andere. Und wenn ich dich richtig verstehe, dann geht es darum, diese Klarheit wirklich beizubehalten und immer genau zu wissen, warum mache ich hier eigentlich was und welche Frage gilt es hier wirklich zu klären.

Tanja: Und Klarheit ist ein super Stichwort, weil Klarheit kann ja auf verschiedenen Ebenen eine Rolle spielen. Das eine ist natürlich Klarheit der Sprache, die ich verwende. Und da kommt natürlich jetzt mein literaturwissenschaftlicher Background ins Spiel. Ich merke oft, dass wenn Leute versuchen, eine Hypothese zu formulieren, dass dann so generische Worte drin vorkommen, wie we believe people will use our products ungefähr. Und also wer sind denn diese Leute? Ist das für alle? Dass man sich wirklich Gedanken machen muss, weil jedes Wort in so einer Hypothese eigentlich zählt und Tragkraft hat und oft scheitert es schon darin, dass die Leute gar nicht das gleiche Verständnis haben von den Worten, die sie da drin verwenden. Das ist mal die eine Art von Klarheit. Die andere Art, haben wir schon gesagt, ist die Klarheit der Entscheidung, die ich versuche zu treffen. Denn nur wenn ich weiß, was ich entscheiden will, kann ich auch sagen, ob der Test, den ich gewählt habe, mich wirklich weiterbringt in dieser Entscheidung. Ich habe so viele Servies gesehen, wo die Leute gesagt haben, wir wollen mal schnell die Kunden befragen, aber eigentlich war gar nicht klar, was genau für eine Entscheidung damit unterstützt werden sollte. Also wusste man auch nicht, was passiert jetzt, wenn jetzt fünf Leute sagen, sie finden es ja ganz cool. Was heißt das denn jetzt? Wird uns das jetzt wirklich weiter unsere Entscheidung zu treffen oder nicht? Und das dritte finde ich, ist die Klarheit, wer entscheidet eigentlich was bei uns? Und da ganz viele PMs, mit denen ich spreche, wissen eigentlich gar nicht genau, was sie entscheiden dürfen. Also sind sie diejenigen, die entscheiden, ob jetzt etwas ausgerollt wird oder nicht? Sind sie diejenigen, die entscheiden dürfen, ob ein Feature gesunsettet wird oder nicht? Solche Geschichten, das hat was mit den Rollen zu tun und weniger mit der eigentlichen Entscheidung von diesem Produkt oder von diesem Feature. Da geht es wirklich darum, wie entscheiden wir als Unternehmen? Und das ist oft sehr fasi und wird dann nachträglich zum Beispiel ausgehebelt. Der eine entscheidet etwas, aber dann kommt jemand anders und legt wieder ein Veto ein. Und das zerstört auch das Momentum in einem Unternehmen oftmals. Und das wiederum, um den Bogen zu schließen, hat damit zu tun, dass oft nicht bewusst darüber gesprochen wird, wie viel Risiko sind wir bereit zu nehmen? Und wer hält da für den Kopf hin?

Jan: Ja, wer ist hier unser Single Ringable Neck? Ja, vielleicht, das würde ich gerne eine Ebene tiefer legen, weil ich es ziemlich spannend finde, irgendwie spontane Assoziation, die ich dazu habe. Also erst mal reseniert das mit mir als Gedanken total. Eine spontane Reaktion oder spontanen Gedanken, eine Assoziation, die ich dazu habe. Irgendwie dachte ich gerade an Kahnemann, Thinking Fast und Thinking Slow. Also diese Idee, dass wir manchmal in zwei Heuristiken mental arbeiten können. Die eine, die schnell eine Situation bewertet und einfach weitermacht. Und die andere, die tatsächlich in Ruhe einmal analysiert, worauf kommt es jetzt hier wirklich an. Und die zweite ist dann ja, dass Thinking Slow überhaupt die Möglichkeit, diese Leerstellen zu finden. Weil wenn wir die Aspekte mal durchgehen, die du da hast. Aber am ersten angehen, eine klare Sprache. Ich glaube, also ich habe mich dem auf jeden Fall häufig schuldig gemacht. Häufig auch nicht. Aber ich bin häufig in der Situation auch gewesen, dass ich eine Hypothese so etwas verkürzt dargestellt habe, wie Nutzer machen, benutzen das häufiger. Ohne genau zu klären, wer ist dein Nutzer. Aber man muss ja schon auch einen Ticken langsam machen, um diese Leerstelle überhaupt zu finden. Also um den Leuten ein bisschen was Praktisches an die Hand zu geben. Hast du einen Tipp, wie man sich das in dem Moment überhaupt bewusst machen kann, dass man das überspringt? Das ist ja oft keine bewusste Entscheidung, jetzt zu sagen, ich abstrahier das mal weg und mir ist egal, was der Nutzer ist. Sondern es liest sich ja erst mal gut, wenn ich das so aufstelle. Wie kann ich darauf achten, diese Leerstelle auch zu bemerken?

Tanja: Also zum einen bin ich voll dabei, mit dem ganzen Thema Dinge verlangsamen, was mir selber auch sehr schmehrfällt. Ich neige auch dazu, zu schnell zu reden, zu schnell zu denken manchmal. Und das kostet wirklich Überwindung und auch Mut. Ich finde das extrem mutig, wenn ein Unternehmen sich hinstellt und sagt, wir nehmen jetzt mal das Tempo bewusst raus. Das macht fast niemand, weil alle Panik haben davor, dass man unproduktiv sein könnte. Und ich glaube, daraus entstehen aber mit die besten Sachen zum Teil. Und ganz konkret zu deiner Frage, was ich als sehr mächtiges Werkzeug inzwischen zu schätzen gelernt habe, ist, mit jemandem zusammen an Hypothesen zu arbeiten. Und zwar gerne auch jemand, der gar nichts mit meinem Produkt zu tun hat. Das ist also gerade jemand, der überhaupt nicht in unserer Produktwelt ist, weil die Menschen zum Teil die besten Fragen stellen, weil sie es einfach nicht verstehen, wenn wir mit unseren Fancy-Abkürzungen um uns werfen. Und jemand, der gar nicht so nah dran ist, der hat häufig dann auch die Weit, sich zu fragen, aber warum genau machst du das noch mal? Und für wen war es jetzt gedacht? Und hast du es schon gebaut zu dem Zeitpunkt? Oder ja, so diese diese Schritte. Und ich sag auch gern, schreibt so, dass es meine Oma verstehen kann, dass man wirklich den Mut hat, Sachen auch simpler zu beschreiben. Was meinst du wirklich, anstatt so Fancy-Formulierungen zu nehmen? Und da kommt natürlich die KI wieder ins Spiel, weil das ist eine Gefahr, die ich sehe, wenn man Sachen einfach nur jetzt von Claude und Chet GPT generieren lässt. Das klingt oft wahnsinnig schlau. Aber wenn man dann versucht, darüber nachzudenken, was meine ich denn hier eigentlich, ist es oft weniger aussagekräftig, als wenn jemand in simplen Worten mir versucht zu erklären, was er eigentlich gerade versucht zu lernen mit dieser Hypothese. Und das braucht zum Teil Mut. Und ich finde am Ende, es gibt so das schöne Zitat von Ludwig Wittgenstein, die Grenzen unserer Sprache sind die Grenzen unserer Welt. Und da glaube ich ganz fest dran. Und ich finde, dass Sprache letzten Endes ja auch das Instrument ist, das uns über die Abteilungen hinweg verbindet. Und darum bin ich so ein großer Fan davon, dass man diese hypothesenbasiertes Arbeiten auch in anderen Abteilungen verankern kann. Ob das jetzt Hypothesen sind darüber, wie man die Bewerber am besten rekrutiert, bis hin zu Finance, bis hin zu all den Abteilungen. Jeder kann das eigentlich nutzen. Und dann hat das auch ein ganz anderes Momentum, wenn alle versuchen, mit Sprache zu arbeiten. Und ich merke auch Transformationen in den Unternehmen daran, dass plötzlich häufiger gefragt wird, aber was ist denn die dahinterliegende Annahme? Oder was meinst du denn mit diesem Wort? Und wenn ich das auf einmal mehr und mehr höre in Unternehmen, dann weiß ich, jetzt passiert was.

Jan: Ja, schön. Finde ich einen sehr spannenden Gedanken. Und ein bisschen Throwback auch an meine Uni-Zeit fast oder so. Wenn ich überlege, damals, als ich studiert habe, Pieces von den Professoren, das waren auch alles Männer, ich habe gerade überlegt, ob ich das Gender habe, aber das war leider damals so.

Tanja: Sind wir mal ehrlich.

Jan: Aber tatsächlich war immer eine der Kernaussagen im ersten, zweiten Semester, du hast es verstanden, wenn du es deinen Großeltern erklären kannst, die eventuell gar nichts damit zu tun haben. Und da fand ich diesen Gedanken, bring jemanden rein, der nichts mit Produkt zu tun hat, ziemlich cool, weil an sich zwingt es einen, ja wirklich einfach, die vermeintlich klaren Begriffe aufzubrechen und ein Stück zu dekonstruieren, weil andere Leute diese Baswords dann gar nicht kennen. Ist das auch der gleiche Tipp, den du übertragen würdest? Das war ja gerade Klarheit der Sprache. Du hast aber auch gesagt, Klarheit warum wir überhaupt irgendwas machen. Du hattest dieses Beispiel, wir machen mal eine Nutzerbefragung oder wir machen mal eine Survey hier. Das da, ich kenne das auch aus der Anwendung von der Survey, ist super einfach, eine Survey auch zu designen, wenn ich weiß, was meine Fragestellung ist. Aber es ist deutlich schwieriger, wenn alle nur mal so wissen wollen, wie die Stimmung da draußen ist, ohne das klar zu haben. Wäre auch da das der gleiche Tipp, zu sagen, hol mal zwei frische Augen rein, die das ganze Thema noch nicht gesehen haben? Oder hast du für dieses, warum machen wir hier eigentlich was, noch mal andere Tipps, die du geben kannst?

Tanja: Also, jetzt ganz konkret im Bezug auf Service oder jede Art von Experimenten und Validierung, finde ich immer sehr wichtig, ich nenne das fake it till you make it, dass man sich vorher überlegt, was könnten da jetzt für Daten zurückkommen, wenn ich diese Survey rausschicke? Was wäre denn eine mögliche Zusammensetzung von Antworten, die mir da zurückgespielt wird und hilft mir das tatsächlich meine Entscheidung zu treffen? Und zwar mache ich dann zum Teil wirklich bewusst auch extreme mögliche Rückmeldungen. Also irgendwie alle sagen das eine oder alle sagen, ja, hätte ich gerne, aber dafür würde ich dann was anderes kündigen. Also, dass man wirklich auch mal mit so extremen Varianten von möglichen Antworten spielt und sich fragt, was würden wir dann tun, bevor man die Survey rausschickt? Weil oft stellt man dann fest, dass die Entscheidungsträger, auch immer das dann ist, wenn man das mal definiert hat hoffentlich, dass die oft denken, sie entscheiden auf eine bestimmte Art und Weise. Aber wenn man ihnen dann diese Daten, diese Pseudodaten quasi vorsetzt und sagt, wie würdest du denn entscheiden, wenn das jetzt zurückkommt bei der Survey, sich herausstellt, dass dann oft noch andere Entscheidungskriterien relevant sind, die sie einem vorher gar nicht genannt haben. Also, um es konkret zu machen, angenommen wir faken jetzt quasi die Ergebnisse von einer Survey, wo wir gefragt haben, wenn wir jetzt dieses neue Feature bauen würden, was wäre den Kunden wichtig daran, wie würde das ihr Verhalten vielleicht beeinflussen und so weiter, wann haben sie zuletzt mit einem ähnlichen Feature interagiert und so weiter. Und dann geben wir das demjenigen, der darüber entscheiden soll, und sagen, das wären jetzt mögliche Antworten, die da zurückkommen könnten. Wie würdest du dann entscheiden? Und er sagt dann oder sie sagt dann, ja, aber ihr habt die Umfrage ja im Sommer durchgeführt, und da sind ja die meisten Leute in den Ferien, oder ihr habt ja gar nicht die richtigen Leute gefragt und so weiter. Meistens erfährt man in dieser Schleife dann noch mal mehr darüber, wie eigentlich entschieden wird, was den Menschen vorher gar nicht so bewusst war. Darum mache ich gerne ein, zwei Schleifen, weil wir oft gar nicht so genau darüber Bescheid wissen, wie wir unsere Entscheidungen treffen. Wir denken, wir sind rationaler als wir sind zum einen, und zum anderen ist uns oft gar nicht so bewusst, welche Aspekte in unsere Entscheidung mit einfließen. Ich weiß nicht, ob ich deine Frage damit beantwortet habe, aber das weiß ich, was mich spontan einfällt.

Jan: Es ist ein totaler Klassiker ja auch, dass man dann als entweder, also ich kenne es aus beiden Schuhen, dass ich eine Person, die das letztendlich entscheidet, was präsentiere und feststelle, ach so, die hält sich eigentlich trotzdem noch an irgendwas fest. Ich kenne das aber auch von mir selbst in Entscheiderrollen, dass ich, wenn ich ziemlich viele Indizien beispielsweise für eine Hypothese habe, und dann kommen Leute mit einem Experiment, das sie gemacht haben, ich dann irgendwie sage, ich trau dem Experiment nicht, wir machen es trotzdem so. Was natürlich wahnsinnig frustrierend sein kann. Und uns eigentlich ein bisschen auch zu dem dritten Aspekt der Klarheit führt. Die Klarheit der Entscheidungen. Das ist ja oft so, dass sowas auch spontan mal ausgehandelt wird, wer jetzt hier eine Entscheidung trifft. Also die wenigsten Organisationen, ich würde auch argumentieren, wahrscheinlich ist es in Fülle auch nicht wünschenswert. Also wir brauchen einen gewissen Grad an Klarheit, wer was trifft, aber in Fülle wäre es gar nicht so wünschenswert, wenn man jetzt ein 20-seitiges Handbuch hätte, wo genau festgelegt ist, wer welche Entscheidungen trifft. Aber diese gewisse Ambivalenz führt ja schon dazu, dass eigentlich in so gut wie keiner Organisation jetzt wirklich immer klar ist, wer jetzt was entscheidet. Du hast gesagt, das ist irgendwie ein Thema, das du da häufig beobachtest. Wie nähert man sich dem Thema denn an, wenn man da totale Unklarheit hat? Und wie sieht das an der Praxis dann aus?

Tanja: Also ich habe ein paar verschiedene Gedanken dazu. Der eine ist wirklich, dass ich immer alle PMs ermutige, sich darüber Gedanken zu machen, was sie glauben, wofür sie verantwortlich sind und wofür sie glauben, auch Verantwortung übernehmen zu können. Denn da gibt es keine einheitliche Regelung. Es ist ja kein geschützter Begriff, dass man sagt, alle PMs müssen diesen oder jenen Scope verwalten, sondern das ist ja Verhandlungssache und individuell gelebt. Aber was ich ganz wichtig finde, ist, dass man sich Gedanken darüber macht, ist die Verantwortung, die Accountability, die mit meiner Rolle kommt, mir bewusst. Und wenn ich sie verstanden habe, kommt sie mit der nötigen Freiheit, die Entscheidungen zu treffen, damit ich erfolgreich sein kann. Und was ich halt häufig erkenne oder sehe in verschiedenen Unternehmen, ist, dass die PMs sehr viel Verantwortung tragen. Im Zweifel, wenn was nicht läuft, sind sie diejenigen, die dafür zur Rechenschaft gezogen werden. Aber oft wird ihnen der nötige Freiraum nicht gegeben, die entsprechenden Wetten einzugehen, die sie haben müssen oder entscheiden zu können, was der größte Hebel ist, um jetzt Erfolg auf eine bestimmte Kennzahl hin zu optimieren und so weiter. Und das finde ich schwierig. Und tatsächlich habe ich vor, jetzt muss ich überlegen, vor zweieinhalb, drei Jahren, mal eine Umfrage gemacht zum Thema Burnout im Produktmanagement und habe da recht viele Leute interviewt und in der Survey Informationen abgeholt. Und da war wirklich eine der Haupterkenntnisse, die wir statistisch ausgewertet haben, dass das einer der Haupttreiber für Burnout ist bei PMs, wenn es einen großen Mismatch gibt zwischen Accountability und der Freiheit, die entsprechenden Stellschrauben zu drehen. Und das heißt, im Umkehrschluss bedeutet das, es ist auch nicht so schlimm, wenn man weniger Scope hat. Für manche Leute ist das auch okay, aber dann muss entsprechend auch die Verantwortung auch runtergeschraubt werden. Also es kann einfach kein Mismatch geben zwischen den beiden, weil das ist wahnsinnig frustrierend und brennt einen über die Zeit dann aus.

Jan: Ja, das ist ja auch total nachvollziehbar. Da passiert ganz viel, das ich nicht beeinflussen kann und trotzdem hängt mein persönlicher Schicksal und meine Performance und wie ich bewertet werde in meiner Rolle davon ab. Das ist ja eine sehr undankbare Situation, für das zu haften, was man nicht selbst verantworten kann. Hast du da, wenn man das feststellt, dass man in so einer Situation ist, Tipps, wie man das gut moderieren kann für sich oder was da gute Schritte sein können, um das zu adressieren? Das ist ein besserer Begriff wahrscheinlich da.

Tanja: Ich glaube, es hat auch immer damit zu tun, wie viel Vertrauen man zu seinen Vorgesetzten hat und wie offen auch kommuniziert wird. Aber ich finde das zu flaggen und zu sagen, mir ist auch nicht ganz klar, wofür ich verantwortlich bin und was von mir erwartet wird, das finde ich ist etwas, was man in jeder Karrierestufe und zu jedem Zeitpunkt eigentlich machen sollte. Genauso wie die Frage, mir ist nicht klar, worauf wir gerade optimieren, ist für mich nicht nice to have. Das ist fundamental wichtig, dass man das zu jedem Zeitpunkt als PM beantworten kann, was jetzt gerade, ich nenne es immer die Decision Currency in der Firma ist. Weil wenn ich das nicht weiß, dann kann ich meinen Backlog gar nicht sortieren. Dann kann ich meinen Hauptjob als PM nicht machen. Das heißt, bestimmte Fragen sind nicht optional, meiner Meinung nach, die müssen gestellt werden. Wenn man darauf keine Antworten oder nur Fuzzy Antworten bekommt, dann ist für mich der nächste Schritt klar zu kommunizieren, wie man damit umgeht. Also zu sagen, ich gehe davon aus, dass, und da sind wir wieder bei den Hypothesen, ich nehme an, dass momentan unsere höchsten, unsere größten Hypothesen sind XYZ. Und das hat jetzt folgende Auswirkungen darauf, wie ich jetzt priorisiere und handle. Also dass man das klar kommuniziert, sodass jemand anders ein Veto einlegen könnte. Und ich bin jemand vom Typ her, der einfach immer eher pro Aktion ist und nicht so sehr einfach warten und hoffen, dass alles gut geht. Also ich finde immer ganz gut, wenn ein Unternehmen das grundsätzlich mal belohnt oder zumindest nicht abstraft, wenn jemand mutig ist und im Zweifel mal eine Entscheidung mehr trifft. Damit man eben nicht in diese Lethargie verfällt und in diese, ja, sozusagen, wie sagt man so schön, Analysis Paralysis. Und keiner weiß mehr genau, was er machen soll. Aber alle sind am analysieren und schauen, dass man wirklich im Zweifel sagt, doch, wenn ihr euch nicht sicher seid, dann entscheidet mal, damit wir vorwärts kommen. Und dann muss aber auch modelliert werden, wie wird damit umgegangen, wenn mal in Anführungsstrichen eine falsche Entscheidung getroffen wurde und dadurch vielleicht jetzt nicht das erwünschte Ergebnis eingetreten ist. Weil wenn man diese Leute dann an den Pranger stellt, dann braucht man sich nicht wundern, wenn in Zukunft keiner mehr sich traut, eine Entscheidung zu treffen in so einer Situation. Ich glaube, das ist eben auch ganz wichtig, dass man auch sich überlegt als Firma, was ist das Verhalten, was ich verstärken will? Und gebe ich diesem Verhalten Sichtbarkeit, feiere ich dieses Verhalten, dann wird sich das automatisch verstärken. Aber wir müssen schon gut drauf schauen, wie wir in solchen Situationen dann damit umgehen. Und vielleicht noch ein Wort der Warnung dazu als Leader, als Führungskräfte ist es unser Job, auch die Rahmenbedingungen zu setzen. Ich nenne das What is safe enough to fail? Und das abzustecken. Und das muss auch für verschiedene Maturitätslevel von Produktleuten auch unterschiedlich gewählt sein. Ich gebe vielleicht den Praktikanten nicht das gleiche Maß an Entscheidungsfreiheit wie jemandem, der schon sehr lange dabei ist und den Kontext hat. Das heißt, es ist mein Job, auch einen Übungsraum zu schaffen, wie bei Kindern. Du hast auch Kinder, du hast sicher eine Meinung dazu. Aber ich denke, wenn mein Kind Fahrradfahren lernt, dann weiß ich, das wird hinfallen. Es wird nicht gehen, ohne dass das Kind ein paar Mal hinfällt und sich vielleicht blutige Knie holt. Aber ich lasse mein Kind nicht Fahrradfahren lernen, auf einer Mauer über einem 100 Meter Abgrund, oder? Sondern ich schaffe die Rahmenbedingungen, indem es das üben kann und vielleicht der Schaden sich begrenzen lässt. Und ähnlich finde ich, sollte man als Product Leader sich auch überlegen, welchen Lernraum schaffe ich für meine Leute und sie dann auch bestimmte Erfahrungen machen lassen einfach.

Jan: Ja, kurze Richtigstellung, ich habe keine Kinder, aber trotzdem leuchtet es mir ein, dass ich sie nicht auf einer Mauer auf der Rad fahren lassen würde. Wenn ich welche hätte, würde ich das nicht tun.

Tanja: Wie komme ich da jetzt drauf? Das ist natürlich jetzt mal ein schönes Fettnäpfchen hier mitten im Gespräch, aber irgendwie habe ich das so abgespeichert.

Jan: Du, ist doch gar nicht wild. Und das heißt, ja, also macht für mich total Sinn. Jetzt haben wir aber manchmal Leute, die lead in Product, obwohl sie nie selber Product gemacht haben. Das ist ja so ein Klassiker, das da irgendeine Führungskraft setzt, die diesen Schmerz, den wir hier gerade besprechen, gar nicht so intrinsisch kennt, weil die Produktrolle, es geht ja sehr viel darum, Unsicherheit zu navigieren. Mehr als, würde ich sagen, in vielen anderen Rollen. Wenn ich so eine Führungskraft hab, die irgendwie da nur am Rumrotieren ist, vielleicht eigentlich aus dem Sales kommt oder eigentlich aus dem Marketing kommt oder ähnliches, und ja, dass nach ein-, zweimal Ansprechen noch kein Gehör dafür geschaffen wurde, hast du da einen Tipp, wie man sich entweder besser Gehör verschaffen oder mit der Situation umgehen kann?

Tanja: Also, super Frage. Tatsächlich kommen bei mir da ganz viel Flashbacks auch an verschiedene Situationen aus der Vergangenheit, wo ich auch mal in Unternehmen war, wo die Führungsriege tatsächlich eher aus Managern bestand, die also A, sicher keine Gründungserfahrung hatten, keine Start-up-Erfahrung und eher so Verwalter waren und auch, ja, zum Teil Businesspläne auf fünf bis zehn Jahre im Detail vorher festgelegt haben, wie diese Lösungen auszusehen haben und so weiter. Und das ist ein sehr schweres Umfeld, damit umzugehen und hat bei mir ganz ehrlich den ersten Burnout dann verursacht tatsächlich damals, weil ich mich da dran wundgerieben habe zu versuchen, irgendwie einen eben hypothesenbasierteren Ansatz zu fahren oder eben auch dafür zu kämpfen, dass die Produktrolle bestimmte Freiheiten bekommt. Deswegen sage ich ganz klar Pick your Battles. Also am Ende des Tages ist der Job auch immer nur der Job. Und es ist nicht wert, sein Leben darüber irgendwie zu verschlechtern. Deswegen finde ich, sollte man A, nicht sofort den Kopf in den Sand stecken, wenn ein Problem kommt. Weil ich finde, man kann wahnsinnig viel auch lernen und daran wachsen als Mensch, wenn man in solche Situationen kommt, wo eine Firma in der Transformation steckt und aber nicht weiterkommt, dass man mal probiert, was kann man machen und daraus lernt, was geht und was geht nicht. Aber nicht zu dem Preis, dass sich meine persönliche Gesundheit darüber gefährde. Das ist, finde ich, ganz wichtig zu sagen, weil das ist real. Und viele leiden nicht so sehr an den Arbeitszeiten als an dieser Reibung, die sie haben, weil ihre Rolle nicht verstanden wird, meiner Meinung nach. Und ganz konkret finde ich immer wichtig, sich zu überlegen, was ist in meiner Kontrolle und was ist in meinem Einflussbereich und was ist noch darüber hinaus, worauf habe ich keinen Einfluss. Sich das wirklich bewusst aufzuzeichnen. Und meiner Erfahrung nach ist es oft so, dass das, was im eigenen Kontrollbereich liegt, gar nicht ganz ausgereizt wurde. Viele Leute verbringen viel von ihrer Aufmerksamkeit mit dem, was sie nicht ändern können. So, ah, und das Management macht nie das, und Investoren sollten doch und so weiter. Und der Teil, den man aber beeinflussen kann, nämlich zum Beispiel, ich schreibe heute auf, welche aus meiner Sicht die wichtigsten fünf großen Wetten sind, die wir eingehen sollten mit unserem Unternehmen. Oder ich überlege mir mal, wie ich was konkret abtesten würde und sage ganz klar, was ich dafür bräuchte und so weiter. Das wird zum Teil gar nicht ganz ausgeschöpft, weil eben der Fokus so stark auf dem liegt, was man gar nicht ändern kann. Also ich denke, wenn man sich das klarer macht und mal zumindest das ausschöpft, was man tun kann, das ist schon mal ein ganz guter Schritt, und auch Frieden zu machen mit dem, was nicht meine Verantwortung ist und das auch klar zu kommunizieren. Da sind wir wieder bei den Rollen. Zu sagen, das wollt ihr entscheiden und das ist auch okay für mich, heißt da beim Umkehrschluss, ich möchte nicht dafür verantwortlich sein für das Ergebnis. Ja.

Jan: Ja, Focus on what you can control. Das macht Sinn. Wahrscheinlich ist das ein Thema, was für Leader sogar noch wichtiger ist als für Individual Contributors. Sprechen wir mal über Leadership, weil viele streben ja mit mehr Seniorität danach, Stück für Stück auch mehr Verantwortung zu übernehmen. Und Leadership ist natürlich nicht der, oder wenn wir von People Leadership reden, ich kann natürlich auch eine Domäne leaden. Aber was ich jetzt meine, ist dann tatsächlich irgendwie Leute führen und ähnliches. Das ist für viele ja ein logischer nächster Schritt und für viele auch ein Schritt, nach dem sie streben. Was hast du so beobachtet bei den vielen Vitas, die du gesehen hast, wie man gut in Leadership einsteigt? Weil die wenigsten Unternehmen schreiben ja aus, oh ja, hier Head of Product Rolle, keine Erfahrung, mach mal. Und gleichzeitig muss man ja irgendwann ohne Erfahrung mal in solche Schuhe treten. Was hast du dafür für Tipps für Leute, die sagen, eigentlich möchte ich gerne Product Leader werden, ich bin gerade IC?

Von Individual Contributor zu Product Leader: Ego, Financial Literacy und der Mythos der Strategie-Klausur

Tanja: Also der erste Tipp ist mal, sich zu überlegen, auch wieder, warum möchte ich das dann? Und auch wirklich ehrlich mit sich zu sein, weil wenn ich zurückschaue, die allerersten Führungspositionen, die ich hatte, die waren, wenn ich da in den Spiegel schaue und ehrlich mit mir bin, zum Teil auch einfach ego getrieben. Also wirklich zu, weil ich wollte mir beweisen, dass ich jetzt in die und die Position kommen kann und möglichst viele Leute führen und so weiter. Und ich denke, das ist wichtig, sich das zu vergegenwärtigen, warum möchte ich das eigentlich, welchen Zweck soll das erfüllen? Und generell, je weniger Ego drin ist in der Entscheidung, desto erfolgreicher ist es nachher meistens und desto weniger Schmerzen verursacht man für sich und für andere damit. Das ist sicher einer meiner größten Learnings, aber das ist natürlich etwas, was mit dem persönlichen Weiterentwicklungsprozess zu tun hat und was man nicht so klar jetzt in Metriken fassen kann. Wie viel Ego habe ich denn aktuell? Da muss man einfach ehrlich mit sich selber sein, aber das ist was, das man oft rückwickend dann erst sieht.

Jan: Und zumal wenn es Betriebfeder ist, die einen in dem Moment antreibt, ist es ja vielleicht auch Teil der Persönlichkeitsentwicklung, das mal zu machen, oder?

Tanja: Wenn man da mal gütig draufblickt. Das ist so, genau. Ich denke, was einfach wichtig ist, ist, die besten Lieder, die ich gesehen habe in meiner Karriere, waren solche, die A, keine Angst davor hatten, dass andere besser sind als sie, fachlich besser, gute Entscheidungen treffen und dass sie auch Credit dafür bekommen, wenn das passiert. Also, dass man nicht immer der schlauste Mensch im Raum sein muss, sondern nicht immer der, der die Ideen selber hat. Und das kommt ja aus einer Unsicherheit häufig, dass man das Gefühl hat, nur dann hat man eine Daseinsberechtigung als Leader, wenn man derjenige ist, der die besten Entscheidungen trifft und die besten Ideen hat. Und die besten Lieder, die ich gesehen habe, hatten das nicht so stark. Die haben wirklich sich gefreut für andere, wenn sie diese Entscheidungen treffen konnten, denen Credit gegeben, sie scheinen lassen und auch keine Angst davor gehabt, überflüssig zu werden. Eigentlich war das mit, wie bei einem guten Therapeuten sozusagen, mit Teil des Ziels, dass man immer weniger auch gebraucht wird. Und die Art von Leader, die ich persönlich auch am Anfang zum Teil war, jemand, der sich sehr an die Position geklammert hat und versucht hat, möglichst immer relevant zu bleiben und bloß nicht irgendwie ersetzt zu werden, das kommt aus einer Unsicherheit heraus. Und das führt dann oft dazu, dass man Menschen nicht den Raum gibt, sich zu entfalten, den sie eigentlich bräuchten. Das war so ein bisschen der philosophische Einstieg. Und ganz konkret glaube ich, dass das zum Leadership neben den People-Management-Skills wie zum Beispiel gute Coaching-Skills gehört, dass man eben auch sehr strategisch denkt. Und dass man versteht, dass sich der Scope von dem Leader erweitert und man nicht mehr nur noch lokal das Maximum aus einem Backlog rausholt, sondern wirklich nach dem globalen Maximum schaut, was kann diese Firma mit dem, was sie zur Verfügung hat, eigentlich erreichen. Und dafür muss man seinen Blickwinkel erweitern. Und kann man natürlich konkret mit einigen Skills, die man vielleicht noch nicht hat, wie zum Beispiel Financial Literacy, dass man versteht, wie Cashflows funktionieren, wie Time Value of Money funktioniert. Das sind Dinge, die vielleicht noch nicht von einem Individual Contributor auf den unteren Level erwartet wird. Aber spätestens im Leadership, finde ich, braucht es ein Verständnis dafür, wie mit Geld gearbeitet wird auf Firmen-Ebene. Und das zweite ist, dass ich denke, strategisch zu denken, viele warten darauf, dass ihnen quasi die Erlaubnis erteilt wird und die Einladung gemacht wird, so ab jetzt darfst du Produktstrategie machen. Das ist wie so ein Mythos, dass das irgendwie ein Vorbehalten ist. Und das ist wie bei der Papstwahl. Leadership geht auf einen Retreat und dann gehen sie in einen Raum rein und bleiben da am Wochenende und dann kommt ganz viel Rauch und dann nachher kommt die Strategie. Sie ist fertig. Dann ist es fertig, genau. Ich war oft genug off-sides, um zu wissen, dass es wirklich ein ganz anderer Prozess oft ist und oft sehr panisch und zum Teil auch irgendwie unter suboptimalen Umständen passiert. Und was ich den Leuten immer mitgebe, ist, dass es nie zu früh ist, anzufangen, strategisch zu denken. Das ist wie ein Muskel, den man trainieren kann und wo man sich selber auch die Erlaubnis geben darf, so zu denken, bevor jemand anders kommt und sagt, ab jetzt darfst du. Was quasi mit diesen Leadership-Aufgaben natürlich kommt, aber eigentlich dann schon lange trainiert worden sein sollte.

Jan: Ja, das gilt wahrscheinlich dann nicht nur für die Strategie, sondern für all diese Bereiche. Sprich auch Finanzen besser verstehen. Also wenn man jetzt wie wir beispielsweise aus den Humanities kommt und nicht unbedingt aus der BWL oder ähnlichem, hat man diese Bildung vielleicht nicht, während man in den Job reingeht. Aber der Scope wird größer, je mehr, je näher man an die Leadership rankommt. Und dann ist es vielleicht ein guter Rat, frühzeitig einfach schon mal zu verstehen, im Moment, wie funktioniert eigentlich Start-up-Finanzierung, wenn man beispielsweise in einem Start-up arbeitet? Wie funktioniert unser Business-Case etc., um dann auch schneller auf dem Radar von Leuten zu sein für etwaige Leadership-Positionen.

Tanja: Und es ist absolut legitim, auch einfach Fragen zu stellen, also ich kann wirklich jeden nur ermutigen, auch mal mit dem CFO oder mit der Finanzabteilung mal den Kontakt zu suchen und zu sagen, erklärt mir mal, was ihr eigentlich den ganzen Tag macht. Die Leute freuen sich hier der Regel tatsächlich auch, wenn sich mal jemand für ihren Job interessiert. Und das zweite, was, wenn ich auch hilfreich sein kann, was jedem offen steht, ist, selber zu investieren. Und dafür braucht man auch nicht unendlich viel Geld, sondern das geht wirklich mit kleineren Beträgen heute schon auf diversen Crowdfunding-Plattformen oder über verschiedenste Tools. Und ich finde, wenn man mal in der Rolle des Investors ist, dass man dann auch mal herausfindet, ja, worauf schaue ich denn, wenn es mein Geld ist? Was mache ich dann? Welche Informationen hätte ich denn gerne, bevor ich entscheide, ob ich jemandem nochmal 5000 Euro gebe oder nicht? Das schult einfach diese Art zu denken. Und das steht einem eigentlich sehr früh schon offen.

Jan: Ja, ja, finde ich, finde ich gut. Also, get your feet wet. Nun ist es ja so, wenn jetzt jemand irgendwie prinzipiell sich vorstellen kann, in Product Leadership einzubrechen, da gibt es manche Leute, die bringen so ein gewisses Ego mit und sagen, ja, ich möchte das machen, das haben wir gerade beleuchtet. Es gibt ja aber auch das Gegenteil von Leuten, die das eigentlich gerne machen würden. Und vielleicht gerade weil sie so wenig Ego haben, sich vielleicht selbst ein bisschen unter Wert einschätzen oder gar nicht bemerken, wie viel sie eigentlich mitbringen, was sie zu guten Leaders oder Leaderinnen machen würde. Beobachtest du dieses Imposter-Syndrom-artige Denken auch öfter bei Leuten? Und falls ja, wie kann man denn die Gegenseite von dem großen Ego durchbrechen und das Ego vielleicht einen Ticken vergrößern, um den Mut aufzufassen?

Tanja: Ja, also ich sehe das. Ich sehe das tatsächlich auch eher bei Frauen als bei Männern, ohne jetzt komplett in Klischees verfallen zu wollen. Aber so über die letzten sieben Jahre kann ich das so, glaube ich, wiedergeben. Wir haben ja zum Beispiel diesen einen Kurs, der nennt sich Level Up Leadership. Und da geht es darum, die Leute schon, während sie noch in Senior-Rollen sind, zu befähigen, mehr und mehr eben diese strategischen Aufgaben zu übernehmen und auch zu sehen, wo sie das vielleicht schon tun. Und ich finde, das hat viel auch damit zu tun, dass einem jemand mal spiegelt, was du eigentlich schon machst, was in diese Richtung geht oder welche Talente man dann da schon sieht. Und darum finde ich immer jede Form von Mentoring auch super wertvoll, dass man sich Leute sucht, von denen man lernen kann, aber auch Leute, die einem ehrlich eine Einschätzung geben, wo man gerade steht. Und es gibt so viele Mentoring-Plattformen inzwischen, auf denen man sich umschauen kann. Bei uns kommt das zum Teil mit den Kursen mit dazu. Das finde ich echt hilfreich, wenn man sich sozusagen selber die Leute zusammenstellt, von denen man lernen möchte und das proaktiv angeht und dann aber auch mit deren Zeit sehr mindful umgeht und sich überlegt, was man da auch rausziehen will.

Jan: Ja, das macht Sinn, kostet aber natürlich auch Mut, ne? Also ich gehe da auf Leute zu, die vielleicht gar nicht danach gefragt haben, aber von denen ich denke, ah, ich glaube von der Person kann ich was lernen und ich melde mich da einfach mal und sage, hast du Lust, dich mit mir zu unterhalten? Das fordert natürlich auch eine Menge Mut.

Tanja: Ja, da muss ich auch sagen, tatsächlich glaube ich, dass das auch ein bisschen natürlicher Selektionsmechanismus dann ist, weil wenn ich nicht mal den Mut habe, jemanden zu fragen nach Unterstützung oder wenn ich nicht den Mut habe, mich ein bisschen zu exponieren aus meiner Komfortzone, weiß ich auch nicht, ob so jemand tatsächlich in der Leadership-Rolle langfristig glücklich wird, weil wir werden immer wieder uns exponieren müssen in diesen Rollen und unbekannte Dinge machen müssen und mit Menschen reden oder uns denen stellen müssen und ich glaube, ein bisschen Mut braucht es auch für eine Leadership-Rolle.

Jan: Ja, finde ich einen sehr guten Punkt, weil das unterstreicht auch nochmal, das muss halt nicht eine natürliche Progression sein von Junior, Mid-Level, Senior, Product Lead, Head of Product, Director of Product, VP, CPO, sondern ja, es ist ja auch vollkommen okay, individuelle Contributions weiterzuleisten, also einfach in der individuellen Rolle zu bleiben, wenn das mehr zur Person passt.

Tanja: Die wird auch immer spannender mit dem Scope jetzt. Ich muss aber auch noch was anderes Systemisches gerade einbringen, weil ich kenne tatsächlich viele Frauen bei uns jetzt in der Product Academy Community, wo wir auch überdurchschnittlich viele Frauen haben, weil wir die auch bewusst fördern. Da sind viele auch dabei, die sagen, ich würde vielleicht gerne, aber ich glaube nicht, dass sich das mit einer Familie vereinbaren lässt. Ich sehe keine Stellen, die unter 80 Prozent sich machen lassen und selbst die 80-Prozent-Stellen sind eigentlich 120-Prozent-Stellen. Und das war auch meine Erfahrung tatsächlich, und das ist ein Grund, warum ich rausgegangen bin aus meinen Leadership-Rollen und dann die Academy gegründet habe, weil sich das für mich mit dem Pensum fast nicht hat vereinbaren lassen. Ich bin, gut, in der Schweiz ist es nochmal anders, weil wir nur 14 Wochen Mutterschutz haben. Und ich dann letzten Endes mit Milchpumpe von Bern nach Zürich gereist bin und zwischen den Meetings irgendwie Milch pumpen musste und irgendwie schauen musste, wie ich das hinkriege mit meinem Kind, mein Kind mit auf Offsides genommen habe. Das ist hart. Und deswegen muss man auch mal sagen, wenn ihr als Unternehmen bestimmte Leute fördern wollt, dann müsst ihr natürlich auch die Rahmenbedingungen schaffen, dass das attraktiver wird. Also man kann schon sagen, dass generell die Frauen vielleicht dazu neigen, länger zu warten und eigentlich schon ready sind für diesen, für den Schritt und sich noch nicht zutrauen. Aber wir sehen halt auch nicht so viele Leute, bei denen das funktioniert, dass sie in der Leadership-Rolle ja eine Familie haben und irgendwie Arbeitszeiten haben, die vertretbar sind. Deswegen, es braucht eigentlich auch beides, finde ich.

Jan: Ja, das ist natürlich ein Wunderpunkt, weil den würde ich gerne noch mal auch explizit ansprechen wollen würde, weil ich schon auch beobachte, also ich kenne generell nicht viele Leute in Leadership-Positionen, sei es jetzt Produkt oder andererseits, die mit einer entspannten Work-Life-Balance ausgeglichen durchs Leben gehen und irgendwie allen Lebensbereichen gerecht werden. Ich habe das Gefühl, gerade immer, wenn es darum geht, in eine neue Stufe einzubrechen und tatsächlich so einen Aufstieg zu machen, ist es tatsächlich unabhängig von der eigenen Vita oft auch ein gewisser Grind und eine gewisse Überforderung, die man eine Weile eingeht, die auch zu gewissen Kosten kommt. Das wird dann oft nach ein, zwei Jahren wieder besser, wenn man dann irgendwie gelernt hat, ah ja, so navigiere ich das. Aber es gibt ja einfach so eine Lernphase, die mehr von einem abverlangt, als wenn man eine entspannte, gute Work-Life-Balance haben will, das möglich machen. Ich stelle mir halt gerade die Frage, wie man dieses systemische Problem überhaupt brechen kann, weil es allgegenwärtig in diesen Leadership-Positionen ist. So sehr ich mir das ja auch wünsche. Und auch gerade natürlich für Leute, die Kinder kriegen. Und da natürlich dann mehr Zeit brauchen in wichtigen Jahren der Karriereentwicklung. Aber es ist ja echt eine Falle. Und ich würde sie auch gerne durchbrechen. Aber ich stelle es mir so schwer vor.

Tanja: Wir werden es nicht hier lösen wahrscheinlich heute. Aber was ich beobachtet habe ist, also zum einen denke ich, es ist ja auch völlig okay, Phasen im Leben zu haben, wo die Arbeit für einen gerade das wichtigste ist. Ich habe Phasen gehabt, da habe ich 80 Stunden pro Wochen gearbeitet in den Early Start-Up-Days. Und das war wie meine Familie. Und wir sind nachher noch feiern gegangen. Und das hatte ich aber auch noch keine Kinder. Und das war für mich okay zu dem Zeitpunkt. Das war viel. Und ich hätte es nicht dauerhaft machen wollen. So, aber das kann ja in Ordnung sein. Ich finde, der Schlüssel zu allem im Leben ist, dass man die Entscheidungen, die man trifft, bewusst trifft und sie regelmäßig hinterfragt. Und wann der Moment ist, für einen vielleicht mal mehr zu investieren über einen bestimmten Zeitraum, das muss man für sich selber entscheiden. Aber auch das kann man ja hypothesenbasiert angehen und sich sagen, ja, ich gehe davon aus, dass wenn ich jetzt diese Rolle annehme, ich eine Zeit lang mehr dort investieren muss, vielleicht andere Arbeitszeiten habe, habe ich den Rückhalt, den ich brauche dafür jetzt in meinem Umfeld. Und was glaube ich, wann es wieder besser wird? Wann gehe ich das überprüfen? Und woran merke ich, dass es vielleicht doch in eine falsche Richtung läuft? Und auch da kann man das wieder anwenden. Und ich finde, das Problem ist, dass viele Leute das dann nicht regelmäßig mehr überprüfen, wo man dann in diesem goldenen Käfig sitzt, wo man ein schönes Gehalt hat und sein Leben darauf ausgerichtet hat, diesen Paycheck zu bekommen und vielleicht gar nicht mehr in der Lage ist, zu hinterfragen, wäre ich auch bereit, vielleicht einen Schritt zurückzumachen.

Jan: Und ziehe ich da überhaupt was draus, dass ich dieses ganze Geld jetzt hier habe, wenn das Leben nicht so lebenswert ist, wie es eigentlich sein könnte. Ja, okay. Und angenommen, ich sag, ich gebe mir das jetzt, ich will mich da aufleveln, ich gebe mir den Grind für eine Weile. Du hast vorhin schon erwähnt, bei dir war Burnout mal eine Thematik, ich hatte sicher auch Phasen in meiner Karriere, wo ich zumindest nah dran war, wenn ich auch ein Ticken drüber war. Wie bleibt man denn resilient und achtsam für sich, um da nicht reinzustäupern? Passiert es ja fast allen. Was hast du da Ratschläge?

Resilienz, Burnout und Decision Currency: Wie Product People in unsicheren Zeiten bei sich bleiben

Tanja: Ich weiß nicht, ob ich die richtige Person bin, um das zu beantworten, ehrlich gesagt.

Jan: Ich weiß es nämlich bei mir auch nicht.

Tanja: Ich bin immer wieder an der Grenze, ich segle recht hart am Wind immer wieder. Was ich für mich gelernt habe, ist eben, dass ich zum einen mir bewusst sein will, was ist meine Decision Currency zu Hause. Wir haben das sehr bewusst thematisiert mit meinem Burnout zu Hause bei uns in der Familie und entschieden, dass wir eben auf Joy optimieren und nicht auf Geld zum Beispiel. Und es hat eine ganze Reihe an Konsequenzen, unter anderem, dass zum Beispiel mein Mann, der eigentlich Eisenbahn-Engineur ist, jetzt gerade eine Ausbildung zum Lokführer macht, weil das sein Kindheitstraum ist. Und er jetzt einfach mit Mitte 40 nochmal was ganz anderes macht, was natürlich auch mit finanziellen Einbußen kommt. Und diese Entscheidungen werden möglich, wenn man sich klar wird, worauf man priorisiert und das auch bewusst macht. Das ist mal das eine, was wir vorhin schon besprochen haben. Das andere finde ich, was mir immer wahnsinnig hilft, ist, wenn ich mal kurz aus dem Hamsterrad aussteige und mal ein paar Tage zur Ruhe komme, um zu sehen, wo ich eigentlich stehe und mich auch mal wieder zu spüren. Und für mich passiert das am besten in den Bergen. Ich bin jemand, der da am meisten zur Ruhe kommt. Und deswegen mache ich quasi mit mir selber jedes Jahr mindestens einmal so eine Art Retreat, wo ich für mich ganz alleine bin. Und ich gehe auch wirklich ganz alleine eine Woche in die Ferien ohne Familie jedes Jahr, weil ich das brauche, um mal wieder zu wissen, wo ich stehe. Und das, finde ich, kann man im Alltag oft gar nicht leisten, die Klarheit wieder zu gewinnen. Das wäre noch so ein zweiter Tipp. Genau. Und Resilienz. Ansonsten finde ich es auch viel, dass man versteht, was gibt mir Energie und was zieht mir Energie. Also ich manage weniger meine Zeit inzwischen als meine Energie. Und ich habe für mich gelernt, dass zum Beispiel Online-Kurse geben ist nicht etwas, was mir Energie zurückgibt. Also es ist vielleicht, würde mein Wirkungskreis massiv erhöhen, wenn ich darauf jetzt setzen würde mit der Academy. Aber es ist nicht das, was mich glücklich macht und was mir Energie zurückgibt. Und darum habe ich mich zum Beispiel entschieden, eben das meiste in Person anzubieten, was wir machen. Ich weiß aber auch zum Beispiel, ich bin wahnsinnig introvertierter Typ, obwohl man das vielleicht nicht so denkt, wenn man mich auf irgendwelchen Bühnen sieht oder in einem Podcast. Aber ich brauche wahnsinnig viel Zeit alleine. Ich lade dann auf, wenn ich ganz alleine bin. Wenn ich das nicht habe, dass ich zum Beispiel mehrmals pro Woche lange laufen gehen kann, joggen gehen kann alleine, dann funktioniere ich nicht mehr. Sich selber da auch kennenzulernen und den Mut zu haben, auch mal zu sagen, das mache ich jetzt nicht mit. Ich komme nicht mit auf diese Hochzeit. Ich komme nicht mit in die Familienferien oder ich muss mal in den Familienferien den ganzen Tag raus aus dem Ganzen. Das habe ich mehr und mehr jetzt gelernt und das macht mich resilienter. Aber eben alles mit der Einschränkung, dass ich vom Typ her jemand bin, der sehr viel macht im Leben und auch die Tendenz hat, sich zu überfordern und es erst zu spät zu merken. Ich sehe das bei vielen PMs, wenn wir da so Persönlichkeitstests machen oder mal uns selber reflektieren. Viele von uns sind High Achievers oder Hyper Achievers und wir verlangen von uns viel. Wir sind oft perfektionistisch. Wir feiern oft nicht genug, was wir erreicht haben, sondern sind gedanklich schon wieder bei dem Nächsten, was wir jetzt machen müssten und könnten und was hätte besser sein können. Und ich finde, da komme ich nochmal zurück auf das Innehalten und mal Feiern und auch mal sich zu fragen, how much is enough? Das ist eine von den Fragen, die ich mir im Leben immer wieder stelle. Dann wirklich auch mal zu sagen, ja, reicht vielleicht ein bisschen weniger. Meistens kommen wir Hyper Achieber auch ganz gut damit durch, wenn wir mal wirklich so viel weniger geben, dass wir schon denken, oh mein Gott, das geht echt gar nicht. Ist es für die meisten anderen immer noch viel?

Jan: Ja, da stimmt man. Der Standard, mit dem man sich vergleicht, bewegt sich ständig, um sich das bewusst zu halten. Das ist sicher eine gute Idee. Da resoniert viel von dem, was du gesagt hast bei mir. Beispielsweise auch ich. Was ich mache, ich gehe nicht einmal im Jahr eine Woche weg, aber ich habe zum Beispiel, um das auch mal zu teilen, ich habe persönliche OKRs, wo ich mich immer zum Beginn des Quartals einfach mit mir selbst einmal hinsetze und in Ruhe überlege, das ist jetzt auch kein Riesenakt, aber einfach mal, sich zwei Stunden alle drei Monate zu nehmen und mal zu überlegen, wie waren denn die letzten drei Monate? Was daran hat mir gefallen? Was hat mir nicht so gefallen? Und sich dann zu überlegen, was möchte ich ändern in den nächsten drei Monaten? Okay, ich möchte vielleicht mehr Zeit wieder mit Freunden verbringen, weil das ein bisschen zu kurz kam. Oder ich war gar nicht im Urlaub und das hat mir nicht gefallen. Oder was auch immer man da identifiziert. Sich einfach mal aufzuschreiben und zu sagen, okay, was mache ich, um das jetzt zu ändern? Und da gucke ich dann immer am ersten des Monats einmal drauf und gucke, hey, bin ich da auf einem guten Weg? Und da stand zum Beispiel auch öfter mal drauf, Arbeit soll Spaß machen. Und in anderen Zeiten stand da auch mal drauf, beispielsweise, als ich mich selbstständig gemacht habe gerade, ich will davon leben können, was ich hier mache. Und irgendwann ist der Haken gesetzt und dann ist da vielleicht sogar noch ein bisschen mehr drüber hinaus und man merkt, okay, jetzt ist der Haken gesetzt, aber ich mache gerade so viel, es macht gar keinen Spaß mehr. Jetzt steuere ich mir in die andere Richtung gegen und sich das immer wieder vor Augen zu rufen, hilft mir auf jeden Fall auch sehr.

Tanja: Da fällt mir gerade noch ein, ich habe tatsächlich auch mit meinem Mann immer wieder mit Family-OKAs gearbeitet, also nicht nur für mich alleine, sondern für uns als Familie. Ich habe auch mal einen Artikel dazu geschrieben auf meinem persönlichen Blog, wenn du willst, können wir den auch noch verlinken. Welche Kategorien schauen wir uns da an und wie machen wir das konkret? Falls das jemandem hilft, der ist zwar schon ein bisschen älter, aber das Prinzip ist eigentlich immer noch das gleiche. Das kann sehr mächtig sein als Instrument.

Jan: Cool. Wir haben jetzt eine ganze Menge gelernt oder wir haben eine ganze Menge besprochen. Ich hoffe, da war einiges für die Zuhörerinnen drin, was sie dabei gelernt haben, sowohl darüber, wie man als Produktperson jetzt relevant bleibt in Zeiten, in denen sich wirklich jeder Aspekt der Profession irgendwie durch KI wandelt. Scary Zeiten, aber vieles bleibt ja auch gleich. Und wie trifft man gute Entscheidungen? Was gehört dazu? Da haben wir darüber gesprochen. Wir haben darüber gesprochen, wie man in Product Leadership reinkommt und was dabei wichtig ist, um dabei nicht auszubrennen und glücklich zu bleiben. Nun, hören aber auch hier und da mal Leute zu, die generell gerne Produktperson werden wollen würden. Und gefühlt ist das irgendwie gerade schwieriger denn je. Also noch vor ein paar Jahren war es ja so, dass es da viele Unternehmen hatten. Auch mal so Trainee-Programme, es gab einige Junior-Stellen und ich hab das Gefühl, die Luft da ist dünner geworden. Erstmal, teilst du die Einschätzung?

Tanja: Also ich muss gestehen, ich selber mache kein Recruiting. Das ist so komplett out of scope bei der Academy. Deswegen kann ich nicht in der Tiefe sagen, wer jetzt gerade welche Programme ausschreibt und wer wie viele Stellen ausgeschrieben hat. Ich krieg's eher einfach über die Community mit, weil ich da recht nah dran bin. Aber deswegen alles so ein bisschen take it with a grain of salt. Aber ja, generell ist es schon so, dass auch mehr erwartet wird, dass die Leute letzten Endes ihre eigene Lernkurve managen und auch schon mit viel Erfahrung oder mit viel Wissen mit reinkommen oder sich durchsetzen können einfach gegen andere Bewerber, die schon Erfahrung haben. Und das macht sicher nicht leichter den Einschick. Du brauchst eine Person, die an dich glaubt am Anfang. Oder du brauchst vor allem auch eine gute Story, was du alles schon gemacht hast, was Produktmanagement ist in Privatprojekten und so weiter, damit du möglichst gut beweisen kannst, dass du eben das Denken mitbringst und dass du ein Macher bist und so weiter. Ich finde, da hat KI ja schon die Möglichkeit, uns auch wieder zu helfen, Sachen schnell umzusetzen und selber anzutesten, bevor wir offiziell irgendwo einen Job haben. Ja.

Jan: Das heißt, es gibt keine Trainee-Programme mehr. Oder sehr viel weniger vielleicht, wahrscheinlich. Aber dann wäre die Lösung vielleicht einfach zu gucken, wie baut man sich ein persönliches Trainee-Programm? Und ja, muss dann auf das Beste hoffen. Weil es wahrscheinlich tatsächlich einfach so ist, dass der eigentlich ein Ticken schwieriger gerade ist. Aber je mehr man selber sich dann erarbeitet, desto mehr Aussichten auf Erfolg hat man.

Tanja: Es gibt ja die zwei Aspekte. Das eine ist quasi, habe ich die Skills, die ich brauche, um im Job erfolgreich zu sein oder einen guten Start hinzulegen. Und da kann man selber schon was machen. Man kann auch Programme besuchen. Man kann selber Produkte bauen und sich reflektieren. Man kann sich Mentoren suchen. Das andere ist, schaffe ich es durch diesen Riesenberg an Bewerbern irgendwie rauszustechen. Und das ist nicht nur eine Frage der Skills, die man für den Job mitbringt, sondern auch eine Frage von Connections und wie trete ich auf und wie gezielt bin ich bei meiner Auswahl und erfahre ich von Stellen, die gar nicht ausgeschrieben sind. Und das ist eher ein Networking-Thema, glaube ich. Und das merke ich auch jetzt bei uns in der Community. Wir haben eine WhatsApp-Gruppe zum Beispiel, wo wir Jobs teilen, aber eben nur Jobs, wo jemand einen persönlichen Bezug dazu hat und weiß, wie der Laden läuft, sage ich mal. Und das hilft natürlich. Mich fragen auch immer wieder Leute, kannst du mir eine Intro zu dem und dem Unternehmen machen? Und das sind dann oft auch Leute, die dann weiterkommen, weil sie halt schon mal den Namen beim Head of Product gedroppt haben oder halt irgendwie durch eine Tür schon mal sich haben präsentieren können. Und das macht dann tatsächlich zum Teil den Unterschied, weil man muss auch die andere Seite sehen. Wenn ich ein Unternehmen bin, das irgendwie 1200 Bewerbungen in den ersten drei Stunden bekommt, dann ist es irgendwann auch schwierig, einen Bewerbungsprozess zu designen, der dem einzelnen Menschen ihren Bewerber-Funnel gerecht wird. Und alle Leute zu sehen mit ihren Talenten, da wird dann irgendwann vorgesiebt. Und das heißt, zu investieren, auch in sein Netzwerk, auf Veranstaltungen zu gehen wie Product Tanks, wir haben auch unsere Community hier in der Schweiz und so weiter, auf Konferenzen zu gehen, das kann manchmal dann trotzdem den Unterschied machen. Und auch vielleicht proaktiv auch Hilfe anzubieten beim Organisieren von Veranstaltungen, mitwirken bei einer Konferenz und so weiter. Das kann hier und da doch auch mal eine Tür öffnen. Also ist auch so ein bisschen die Frage, wie passiv trete ich auch auf dem Markt und wie sehr bringe ich mich ein? Ich habe eine Geschichte von jemandem, der war Barista, Barista war der früher aus Südafrika und der hat es geschafft, einfach wirklich mit Resilienz und Persistenz in den Job als PM reinzukommen. Wir haben sogar mal eine Podcast-Folge auf unserem Podcast dazu gemacht. Die können wir auch gern verlinken. Ja, in dem derjenige wirklich dran geglaubt hat, aber auch manchmal Kompromisse eingegangen ist. Und das ist halt einfach die Frage, wie viel Zeit hast du, um diesen Job zu finden? Wie picky willst du sein? Und wie viel Abstriche machst du bei dem, was dir wichtig ist?

Jan: Ja, spannend, also im Grunde sucht dir Bereiche, wo du erste Erfahrungen sammeln kannst, aber dann ist es auch viel Unsicherheit navigieren, Chancen steigern, aber eben auch, indem man Kontakt zu Menschen sucht und eben nicht alleine vorm Computer sitzt, sondern schaut, hey, welches Netzwerk habe ich hier und wie falle ich in dem auf? Finde ich irgendwie einen ganz schönen Gedanken zum Abschluss.

Tanja: Und was kann ich geben, auch bevor ich was verlange von anderen Leuten?

Jan: Ja, auch ganz wichtig. Also einfach, wie kann ich hilfreich sein, damit ich als hilfreiche Person wahrgenommen werde?

Tanja: Genau.

Jan: Ja, schön. Jetzt hast du unseren ZuhörerInnen viel Dinge geteilt, die hoffentlich hilfreich für unsere Zuhörer sind. Gibt es denn Aspekte, wie ZuhörerInnen für dich hilfreich sein können?

Tanja: Hm, das ist eine schöne Frage. Generell freue ich mich immer, wenn wir neue Leute kennenlernen auf unseren Events. Also wir haben in der Schweiz, aber auch zum Teil in München und Berlin Gruppen, wo immer wieder mal Events organisiert werden. Und wir freuen uns immer, wenn jemand dorthin kommt und ja einfach Teil der Community wird. Wir freuen uns auch immer, wenn jemand was beitragen möchte, sei es zum Beispiel Talks geben. Insbesondere interessieren uns echte Case-Studies aus echten Unternehmen. Also weniger so Berater-Slides mit hier ist das nächste Framework, sondern eher wirklich was habt ihr probiert, was hat funktioniert, was nicht, was habt ihr draus gelernt. Gerne auch Fails und Fuck-Ups. Da haben wir auch immer Freude dran. Solche Sachen, dafür bieten wir gerne immer wieder auch eine Bühne, um das zu präsentieren. Genau. Ja, meldet euch. Und wir haben auch einen eigenen Podcast, wo wir immer wieder Themen beleuchten. Da freuen wir uns über Themen Vorschläge, Hörer, aber auch Leute, die vielleicht selber was teilen wollen.

Jan: Ja, Link ist in den Show-Notes.

Tanja: Unbedingt.

Jan: Wollen wir in die schnellen Schlussfragen einsteigen? Bist du bereit? Sehr schön. Nummer eins. Was ist beim Erstellen von Kinderbüchern schöner als beim Erstellen von Produkten?

Tanja: Auf jeden Fall kommt mir das Stichwort Fantasie in den Sinn und vor allem auch das Kinderlachen nachher zu sehen, wenn sie dein Kinderbuch lesen, diese direkte Rückkopplung, so nah dran zu sein und auch Produkte für die eigenen Kinder zu machen. Das ist richtig cool. Das Fact sagt man in der Schweiz.

Jan: Sehr gut. Kleiner Einwurf, Tanja macht nämlich auch Kinderbücher. Link in den Show Notes. Was findest du im Vermitteln von Product Skills schöner als im Selbstproduktbauen?

Tanja: Was ich ganz gern habe, ist zu sehen, wie sich jemand entwickelt über die Zeit als Mensch, wo er mutiger wird, wo er vielleicht erkennt, was er schon kann, wo er vielleicht dann aber auch so full circle zu gehen. Die Leute, die bei uns in den ersten Kursen waren, die jetzt zurückkommen, vielleicht selber Trainer oder Mentoren werden oder Speaker sind für uns. Das finde ich wahnsinnig schön, jemand über eine längere Zeit einfach zu sehen als Mensch, wie er sich entwickelt.

Jan: Und das Gegenteil? Was vermisst du aus deiner aktiven Produktarbeit, was du jetzt in der Wissensvermittlung nicht mehr hast?

Tanja: Ja, ich kriege halt immer wieder Snapshots von, wo die Leute stehen mit ihren Produkten, was sie gerade beschäftigt. Aber ich sehe natürlich nicht so oft, wie sich ein Produkt über eine lange Zeit weiterentwickelt, wie sich bestimmte Entscheidungen auswirken, in the long run sozusagen. Und bin natürlich auch im Alltag nicht dabei und bin auch nicht diejenige, die selber mich in den Produkten verwirklichen kann. Das fehlt mir schon ab und zu.

Jan: Okay. Was ist das beste Fachbuch, das du je gelesen hast?

Tanja: Also im Produktmanagement werde ich jetzt keinen Titel nennen, weil ich finde, da kann man sich nur in die Nesseln setzen. Es kommen so viele neue, coole Bücher raus, ständig. Tim Herwig hat jetzt ein neues. Und ja, Petra Wille hat coole Sachen geschrieben. Also da gibt es so viele. Ich mache was anderes. Ich weiche die aus und sage dir das beste Fachbuch im Bereich Parenting, das mir am meisten geholfen hatte, war So viel Liebe, So viel Wut von Nora Imlau. Weil da geht es um Hochsensibilität. Und das war etwas, was mir für mich selber weiter geholfen hat, mir viel Klarheit gebracht hat und auch mit meinen beiden Kindern, die beide hochsensibel und auch neurodivergent sind, sehr geholfen hat.

Jan: Ja, das ist ja auch ein Fachbuch, ach, mein Lieber.

Tanja: Sorry fürs Cheaten.

Jan: Nee, es passt doch. Und welcher private Bereich deines Lebens ist am stärksten durch die Produktarbeit geprägt worden?

Tanja: Ah, da würde ich auch sagen, auf jeden Fall das Elternsein. Also, es klingt jetzt ein bisschen hart, aber wir experimentieren sehr viel mit unseren Kindern und testen Sachen aus, wie was passiert, wenn man denen mehr Medienzeit gibt. Was glauben wir, wird dann passieren und wird das irgendwie erst mal vielleicht zu einer Übernutzung führen. Und nachher ist aber unsere Hypothese, dass es sich nachher wieder eintendelt. Und wir gehen auch da sehr hypothesenbasiert vor und testen immer wieder Sachen aus, ja.

Jan: Okay. Welches Produkt, digital oder physisch, hat dich zuletzt richtig begeistert?

Tanja: Also, ein Produkt, wo ich immer wieder leuchtende Augen kriege, wenn ich das in die Hände kriege, ist mein Zelt. Ich habe so ein Zelt von Samaya, ein ganz leichtes, das ich mitnehmen kann, wenn ich mal eine Woche in die Berge wandern gehe, mit meinem großen Rucksack. Und das hat wirklich alle Features, die ich brauche und sehr, sehr gut durchdacht und ich lieb's sehr.

Jan: Cool. Und was ist das älteste technische Produkt, das du besitzt?

Tanja: Ich glaube, das steht zwar nicht hier, aber ich betrachte es trotzdem als in meinem Besitz. Das ist eine ganz alte Schreibmaschine, die meine Eltern schon von ihren Vorfahren mitgebracht haben. Und ja, die steht noch bei uns irgendwo.

Jan: Schön. Welches Kulturgut, Film, Musik, Videospiel, Roman, das jetzt mal nicht fachlich ist, kannst du unseren Hörerinnen empfehlen?

Tanja: Ich möchte gerne eine Lanze brechen für Poesie und Lyrik. Das ist was, was vielleicht jetzt im ersten Schritt nicht alle hinterm Ofen hervorlockt, aber das ist meine absolute Leidenschaft neben dem ganzen Produktleben. Ich finde, ich bin immer wieder erstaunt, dass so wenige Dichte gelesen werden, weil das ist so eine komprimierte Form von Literatur, die immer reinpasst in den Tag. Und das würde mich sehr freuen, wenn mehr Leute den Zugang dazu finden, weil es gibt Poesie und Lyrik für alle Arten, von Themen von Eco-Poetry über Umweltthemen bis hin zu sehr politischen Themen bis hin zu Parenting. Und ich finde, es ist so eine schöne Art, kondensiert Sachen auf den Punkt zu bringen und so einen Snapshot aus dem Leben zu greifen. Ich würde mich freuen, wenn mehr Leute wieder den Zugang dazu finden.

Jan: Ja, also irgendein Gedichtband, wo du sagst, da fängst du an. Ich habe letztens Rilke geschenkt bekommen, ein bisschen gelesen, vielleicht auch sehr schön, aber vielleicht...

Tanja: Ja, natürlich hat es super Sachen. Also tatsächlich bringe ich jetzt demnächst auch ein Gedichtband raus mit ganz vielen, aber auf Englisch, ganz vielen Gedichten zum Thema Charme, weil das oft nicht so beleuchtet wird. Aber ich kann in den Show Note sicher ein paar coole Gedichtbände mal reinpacken.

Jan: Ja, cool, werden verlinkt. Vorletzte Frage. Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?

Tanja: Also einen, den ich mir immer wieder hervorhole, wenn ich im Zweifel bin oder merke, ich drifte ab, ist, ich frage mich, ob ich gerade aus Angst entscheide oder aus Liebe. Ich finde, das holt mich immer wieder zurück, wenn ich Entscheidungen aus der falschen Motivation heraus treffe.

Jan: Okay, und was möchtest du zum Abschluss noch sagen, obwohl wir noch nicht drüber gesprochen haben?

Tanja: Also zum einen, ey, alle kochen nur mit Wasser. Egal wie viel die anderen jetzt, wie viel mehr die vielleicht jetzt im AI-Bereich machen und so weiter. Am Ende sitzen wir alle im gleichen Boot. Wir können voneinander lernen und wir sollten nicht in Panik verfallen. Das ist mal das eine. Und zum anderen finde ich auch, ey, immer wieder mal zu überlegen, wo können wir uns vielleicht ein bisschen weniger ernst nehmen und ein bisschen mehr entspannen. Ich habe neulich von jemandem gehört, dass ihr Mantra ist, 30% more silly im Leben zu sein. Bei allem, was sie macht, versucht sie es einfach ein bisschen lockerer zu nehmen und ein bisschen alberner auch zu sein mal. Und das ist etwas, was ich mir sehr vorgenommen habe auch.

Jan: Schöner Gedanke zum Abschluss. Tanja Lau, vielen Dank.

Tanja: Vielen Dank Jan, war schön.

Jan: Damit sind wir am Ende der 19. Produktkraft-Folge angelangt. Vielen Dank nochmal an Tanja Lau für die Teilnahme am Gespräch und die vielen spannenden Insights. Danke auch für Tim Nippert, der das Audioengineering dieser Episode macht und übrigens auch freiberuflicher Toningenieur ist, den man auch gerne für eigene Projekte buchen kann. Und von meiner Seite wie immer vielen Dank fürs Zuhören. Und wenn euch das Ganze gefallen hat, abonniert gerne den Kanal, gebt mir eine gute Bewertung oder teilt das Projekt, denn das Ganze motiviert mich sehr, dieses Projekt weiterzuführen. Macht's gut!

Jan Hoppe

Produktmanagement lernen in unsicheren Zeiten: wie man heute einsteigt, aufsteigt und bleibt – Tanja Lau zu Gast (Founder @ Product Academy)

Skills, Resilienz und Product Leadership in einem Feld, das sich schneller verändert als seine Lehrbücher

Product Support Needed?

Credits

Links

Transkript

Von der Literaturwissenschaft zur Product Academy: Tanja Laus Weg ins Produktmanagement

Teenage Crisis im Produktmanagement: Layoffs, KI-FOMO und die Sättigung des Jobmarktes

Die Kunst der Entscheidungsfindung: Drei Ebenen von Klarheit, die jede Produktperson beherrschen sollte

Von Individual Contributor zu Product Leader: Ego, Financial Literacy und der Mythos der Strategie-Klausur

Resilienz, Burnout und Decision Currency: Wie Product People in unsicheren Zeiten bei sich bleiben

PRODUKTKRAFT - Jan Hoppe

Produktmanagement lernen in unsicheren Zeiten: wie man heute einsteigt, aufsteigt und bleibt – Tanja Lau zu Gast (Founder @ Product Academy)

Skills, Resilienz und Product Leadership in einem Feld, das sich schneller verändert als seine Lehrbücher

Product Support Needed?

Credits

Links

Transkript

Von der Literaturwissenschaft zur Product Academy: Tanja Laus Weg ins Produktmanagement

Teenage Crisis im Produktmanagement: Layoffs, KI-FOMO und die Sättigung des Jobmarktes

Die Kunst der Entscheidungsfindung: Drei Ebenen von Klarheit, die jede Produktperson beherrschen sollte

Von Individual Contributor zu Product Leader: Ego, Financial Literacy und der Mythos der Strategie-Klausur

Resilienz, Burnout und Decision Currency: Wie Product People in unsicheren Zeiten bei sich bleiben

Produktorganisationen gezielt verändern: Was Coaching leisten kann und Consulting nicht – Tobias Freudenreich zu Gast (Founder & Coach @ Hey Clarity.)

Organisches Wachstum, Vertrauen und Kultur als Schlüssel zum Produkterfolg – Jonas Franke zu Gast (Co-Founder & CPO @ Pirate Ship)

PRODUKTKRAFT - Jan Hoppe