Produktorganisationen gezielt verändern: Was Coaching leisten kann und Consulting nicht – Tobias Freudenreich zu Gast (Founder & Coach @ Hey Clarity.)

25. Juni

Wie verändert man eine Produktorganisation wirklich? Über Coaching, Veränderungsprozesse und die Frage, warum „einfach erklären, wie es geht" so selten funktioniert.

In dieser 20. Jubiläumsfolge des PRODUKTKRAFT Podcasts spreche ich mit Tobias Freudenreich über eine Frage, die jede Produktorganisation früher oder später beschäftigt: Wie lässt sich gezielte Veränderung tatsächlich herbeiführen? Tobias coacht seit rund einer Dekade Product Leader, Führungskräfte und Teams und begleitet gemeinsam mit seinen Mitgründern bei ‘Hey Clarity.’ die Transformation von Produktorganisationen.

Wir steigen bei einer bewussten Unterscheidung ein: Tobias versteht sich als Coach und weniger als Consultant. Was bedeutet dieser Unterschied in der Praxis, und warum reicht es so selten, einer Organisation „einfach zu erklären, wie es geht"? Wir sprechen darüber, wie ein typischer Auftrag aussieht, ob Unternehmen überhaupt wissen, was sie wollen, und woran man als Außenstehender erkennt, was in einer Produktorganisation wirklich los ist. Dass sich Veränderungsprozesse dabei oft zäh und ergebnislos anfühlen, hat einen systemtheoretischen Kern, den wir am Rande streifen.

Von der Organisationsebene gehen wir hinunter zu den Menschen, denn jede Organisation besteht aus Individuen. Was passiert, wenn einzelne Teammitglieder den Veränderungsprozess gar nicht mitgehen wollen und plötzlich gecoacht werden? Worin unterscheidet sich das Coaching von Individual Contributors und Führungskräften? Und wann muss man jemanden gehen lassen, wie leitet man als Coach so ein Gespräch ein?

Dabei bleibt es praktisch und mitnehmbar: Was kannst Du Dir als Führungskraft auch ohne externe Begleitung abschauen, etwa für ein ehrliches Assessment, wo Deine Organisation steht, oder für die Frage, wie Du Deine Teammitglieder führst? Was nimmst Du als ProduktmanagerIn mit? Und welche Situationen lassen sich nur mit Hilfe von Außen lösen, welche kannst Du selbst anpacken?

Hört rein, um mehr über gezielte Veränderung, Coaching und die Entwicklung starker Produktorganisationen zu erfahren.

Product Support Needed?

Du brauchst freiberufliche Hilfe im Produktmanagement? Ich biete Coaching, operativen Support, interimistische Product Leadership und Consulting: Melde Dich gerne unverbindlich unter jan@produktkraft.com bei mir und wir besprechen, wie eine für Dich hilfreiche Zusammenarbeit aussehen könnte.

Credits

Host & Producer: Jan Hoppe - https://www.linkedin.com/in/jan-hoppe-30b38ba3/ - http://www.produktkraft.com

Gast: Tobias Freudenreich - https://www.linkedin.com/in/freudenreich/ - https://www.hey-clarity.com - https://www.tobiasfreudenreich.de

Audio Engineering: Tim Nippert - https://www.linkedin.com/in/tim-nprt-69a377286/ - https://www.timnippert.com/

Transkript

Jan: Hallo und herzlich willkommen zum PRODUKTKRAFT Podcast. Ich bin Jan Hoppe und ich spreche an dieser Stelle Monat für Monat mit verschiedenen Stimmen aus der Produktwelt in der DACH-Region. Und heute geht es um Veränderungen. Veränderungen sind in der Produktarbeit nötig, denn der Lebenszyklus eines jeden Produktes ist endlich. Der Grund dafür ist einfach: Die Welt verändert sich. Neue Technologien entstehen, neue Konkurrenten, neue Märkte, neue Bedürfnisse – ständig passiert irgendetwas. Insofern ist Veränderung eigentlich im Kern unseres Jobs. Und dennoch bleiben viele Unternehmen, Organisationen, Teams und Einzelpersonen manchmal einfach stecken. Sie halten an etwas fest, was eigentlich gerade gar nicht mehr funktioniert. So weit, so menschlich. Aber wie durchbricht man diesen Zyklus? Darüber spreche ich heute mit jemandem, der es wirklich wissen muss: Tobias Freudenreich. Tobias fokussiert sich inzwischen seit fast einer Dekade auf das Thema Product Coaching. Das ist länger, als viele von uns überhaupt Produktarbeit machen. Und er hat in dieser Zeit viel gesehen: Konzerne, Start-ups, die Schicksale einzelner Personen. Er kennt die Muster, die sich immer wiederholen, genauso wie die Ansätze, die tatsächlich zu Lösungen führen – und die, die es eben nicht tun. Er ist also der perfekte Gesprächspartner für die Frage, wie man gezielt Veränderungen herbeiführen kann. Zudem freue ich mich besonders, Tobias für ein kleines Jubiläum, die 20. Folge, zu Gast zu haben. Denn Tobias' eigener Podcast Produktmenschen, der die Menschen hinter den Produkten portraitiert, hat mich maßgeblich inspiriert, dieses Projekt hier zu starten. Es lohnt sich übrigens sehr, in diesen hineinzuhören – Link in den Shownotes. Ihr findet ihn unter Produktmenschen überall, wo es Podcasts gibt. Schön also, ihn heute für die 20. Folge zu interviewen. Bevor es losgeht, wie immer der schnelle Hinweis: Teilt das Projekt gerne, abonniert es, bewertet es gut, denn euer Feedback motiviert mich, dieses Projekt weiterzuführen. Nun aber los. Moin Tobi, schön, dass du da bist.

Tobias: Hallo Jan, vielen Dank für die Einladung.

Jan: Na klar. Bevor wir ins Thema springen: Es mag ja vielleicht da draußen einen Zuhörer oder eine Zuhörerin geben, die dich noch nicht kennen. Und für die ist es natürlich spannend zu hören, wie bist du eigentlich zum Produkt gekommen und was machst du gerade?

Vom Mediengestalter zum Product Leadership Coach: Tobias Freudenreichs Weg über XING zu Hey Clarity

Tobias: Ich würde sagen, zum Produktmanagement bin ich wie fast alle in dieser Branche durch sehr viele Zufälle gekommen. Das ist auch das, was ich am spannendsten in dieser Bubble finde, dass wir alle von so unterschiedlichen Hintergründen kommen. Ich bin ursprünglich mal gelernter Mediengestalter, zu einer Zeit, als es hieß: Auf gar keinen Fall studieren gehen, wir brauchen euch im neuen Markt sofort. Wenn du Millionär werden willst, dann gib Gas. Das hat insofern geholfen, als dass die Firma ab dem ersten Tag der Ausbildung zielsicher in die Insolvenz rutschte und damit alle Verkürzungsanträge bewilligt hat.

Jan: Der Plan ist so mäßig aufgegangen.

Tobias: Mäßig aufgegangen, genau. Aus dem versprochenen dreimonatigen Aufenthalt in der Niederlassung in New York wurden zwei Wochen Köln und ich musste die Fahrtkosten selbst bezahlen.

Jan: Aber im Bugatti?

Tobias: In meinem Fiat Cinquecento. Okay, fast. Fast ein Bugatti. Ich habe mich damals mit Anfang 20 selbstständig gemacht, als die klassische eierlegende Wollmilchsau, als Webdesigner. Auf meinen Visitenkarten stand Web, Print, Design, Screen und TV. Filmen war auch noch dabei. Ich habe alles Mögliche gemacht, wofür Kunden bereit waren, Geld zu bezahlen. Ich habe aber irgendwann gelernt, dass diese 16 Monate in einer insolventen Firma nicht das wahnsinnig gute methodische Fundament für eine lange Karriere gelegt haben. Ich bin dann nach Hamburg gekommen, um Medientechnik zu studieren, ein Mix aus gestalterischen und Ingenieursfächern, weil mich immer diese Schnittstelle zwischen Kreativprozessen und Technologie interessiert hat. Später kam dann auch das Interesse fürs Geldverdienen dazu, also für die Businessseite. Während und nach dem Studium war ich weiter selbstständig, bin also nie in einem Konzern sozialisiert worden, kannte keine Jobbezeichnungen und hatte auf meiner Visitenkarte stehen: Project Lead & Lead Conceptual Designer. Weil ich immer dachte, das gehört ja zusammen. Ich kann ja kein Projekt leiten, wenn ich das Konzept nicht kenne, und umgekehrt.

Jan: Macht ja irgendwie auch Sinn. Das ist modernes Produktmanagement.

Tobias: Genau. Bis ich irgendwann mit Kunden in Konzerngröße zu tun hatte, wo die Projektleiter alle nur vor Gantt-Charts saßen und gar nicht wussten, was inhaltlich im Projekt eigentlich passiert. Und ich verstanden habe: Das ist nicht die Form von Projektleitung, die ich machen will. Ab da habe ich verstanden, dass das, was ich machen will und intuitiv immer schon gemacht hatte, Produktmanagement heißt. Ich war dann lange als Freelance Product Manager, später als Freelance Product Lead und Interimsmanager in sehr, sehr vielen verschiedenen Industrien und Firmen unterschiedlichster Größe unterwegs. Und ja, nenne mich seitdem Produktmanager oder später eben Product Lead und habe es nie bereut, mich in dem Bereich – ich weiß gar nicht, spezialisiert oder generalisiert – zu haben.

Jan: Vielleicht beides ein bisschen, ne? Ich finde es auf jeden Fall ganz schön mutig, dass du als erste Arbeitserfahrung eine Insolvenz siehst und dann denkst: Oh ja, jetzt werde ich unternehmerisch tätig.

Tobias: Ja, das war schon die zweite Insolvenz. Meine Zivildienststelle war schon insolvent gegangen. Insolvenzen durchgespielt, da kann man sich selbstständig machen. Das lädt zur Gründung ein. Ich glaube, es hat sehr dazu beigetragen, dass ich mich in der Selbstständigkeit sicherer fühle als in der Anstellung. Ich war in meinem Leben einmal festangestellt. Das waren die Jahre, die ich bei XING in einer Führungsrolle verbringen durfte. Eine sehr gute und sehr lehrreiche Zeit, die viel Fundament gelegt hat für das, was ich heute mache. Aber es hat mich sehr viel Überwindung gekostet, einen Festanstellungsvertrag zu unterschreiben, weil ich den gar nicht mit so viel Sicherheit assoziiere. Das könnte an den Insolvenzen liegen.

Jan: Ja, was ja aber auch ein total richtiger Punkt ist. Das ist eine spannende Beobachtung, dass relativ viele Leute – und das ist ja auch total fair in der inneren Landkarte, wie man die Dinge bewertet – Festanstellung automatisch mit Sicherheit assoziieren. Faktisch ist das halt auch nicht so. Aber absolute Sicherheit suchen die meisten Produktleute, glaube ich, ohnehin nicht, weil wir an vorderster Front an Veränderungen arbeiten, und Veränderungen wollen begleitet werden. Neben deiner operativen Produkttätigkeit, wo du über die Jahre immer wieder Erfahrung gesammelt hast, blickst du inzwischen auch schon auf fast eine ganze Dekade Coaching-Tätigkeit zurück. Was hat dich dazu bewogen zu sagen: Nee, jetzt wird's Coaching?

Tobias: Ach, das waren eigentlich zwei Sachen. Das eine war: Ich bin so ein bisschen aus dieser Interimsmanagement-, Freelance-Produktmanager-Rolle herausgewachsen und war dann eben als Director Product bei XING einige Jahre. Da habe ich festgestellt – also das wusste ich vorher schon, dass mich Führung sehr interessiert. Ich hatte mich auch in der Selbstständigkeit viel mit Führung beschäftigt und Interimsführungsrollen innegehabt und fand es einfach super reizvoll, mal richtig Führung zu erleben. Also Menschen zu führen, die nicht gleich wissen, dass du ein vorübergehendes Phänomen bist, weil du nur Interimsmanager bist. Und mich hat insbesondere der Teil Personalentwicklung an Führung interessiert. Also: Wie schaffe ich es eigentlich, anderen Menschen bei ihrer Entwicklung zu helfen? Ich tue mich immer schwer mit der Formulierung "andere Menschen entwickeln", weil ich da immer so eine Frankensteins-Monster-Assoziation habe.

Jan: Im Zweifel müssen sie sich vielleicht auch selbst entwickeln.

Tobias: Genau. Als Führungskraft hast du die Aufgabe, Entwicklungschancen und Hilfestellungen zu geben, aber am Ende muss derjenige sich entwickeln. Es ist nicht dein Verdienst als Führungskraft, wenn derjenige Karriere macht. Du hast hoffentlich einen guten Anteil daran geleistet. Und wenn man ehrlich ist, ist das natürlich in jeder Mittelmanagement-Führungsposition der Teil, der im Tagesgeschäft immer unter Druck gerät: die Zeit zu haben, sich vernünftig mit seinen Mitarbeitern zu beschäftigen, wirklich Zeit ins Coaching und in One-on-ones zu investieren und das operative Geschäft da auch mal rauszuhalten, weil es um den Menschen gehen sollte, der einem gegenübersitzt, und nicht um die Themen, die der Mensch gerade auf seiner Liste hat. Aber das fällt natürlich wahnsinnig schwer und passiert ehrlicherweise überwiegend bei engagierten Führungskräften außerhalb der Kernarbeitszeiten. Mir war klar, als ich bei XING raus bin: Ich möchte eine Veränderung. Ich möchte nicht das Gleiche in einer anderen Position in einem anderen Unternehmen fortsetzen, und ich möchte auch nicht zu der Selbstständigkeit zurück, wie ich sie vorher gelebt habe, weil sich das wie ein Rückschritt angefühlt hätte. Und mir war sowieso klar: Wenn ich bei XING rausgehe, dann gehe ich wieder in meinen Default-Modus Selbstständigkeit zurück, in mein sicheres Habitat.

Jan: Das hast du nebenbei eh, das Nest hast du ja bestehen lassen. Du hast ja sogar in der Zeit schon gecoacht.

Tobias: Genau, ich habe in der Zeit nicht nur mit den Menschen gearbeitet, die bei XING in meinem Bereich waren, sondern habe noch ein bisschen nebenberuflich weiter als Coach gearbeitet. Erste Erfahrungen gesammelt und dann 2020 den Schritt gewagt, das zu meinem Hauptberuf zu erklären und mich voll und ganz dem Coaching zu widmen, weil mich das einfach sehr interessiert: Erfahrungen weiterzugeben. Und ich feiere es, wenn ich sehe, wie andere Menschen sich entwickeln.

Jan: Ja, cool. Und definitiv – wir hören es raus – nicht nur für angehende Coaches oder Leute, die überlegen, sich coachen zu lassen, lohnt es sich zuzuhören, weil es Führungskräfte genauso betrifft, sich die Frage zu stellen: Wie begleite ich Leute durch Veränderungsprozesse? Magst du vielleicht noch kurz teilen, in welchem Kontext du das gerade machst, bevor wir ins Thema reinspringen?

Tobias: Ja, du hast das so schön gesagt: Produktmanagement bedeutet Veränderung. Und ich glaube, wenn ich auf meine Karriere gucke, dann ist Veränderung, Wandlung und Anpassung die eine Konstante darin. Tatsächlich ist es so, dass wir vor fast anderthalb Jahren Hey Clarity gegründet haben und mein Geschäft sich wieder mal wandelt. Nicht mehr Solo-Selbstständiger, Product Leadership Coach – was mein Kerngeschäft die letzten sechs Jahre war –, sondern immer mehr Organisationscoaching, Begleitung von Transformationsprozessen. Wir helfen Firmen, starke Produktorganisationen zu werden, was auch immer das im jeweiligen Kontext heißt. Das habe ich seit 2020 als Solo-Selbstständiger in verschiedenen Rollen bei Firmen gemacht und dabei immer wieder gelernt, dass es gar nicht so einfach ist, das als Einzelkämpfer zu tun. Jetzt habe ich das große Glück, mich mit Sean Russell und Arne Kittler zusammengetan zu haben und zwei Mitstreiter gefunden zu haben, die das Gleiche wollen wie ich: nachhaltig Firmen helfen, zu besseren Produktorganisationen zu werden. Das ist mein Schwerpunkt. Ich beschäftige mich heute zu weit über 80 Prozent mit Hey Clarity und unseren Kunden. Wir sind witzigerweise im Moment sehr viel im Hardware-Segment unterwegs. Ich hatte schon zu Beginn meiner neuen Selbstständigkeit mit SumUp einen Hardware-Kunden als ersten Kunden. Dann kam tado, einer der weltbesten Hersteller für smarte Heizkörperthermostate, die ich fast zwei Jahre begleitet habe. So kamen immer mehr Hardware-Firmen ins Portfolio. Ich finde es super spannend, diesen Spagat zwischen Hardware und Software zu sehen. Natürlich spielt Softwareentwicklung auch in all den Produkten, die wir begleiten, eine sehr große Rolle. Aber die Constraints von Hardware-Entwicklung sind nochmal ganz andere. Das ist auch für mich immer super spannend, neue Bereiche kennenzulernen, die mit völlig neuen Herausforderungen daherkommen.

Jan: Total, stellt nochmal einiges auf den Kopf. Wenn wir jetzt in das eigentliche Thema von heute einsteigen, also die Frage, wie man eigentlich gezielt Veränderungen bewirken kann: Wie steht das überhaupt mit Coaching im Zusammenhang, und was genau ist Coaching? Ich weiß noch, als wir in der Vorbesprechung waren, hast du den Satz fallen lassen: Coaching ist nicht Consulting. Aber nicht jedem, der sich nicht mit den Fachterminologien auseinandergesetzt hat, ist der Unterschied klar. Denn wenn wir sagen, wir wollen Veränderungen, dann kann ich mir einen Berater genauso vorstellen wie einen Coach. Wo ist denn der Unterschied, und was macht Coaching aus?

Coaching statt Consulting: Warum sich Veränderung in Organisationen nur anstoßen, nicht verordnen lässt

Tobias: Absolut. Du sagst Fachtermini, aber die Wahrheit ist ja, dass auch alle, die sich damit beschäftigt haben, keine klaren Definitionen haben und es kein standardisiertes Verständnis gibt. Auf meiner Personal-Brand-Webseite wirst du sehen, dass da Coach und Consultant steht, wobei das Consultant rein aus Suchmaschinenoptimierungsgründen dort steht, weil das im Zweifel das ist, wonach Menschen suchen. Ich verstehe mich aber ausschließlich als Coach und habe zugleich mit beiden Begriffen große Probleme, weil es beides Sammelbeckenbegriffe sind, die eigentlich alles und nichts sagen. Mein Verständnis – lange Herleitung – ist: Als Coach helfe ich in allererster Linie zur Selbsthilfe. Ich helfe demjenigen, sich zu entwickeln, ich helfe der Organisation, sich zu entwickeln. Teresa Torres hat das in ihrer Keynote auf der Product at Heart vor zwei Jahren so schön gesagt: meet people where they are. Darum geht es für mich sehr viel beim Coaching. Ich helfe jemandem an dem Punkt, wo er steht, den nächsten Schritt zu machen. Im Consulting komme ich mit einem Template und sage: So muss die Welt aussehen, starke Produktorganisationen, hier ist meine Definition. Ich habe meine 100 Slides, die ich bei jeder Firma ausrolle, und so wird es gemacht. Jetzt bauen wir hier die Prozesse um – ein Begriff, mit dem wir uns ohnehin schwertun im Produktmanagement. Das ist das standardisierte Tooling, so funktioniert das. Das ist ein Ansatz, an den ich überhaupt nicht glaube, einfach weil ich ihn in viel zu vielen Firmen erlebt habe, wo dann, sobald die Consultants weg waren, die Slides in irgendwelchen Schubladen lagen und man sich nach einem Jahr gefragt hat: Warum genau machen wir das jetzt eigentlich so? Ja, da war mal so ein Consultant, der hat gesagt, dass man das so machen muss. Genau verstanden haben wir es auch nicht.

Jan: Wenn sie es dann überhaupt so machen.

Tobias: Exakt. Daran habe ich nie geglaubt, dass man einer Firma von außen erzählen kann, wie sie zu arbeiten hat. Das würde ich mir niemals anmaßen. Ich glaube aber, dass ich helfen kann, herauszufinden, was die beste Art, Produkte zu entwickeln, im jeweiligen Kontext ist.

Jan: Ja, das ist vielleicht eine spannende Brücke zu einer Notiz, die ich mir hier gemacht habe. Ich bin ja ursprünglich studierter Soziologe. Und in der Systemtheorie, bei Niklas Luhmann, hat man gelernt – und ich finde, das erklärt auch ganz gut, warum es oft so schwer ist, gezielt Veränderungen herbeizuführen –, dass Systeme sich von außen nicht gut deterministisch in eine Richtung lenken lassen, sondern sich lediglich irritieren lassen. Das heißt, die Umwelt einer Organisation, eines Start-ups – um mal weniger kryptisch zu sprechen – mag sich ändern. Vielleicht disruptiert gerade KI das Geschäftsmodell, vielleicht hat die Zinswende zu einer schwierigeren Finanzsituation geführt, was auch immer. Aber das führt nicht zwangsläufig dazu, dass dann einer sagt: Hier ist die neue Strategie, die wird jetzt gemacht – und dann nimmt die Organisation das an. Da ist eine gewisse Trägheit drin. Und du sagst, Coaching ist für dich der Weg, diese Trägheit zu durchbrechen. Verstehe ich das richtig?

Tobias: Es ist zumindest einer dieser Impulse, dieser Irritationen vielleicht, die helfen können, sie zu durchbrechen. Und ja, absolut. Jede Firma ist ein großer Organismus, der sich nicht von heute auf morgen verändern lässt. Ich glaube aber sehr wohl, dass Führungskräfte sehr entscheidende Impulse setzen können, und allen voran Impulse, die die Kultur in einer Firma prägen und die dann entweder Wandel befördern oder ihm im Weg stehen. Also: Welches Verhalten incentivieren wir, welches Verhalten strafen wir ab? Dadurch prägen wir am Ende Kultur. Welches Verhalten leben wir vor? Gibt es eine klare Strategie, eine klare Vision, an der sich Mitarbeiter orientieren können? Haben wir eine Finger-Pointing-Kultur oder eine offene Fehlerkultur? Und so weiter und so fort. Ich glaube schon, dass jede Führungskraft ein großes Werkzeug in der Hand hat, um Einfluss auf Veränderungen zu nehmen. Und trotzdem passiert Veränderung natürlich nie über Nacht, weil das am Ende auch alle überfordern würde, wenn es so wäre.

Jan: Um es mal richtig greifbar zu machen: Kannst du mal ein typisches Bild von einer Organisation zeichnen, die zum Beispiel auf Hey Clarity zukommt und sagt: Eigentlich brauchen wir Unterstützung? Gibt es so einen idealtypischen Fall, an dem man es greifbar machen kann? Du musst natürlich niemanden beim Namen nennen – die Leute kommen ja mit Problemen und wollen das wahrscheinlich nicht öffentlich haben. Aber ein bisschen konkreter wäre wahrscheinlich hilfreich.

Tobias: Also, die Herausforderungen sind super individuell unterschiedlich. Unser Ideal Customer Profile: Wir sind eher im Scale-up- bis Corporate-Bereich unterwegs. Die Kunden, die wir betreuen, sind in der Regel zwischen 200 und 2000 Mitarbeiter groß. Wir sind also nicht auf Early-Stage-Start-ups fokussiert, das ist auch nicht unsere Kernexpertise. Wir haben typischerweise Kunden, die festgestellt haben: Oh, wir sind ganz schön gewachsen in den letzten Jahren, aber irgendwie haben wir nicht nachgezogen, wie wir eigentlich miteinander arbeiten. Wir haben vielleicht noch den Gründer an Bord, der uns jeden Morgen sagt, was jetzt die nächste gute Produktentwicklungsentscheidung wäre. Und wir haben es gar nicht so richtig geschafft, davon zu profitieren, dass wir mehr Gehirne an Bord haben als noch vor zehn Jahren. Das wäre ein typischer Trigger. Aber ganz ehrlich, während du fragst, gehe ich gerade in Gedanken unsere Kunden durch – und die Herausforderungen sind sehr, sehr unterschiedlich, die Trigger sehr individuell. Alle haben vielleicht gemeinsam, dass sie irgendwo Inspiration gefunden haben, auf einer Konferenz wie der Product at Heart oder durchs Lesen von Marty Cagans Transformed, dass man Dinge auch anders machen kann, als man sie bisher macht, und vielleicht gar nicht bei der klassischen Top-down-, projektzentrierten Organisation bleiben muss. Und ich glaube sehr an das, was du eben sagtest: die Irritation ins System bringen. Meine Philosophie ist sehr stark davon geprägt, dass wir Transformation als Produkt begreifen müssen und eigentlich unser ganzes Produktmanagement-Handwerkszeug auf Transformationsprozesse anwenden können. Wir brauchen eine klare Vision, wo wir hinwollen. Wir brauchen eine klare Strategie, wie wir hinkommen. Und dann haben wir aber dieses große System, die Organisation, von der wir nie genau wissen, was passiert, wenn ich an Stellschraube A oder B drehe. Deswegen brauchen wir Experimente und müssen iterativ lernen, was funktioniert und was nicht. Und das ist, finde ich, der große Unterschied zu einem Consultant, der von Tag eins mit der Weisheit kommt.

Jan: Der weiß schon, wie es geht, unabhängig vom System, das er vor sich hat.

Tobias: Genau, ist wahrscheinlich jetzt auch ein schlimmes Consultant-Stereotyp. Und alle Consultants, die uns zuhören, schreiben dir dann nachher böse E-Mails.

Jan: Also ich würde sagen, ich berate ja selbst auch, meine Ethik dabei wäre auch eine andere. Aber ich verstehe das Bild, das du zeichnest, weil es ja teilweise auch stattfindet, dass Leute tatsächlich Lösungen verkaufen, obwohl sie gar nicht individuell passend sind. Das ist eine Sache, die es gibt.

Tobias: Und was ist der Kern einer starken Produktorganisation? Wenn man es ganz stark runterbricht, würde ich sagen: Es ist einfach eine lernende Organisation. Und eine lernende Organisation kriege ich nicht hin, indem jemand von außen sagt, wie die Organisation zu sein hat. Sondern ich muss den Muskel trainieren, zu lernen und sich weiterzuentwickeln – was wieder die komplette Parallele zum individuellen Coaching ist. Denn auch da soll die Entwicklung desjenigen nicht nach der letzten Coaching-Session aufhören. Die findet meistens nicht in den Coaching-Sessions selbst statt, sondern in dem, was dazwischen passiert, was derjenige selbst anwendet, ausprobiert und lernt.

Jan: Okay. Und vielleicht, um das mal greifbar zu machen und durchzuspielen, denke ich mir einfach mal eine Organisation mit blinden Flecken aus. Angenommen, ich bin ein mittelständisches Unternehmen, das Sensoren herstellt, die besonders gut Abstand messen und in einigen Autos verbaut werden. Wir schreiben auch die passende Software dazu, die mit dem Auto zusammenarbeitet. Und wir haben eine 20-jährige Unternehmensgeschichte, in der es 15 Jahre lang eigentlich nur bergauf ging. Jetzt strauchelt die Autoindustrie gerade ein bisschen. Wir stellen fest: Neue Investitionen werden schwieriger. Und wir stellen fest, wir haben uns in den letzten fünf Jahren von 150 auf 300 Leute vergrößert, aber eigentlich ist der Umsatz nicht mitgezogen. Jetzt sagen wir: Wir haben eine Keynote von Marty Cagan gesehen. Wir wissen, unsere Prozesse, dass wir uns so einmal im Jahr überlegen, wie wir weiterentwickeln, das scheint nicht mehr zu funktionieren. Wie blickt dann ein Coach darauf? Wo fängt man da überhaupt an, wenn jemand sagt: Irgendwie kommen wir hier nicht weiter, machen Sie mal was.

Wo Transformation beginnt: Assessment, strategische Klarheit und das C-Level an Bord holen

Tobias: Machen Sie mal was. Das Erste, wo wir starten, ist ein Assessment. Das heißt, wir würden mit ausgewählten Repräsentanten der Organisation sprechen, typischerweise Menschen verschiedenster Disziplinen: Mitglieder von Produkt und Tech oder im Hardware-Umfeld vielleicht der R&D-Abteilung, und den benachbarten Bereichen, Vertrieb, Marketing, Operations und Co. Und mit Menschen verschiedenster Hierarchiestufen. Wir würden uns dazu ein paar der zentralen Artefakte angucken und fragen: Wie sieht eure Produktvision aus? Wie sieht eure Produktstrategie aus? Wie setzt ihr Ziele? Welche Rituale gibt es, welche Meeting-Rituale? Wie kommt Führung eigentlich mit operativen Teams zusammen? Und wir halten das gegen – und da sind wir dann vielleicht wieder näher am Klischee-Consultant – etwas, was wir als ideal verinnerlicht haben. Was sehr stark Prinzipien sind und nicht Prozesse. Ein Klassiker, den wir in deiner mustergültigen Firma antreffen würden: Die Teams, die diese Sensoren bauen, haben wohl mitbekommen, dass sie die jetzt vor allem für den chinesischen Markt bauen müssen. Niemand von denen war jemals in China. Niemand hat jemals mit den Leuten gesprochen, die die Sensoren beim Autohersteller einbauen. Niemand hat je mit den Softwareentwicklern von der Plattform gesprochen, die deren System einbetten müssen. Ich versuche gerade freihändig zu überlegen, wer eigentlich die Kunden sind, an denen die sich orientieren müssen. Aber kurzum: Das Team, das das Produkt entwickelt, ist meilenweit von den Nutzern des Produkts entfernt. Das Einzige, was die bekommen, sind große Excel-Tabellen mit kryptischen Requirement-Engineering-Anforderungen, die aus allen möglichen Richtungen kommen, die keiner so richtig versteht und derer alle irgendwie Herr oder Frau zu werden versuchen. Und es gibt kontinuierlich Frustrationen, weil nie das rauskommt, was man eigentlich braucht, und keiner so richtig versteht, warum. Das wäre ein guter Ansatz, um zu überlegen: Okay, wie kann man das aufbrechen? Wie kriegt man es hin, dass die Teams, die das Produkt entwickeln, nahe an denen dran sind, die das Produkt nutzen?

Jan: Okay, das heißt: einmal verstehen, wie die Organisation tickt. Dafür sammelt man im Prinzip qualitative Daten, indem man mit allen Leuten mal spricht. Aber es gibt schon ein gewisses Zielbild, das lautet: Jeder, der daran arbeitet, etwas zu entwickeln, sollte verstehen, für wen entwickle ich das eigentlich und was treibt die Leute um, die das kaufen?

Tobias: Exakt. Es gibt, wie gesagt, verschiedene Prinzipien, gegen die wir prüfen. Eine klassische Frage in diesen Interviews, die ich vielleicht verraten kann: Wir fragen als Erstes, was das wichtigste Ziel aktuell ist. Und wenn ich da bei zehn Befragten zehn verschiedene Antworten bekomme, dann ist das nicht der Idealzustand, den wir suchen. Dann muss ich auf die Reise gehen, woran es eigentlich liegt, dass es hier kein gemeinsames Verständnis vom wichtigsten Ziel gibt. Ist das vielleicht – lassen wir uns gern überraschen – total sinnvoll so, weil wir tatsächlich zehn verschiedene Ziele in zehn verschiedenen Units ausgerufen haben? Long story short: Meistens ist das nicht der Fall. Sondern es gibt einen Stille-Post-Effekt in der Organisation, und jeder hat sich so ein bisschen in seinem Ziel oder seiner Interpretation eines Ziels eingerichtet.

Jan: Nun würde ich sagen, wahrscheinlich würden die meisten Personen in Führungspositionen, die jetzt zuhören, sagen: Ja, logisch, stimmt, ich muss wissen, wo meine Organisation hin will, und die Leute, die da entwickeln, sollten verstehen, welches Problem sie lösen. Warum brauchen Organisationen dann überhaupt manchmal den Impuls von außen, anstatt das einfach selbst zu machen?

Tobias: Also, ich würde in deinem Bild noch eins weitergehen. Ich glaube, die meisten Führungskräfte, die zuhören, würden sagen: Ja, das ist ja klar, das haben wir ja.

Jan: Ist ja alles schon da.

Tobias: Wir haben ja eine klare Vision und eine klare Strategie, ist ja alles völlig klar. Und dann würde ich zurückfragen: Wie oft hast du in den letzten Monaten mal in ein Stand-up bei einem operativen Team reingehört und gehört, dass eine Backlog-Priorisierung anhand der Strategie vorgenommen wurde? Oder dass ein Developer Pushback gegeben hat, dass man ein Thema nicht machen sollte, weil es gar nicht zur Strategie passt? Die Strategie ist nicht fertig in dem Moment, wo wir sie als Führungskräfte geschrieben haben und mit unserem Dokument zufrieden sind, sondern dann, wenn sie tatsächlich Wirkung in der Execution entfaltet, wirklich Richtung gibt und alle Mitarbeitenden in die Lage versetzt, Nein zu bestimmten Themen und Ja zu anderen zu sagen. Und das würde ich gerne sehen und erleben: dass die Strategie in der Organisation verinnerlicht wurde. Sie ist keine Fingerübung für Führungskräfte.

Jan: Was trotzdem ein Hinweis für Führungskräfte sein kann, zu sagen: Ich habe ja diese Idee von Strategie, diese Idee von Werten, diese Idee von Kultur. Ich frage mal in meiner Organisation, was die Leute so machen oder was sie glauben, was ich meine, was wir hier machen. Und das kann man wahrscheinlich selbst als kleinen Seismografen benutzen, um zu schauen, wie gut das funktioniert.

Tobias: Absolut. Und in der Regel kommen unsere Kunden natürlich nicht mit der Anfrage: Bei uns läuft alles perfekt, jetzt hätten wir gerne mal einen Blick von außen. Sondern in der Regel ist der Trigger, dass man irgendwie erkannt hat, dass etwas noch nicht so richtig gut läuft. Sei es, wie in deinem Beispiel, dass die Zahlen einfach nicht stimmen.

Jan: Klar. Angenommen, man macht jetzt ein Assessment, man will eine Änderung herbeiführen, sei es, dass man als Führungskraft das selbst erkannt hat und denkt, jetzt interveniere ich hier, oder dass man sagt, ich hole mir wen von extern. Wie auch immer: Man sieht, hey, das läuft hier falsch. Strategie ist nicht klar, die Kultur ist nicht ganz deutlich, einige Mitarbeitende verstehen ihre Rolle ganz anders als ich selbst. Nun wissen wir, wir haben uns gerade darauf geeinigt: Veränderung ist nicht leicht. Systeme lassen sich irritieren, aber nicht so gut zielgerichtet in dem Sinne verändern, dass ich mich einmal mit einer PowerPoint-Präsentation hinstelle und erzähle, so ist es jetzt, und dann ist es so. Sondern ich muss irgendwo ansetzen. Und jetzt haben wir all diese Konzepte in die Luft geworfen – Kultur, Strategie, individuelle Entwicklungen, und wahrscheinlich gibt es noch mehr. Wo fängt man an?

Tobias: Wenn ich überlege, wo wir meistens anfangen und wo es meistens hakt, dann ist es wirklich erst mal strategische Klarheit. Dann ist es ein Aufbrechen von "Wir haben in unseren Silos – Engineering, Tech, UX, Sales – jeweils unsere strategischen Richtungen" hin zu der Erkenntnis: Ach, wir wollen ja cross-funktionale Teams befähigen, einen guten Job zu machen, also müssen wir denen mal eine Richtung geben. Ich nehme dann immer gern – weil die Sportart in Deutschland nun mal am weitesten verbreitet ist – ein Fußballbeispiel und sage: Na ja, wenn der Sturm eine andere Strategie verfolgt als das Mittelfeld, und der wiederum einen anderen Plan hat als der Torwart, dann wird es relativ schwierig, das Spiel zu gewinnen. Also müssen wir erst mal auf der Führungsebene sicherstellen, dass wir ein einheitliches Verständnis davon haben, wo die Reise hingeht. Das heißt, in der Regel starten wir mit der Klärung von Vision und Strategie. Und daraus folgt dann – weil ich fest davon überzeugt bin, dass Organisationsentwicklung einem klaren Ziel folgen muss. Das Ziel sollte nicht sein: Wir wollen jetzt mal so eine Organisation sein, wie Marty sie in seinen Büchern beschreibt, weil das irgendwie toll klingt. Ehrlicherweise ist das, was unsere Industrie lange getragen hat, einfach aus der Tatsache heraus entstanden, dass alle Firmen um die Talente konkurriert haben – wir mussten einfach attraktive Organisationen sein, um Menschen heuern zu können. Der Markt hat sich aber ein bisschen gedreht. Und jetzt steht wieder im Vordergrund: Wir müssen schon eine gute Organisation sein, aus der vor allem hinten was rauskommt – in Terms of Outcome und Impact. Und dafür muss ich klar haben: Was ist denn eigentlich inhaltlich unser Ziel hier? Und wonach organisiere ich mich dann, damit ich dieses Ziel auch erreichen kann? Das heißt, ich fange nicht mit einem Rollen- und Verantwortlichkeits-Klärungsworkshop an, sondern mit einem inhaltlichen Workshop, und versuche herauszufinden, was für das Produkt unser Ziel ist. Und versuche dann abzuleiten: Was brauchen wir dafür für eine Organisation? Wie müssen Teams geschnitten sein? Dann kommen die ganzen Klassiker: Team-Topologien, Interaktionsmodi, Rollen und Verantwortlichkeiten, Führungskräfte-Trainings und so weiter. Und Kultur ist nun mal eine wahnsinnig lagging KPI. Damit fange ich nicht an. Das ist das, was sich dann hoffentlich in Folge ergibt, wenn wir es geschafft haben, ein paar Strukturen und das Führungsverhalten zu verändern.

Jan: Ich versetze mich gerade – ich muss da gar nicht so theoretisieren. Vielleicht habe ich durchaus auch in der Vergangenheit selbst mal in Product-Leadership-Rollen die Erfahrung gemacht, dass man das als einzelne Produktperson zwar erkennt: Ah ja, okay, hier sind mehrere Abteilungen gar nicht aligned. Ich verfolge mit der Produktorganisation vielleicht ein anderes Ziel als die Vertriebsorganisation, oder zumindest sind die Ziele gerade nicht komplementär, weil verschiedene Kundensegmente angegangen werden und Ähnliches. Das kann ja auch zu ganz schönen Reibungen führen. Hast du einen Tipp für jemanden, der in dieser Situation als Produktführungsperson ist und sieht, eigentlich ist hier Bedarf, ich muss das lostreten, aber ich weiß, das hört man hier nicht unbedingt gern, oder man tritt Leuten auf die Füße – wie man das gut moderieren kann?

Tobias: Also erst mal ist das der perfekte Trigger für meinen Sales-Pitch, weil das tatsächlich ein Klassiker ist, bei dem wir gern angefragt werden. Das mag jetzt ein bisschen – also ich empfinde das auch als ein bisschen unfair den im System Verantwortlichen gegenüber –, aber von außen ist es natürlich viel einfacher. Wenn wir von außen kommen und eine Außenperspektive bieten, dann sitzen da oft Menschen mit im Raum, die sagen: Ja, das sage ich ja seit drei Jahren, aber mir hört hier keiner zu. Das ist nicht schön für denjenigen, der dann erlebt: Kaum sagt jemand von außen das Gleiche, was ich gefühlt seit drei Jahren sage, schon hört die Geschäftsführung zu. Aber das ist nun mal die Realität, und da hilft es tatsächlich, diesen Impuls von außen zu bekommen. Und auch für uns ist eines der größten Anti-Pattern für erfolgreiche Transformationen, dass wir das C-Level nicht an Bord haben. Wenn wir nur innerhalb der Produkt- und Tech-Organisation transformieren, werden wir damit nicht weit kommen. Wir werden in diese klassischen Zielkonflikte hineinlaufen. Das ist mir erst in den letzten Jahren ganz klar geworden, dass die Systeme vielleicht sogar eine Stärke sind. Dass ein Sales eher kurzfristig incentiviert ist, während eine Produkt- und Tech-Organisation langfristig incentiviert ist, macht genau das Spannungsfeld, das wir eigentlich haben wollen.

Jan: Wenn wir es nur produktiv nutzen.

Tobias: Exakt. Surface Conflicts ist eines unserer Workshop-Prinzipien, das jedes Team, mit dem wir arbeiten, zu Anfang einmal erklärt bekommt. Wir müssen diese Konflikte an die Oberfläche spülen. Und gerade das passiert, wenn wir gemeinschaftlich versuchen, uns auf eine Vision und eine Strategie zu verständigen. Dann kommen diese Konflikte an die Oberfläche. Und ich würde jeder Führungskraft – das war ja deine Frage –, die da selbst drinsteckt und jetzt nicht Hey Clarity buchen möchte, als Erstes empfehlen: Bringt zu Papier, was ihr im Kopf habt, was die Richtung ist. Und versucht mal zu rationalisieren und zu argumentieren, warum ihr glaubt, dass die Richtung, die ihr für richtig haltet – also eure Vision, eure Strategie – warum die gewinnt. Und dann fangt an, das gemeinsam herzustellen. Geht in die Diskussion mit eurem Sales-Partner, aber immer mit dem guten Product-Mindset im Kopf: Ich gehe in ein Gespräch, um falsifiziert zu werden, weil ich nur dann lerne. Und dann gucken wir, dass wir das gemeinsam weiterentwickeln.

Jan: Ja, Belehrung ist selten ein Garant für Erfolg. Besonders, wenn die andere Person sich auch verändern muss.

Tobias: Ja, und ich kann auch nicht stur auf meinem Standpunkt beharren, sondern ich werde versuchen müssen, Followership, also Gefolgschaft, aufzubauen. Und das tue ich nicht, indem ich dogmatisch durch die Gegend laufe und sage, wie es richtig zu sein hat.

Jan: Das heißt, eine Organisation, die sich gezielt verändern will, muss zuallererst gucken: Funktioniert das Management-Team als eines mit einer Stimme? Wenn nicht, ist gerade in dem Gebiet, wo teilweise sehr starke Charaktere aufeinandertreffen, vielleicht mal eine Intervention von außen hilfreich, wenn die Leute das nicht hinbekommen. Und wenn man die Veränderung anstößt, dann wirklich einmal in der Breite alles ansehen und gucken, wie man sich Stück für Stück darauf zubewegt. Allerdings über alle Hierarchieebenen hinweg und nicht ohne das Management, sondern durch und mit dem Management.

Tobias: Genau. Und wir sind ja fast alle, die zuhören, in Umfeldern, wo cross-funktionale Teams agieren. Und die haben dann meistens in der Linie unterschiedliche Führungskräfte. Und die gucke ich mir als Erstes an: Sprechen die eigentlich mit einer Stimme zu diesem Team? Eine Übung, die ich selbst als Führungskraft sehr gern praktiziert habe, war, bei Gelegenheiten wie All-Hands-Meetings mit meinem Engineering-Counterpart das Rederecht antizyklisch zu verteilen. Mein Engineering-Counterpart hat dann über die Businessseite der Dinge gesprochen, und ich habe vielleicht mal motiviert, warum jetzt unbedingt das Refactoring Priorität bekommen muss. Sodass durch diese rollenverkehrte Kommunikation sofort klar ist: Es spielt keine Rolle, welchen Jobtitel du hast. Wir arbeiten alle an einem Ziel, und das funktioniert nur, wenn wir als Team funktionieren. Und es funktioniert nicht, wenn wir uns in unserer jeweiligen Disziplin, in unseren eigenen Korridoren eingerichtet haben.

Jan: Das klingt schlüssig. Und Teams bestehen ja nun aber auch aus Menschen.

Tobias: Ja, also noch.

Jan: Noch, ja, bestimmt.

Tobias: Zum Glück noch.

Jan: Wir sind so an der Grenze. Ich würde sagen, aktuell sind wir ja schon noch klar in einer Situation, in der letztendlich Menschen Entscheidungen treffen, ob etwas passiert oder nicht.

Tobias: Ja, und das soll sich bitte nie ändern.

Jan: Amen, das sehe ich absolut genauso. Nun ist es aber so: Nicht jeder Mensch will jede Veränderung mitgehen. Nehmen wir zum Beispiel das, womit wir uns klassischerweise befassen. Eine Organisation will von einem eher projektgetriebenen Geschäft, wo man sich Prozesse tayloristisch am Reißbrett überlegt – ich zeichne mal so ein bisschen eine Karikatur hier –

Tobias: Die White-Collar-Worker im Büro überlegen, was die Blue-Collar-Worker in der Fabrik tun.

Jan: Genau, und dann wird das nächste Jahr geplant und das wird umgesetzt. Am Ende stellt man fest: Wir haben hier doch nicht schnell genug auf die Veränderungen in der Außenwelt reagiert. Das wollen wir nicht, sondern wir wollen von dieser Projektorganisation zu einer Produktorganisation, zu einer lernenden Organisation wachsen, wo alle Leute auf einmal das mittragen. Da erlebe ich aber immer wieder, dass nicht jeder Bock darauf hat, auf verschiedensten Ebenen. Also Führungskräfte, die auf einmal weniger entscheiden, vielleicht Kontrolle abgeben müssen. Individual Contributors, die sich eigentlich ganz wohl damit gefühlt haben, einfach ein Ticket zu bekommen, in dem steht, was sie machen sollen. Und auf einmal heißt es: Überleg dir das mal selbst, rede mit dem Kunden und übernimm hier ganz andere Verantwortung, als nur die Sachen zu bauen. Vielleicht können wir erst mal über Führungskräfte und dann über einzelne Leute reden. Also wie gelingt Veränderung? Ich will den richtigen Begriff finden, weil "herbeiführen" wahrscheinlich zu viel gesagt ist – aber wie gelingt es, dass eine Veränderung geschieht? Warum auch immer.

Menschen durch Veränderung führen: Intrinsische Motivation, das Mandat zum Coachen und schwierige Entscheidungen

Tobias: Also da sind wir sehr beim persönlichen Coaching: Wie helfe ich einem Individuum bei der Veränderung? Und die allererste Zutat, die jede Führungskraft über ihre Mitarbeiter wissen muss, ist: Was ist eigentlich deren intrinsische Motivation? Weil, wenn ich da nicht ansetze, dann werde ich keine Chance haben. Das heißt, ich muss meinen Mitarbeiter oder meinen Coachee kennen und wissen, was eigentlich dessen Ziel ist. Und finde ich einen Weg, dieses persönliche Ziel mit dem Ziel unserer Organisation in Einklang zu bringen, oder ihnen aufzuzeigen, wie ihre persönlichen Motive zum Bild der Organisation passen? Und zur Wahrheit gehört auch: Das gelingt nicht immer. Natürlich scheitere ich im Coaching auch als gebuchter Coach mit Coachees hin und wieder. Zum Glück ist das die Seltenheit, aber hin und wieder muss man zur Erkenntnis kommen, dass es einfach nicht funktioniert. Vielleicht, weil man am Ende des Tages auch nie ein echtes Mandat hatte, coachend wirksam zu werden – weil Coaching auch ganz oft Konfrontation mit schwierigen Themen bedeutet. Und dafür brauche ich ein Mandat und muss eingeladen sein.

Jan: Das musst du erklären. Du bist als Coach gebucht, aber hast kein Mandat. Ich kann es mir denken, aber vielleicht kannst du das mal für die Zuhörer erläutern.

Tobias: Ich glaube, dass das eine Falle ist, in die auch viele Führungskräfte laufen und in die ich als externer Coach auch hin und wieder mal laufe: dass ich zwar am Anfang erkläre, was Coaching bedeutet. Coaching ist in der Regel: Ich stelle dir ein paar schwierige Fragen, lade dich zur Reflektion ein, aber ich gebe dir auch Feedback. Und hin und wieder gebe ich dir eine Außenperspektive und konfrontiere dich vielleicht mit einem Fremdbild, das nicht ganz zu deinem Selbstbild passt. Und damit schubse ich dich sehr aus deiner Komfortzone. Und wenn du als mein Coachee nicht ein ganz tiefes Vertrauen hast, dass ich das aus einer dir wohlgesonnenen Motivation heraus tue, dann kann das eine sehr schwierige Situation werden, die zum Vertrauensbruch führt. Und ich glaube, dass das im Binnenverhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern häufig der Fall ist: dass die Führungskraft nicht wirklich das Mandat hat, den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin zu entwickeln, und dass man erst mal eine Beziehung aufbauen muss, bevor man anfangen kann, kritisches Feedback zu geben.

Jan: Welche fünf Schritte brauche ich, um eine Beziehung aufzubauen? Ich sehe die Führungskraft, die beim Joggen gerade den Podcast hört und sagt: Okay, dann muss ich in die Augen gucken und den Vornamen kennen und …

Tobias: Genau, hier kommen die fünf wichtigsten Schritte. Der sechste wird dich überraschen. Ich glaube, es gibt eine einzige essenzielle Zutat, und die ist: Ich muss mich für die Menschen interessieren. Und ich muss ein echtes Interesse an deren Entwicklung haben. Wenn ich sie als Ressource sehe, mein Ziel zu erreichen, dann wird es nicht wirklich authentisch gelingen. Und wenn ich, nur weil ich diesen Podcast gehört habe, jetzt jeden Montag frage: Wie war denn euer Wochenende, erzählt doch mal – und dann mit innerer Anspannung die drei Minuten aushalte, bevor ich wieder mit meinen wichtigsten Prioritäten für heute Morgen und übermorgen komme: Das funktioniert nicht. Die wichtigste Zutat ist, ein echtes Interesse zu haben, denjenigen kennenzulernen, eine tatsächliche Arbeitsbeziehung aufzubauen. Also eine Form von Verbindung. Ich muss wissen, mit wem ich da spreche, was deren Motive und Motivationen sind, was der Hintergrund ist. Und dann kann ich anfangen zu versuchen, Einfluss zu nehmen.

Jan: Heißt: wirklich authentisch die Beziehung aufbauen. Die Beziehung ist kein Trick, sondern authentisch da. Und entweder du spürst das, oder du spürst es halt nicht. Aber wenn das Interesse am Menschen da ist, ist die Chance, auch unangenehme oder kritische Themen wohlwollend rüberzubringen und wirken zu lassen, erheblich größer, als wenn du diese Basis nicht geschaffen hast.

Tobias: Genau. Und dazu gehört mit Sicherheit auch, selbst als Mensch in dieser Beziehung aufzutreten. Führungskräfte, die immer nur von eigenen Erfolgen sprechen und nie ihre Fehler reflektieren und auch nicht zu kritischem Feedback einladen, werden niemals diese authentische Beziehung aufbauen, weil wir dann immer ein Gefälle haben und nicht auf Augenhöhe miteinander sprechen. Das heißt, neudeutsch: Auch ich als Führungskraft muss mich vulnerabel machen.

Jan: Ja, heißt natürlich auch, sich selbst überhaupt gut zu kennen. Es ist ja auch ein unterschiedliches Maß an: Wie gut kenne ich meine eigenen Macken und kann sie beschreiben?

Tobias: Absolut. Und wie gut habe ich reflektiert, wo vielleicht meine Lernfelder sind, wo meine Pattern sind. Ein Typus, den ich häufig in freier Wildbahn in seinem indigenen Habitat antreffe, ist die Retterpersönlichkeit. Also die Führungskraft, die sich immer dann besonders wirksam fühlt, wenn etwas schiefgeht in Production, irgendwie ein Serverausfall: Jetzt War Room, alle zusammentrommeln, Pizza in den Raum werfen und am liebsten noch selber in die Codebase schauen und derjenige sein, der den Fehler findet und sich dafür feiern lässt. Das ist dann nicht die Führungskraft, die allzu sehr über das System nachdenkt und welche Rolle sie in diesem System spielt. Wenn ich mich in dem Moment, wo ich rette, so wahnsinnig wirksam fühle, dann trage ich vielleicht gar nicht so viel dazu bei, dass die Notfälle nicht mehr passieren.

Jan: Ich bin die joggende Führungskraft, die hier zuhört, die gerade erst die fünf Schritte hören wollte und jetzt festgestellt hat: Ach nee, ich muss die Leute gut verstehen, und ich muss mich selbst auch noch gut verstehen. Mist, kenne ich mich eigentlich gut selbst? Hast du ein paar Indizien, bei denen man sagen kann: Guck mal da drauf, wenn dir XYZ immer mal passiert, dann wäre es vielleicht besonders gefragt, jetzt mehr Feedback von außen einzuladen?

Tobias: Na, ich würde sagen: Fang doch mal damit an. 360-Grad-Feedback. Lad deine Mitarbeitenden und deine Kollegen mal ein, idealerweise anonymisiert über ein simples Online-Formular Feedback zu geben. Start, Stop, Continue: Womit sollte ich anfangen, womit aufhören, was fortführen? Lad dazu ein – oder zu einem ganz hervorragenden Reflektionstool, über das mein Co-Founder Sean Russell einen schönen Blog-Artikel geschrieben hat, den du bestimmt in deinen Shownotes einbindest.

Jan: Na klar.

Tobias: Das ist eine abgewandelte Form vom Johari-Fenster, wo jeder, der zum Feedback eingeladen wird, in einer Liste von ich glaube 50 oder 100 Adjektiven diejenigen anklickt, von denen er denkt, dass sie denjenigen beschreiben, der um Feedback fragt. Und dann macht derjenige das selbst. Und dann können wir mal so einen Diff bilden und gucken: Okay, wo passen Selbstbild und Fremdbild zusammen? Wo gibt es Eigenschaften, die ich mir selbst zuschreibe, die andere mir aber gar nicht zuschreiben? Und umgekehrt: Was sehen andere, was ich nicht sehe? Super simples Tool, eine Minute Aufwand für jeden, der Feedback gibt, und super interessant, um den Gap zwischen Selbstbild und Fremdbild zu sehen und zu überlegen, wo der herkommt. Wenn ich mich selbst als wahnsinnig empathisch wahrnehme, das aber von niemandem attestiert bekomme, dann muss ich darüber mal nachdenken.

Jan: Und dann gibt es ja verschiedene Herangehensweisen – das gilt wahrscheinlich für die individuellen operativen Leute genauso wie für Leute mit Personalverantwortung. Es gibt den Ansatz zu sagen: Na gut, jetzt kenne ich mich besser, ich weiß, was meine Stärken sind, ich baue die aus. Und es gibt den Ansatz zu sagen: Ich kenne meine Schwächen, dann mitigiere ich die und arbeite daran, dass sie sich weniger deutlich zeigen.

Tobias: Ja, ich glaube, Stärken stärken ist das, was deutlich wirkungsvoller funktioniert.

Jan: Warum?

Tobias: Na, weil ich da auf etwas aufbaue, was ich schon kann. Und ich glaube, ein guter Ansatz kann sein, sich zu überlegen: Okay – also ich persönlich spreche nicht gern von Schwächen, sondern lieber von Lernfeldern. Ich sehe, ich habe da und dort Lernfelder. Wie kann ich meine Stärken vielleicht nutzen, um diese Lernfelder zu kompensieren, oder um mir Hilfssysteme zu bauen? Wenn ich vielleicht weiß, dass ich einfach nicht der allerbeste schriftliche Kommunikator bin, dann finde ich vielleicht andere Wege, um die wesentliche Information zu verbreiten. Vielleicht nehme ich einfach Videos auf und verteile die in der Organisation an meine Mitarbeitenden.

Jan: Ja, spannende Tipps. Also sagen wir, ich habe als Führungsperson an mir selbst gearbeitet. Ich habe vernünftiges Feedback eingesammelt, ich verstehe mich selbst, ich spiele meine Stärken. Ich bin mir auch mit meinen anderen Management-KollegInnen im Klaren, welche Veränderungen wir in der Organisation warum bewirken wollen. Und jetzt ziehen in meinem Team von 20 Leuten zwar 15 mit, aber ich habe fünf, da will es einfach nicht gelingen. Die bilden irgendwie so eine Clique. In jedem Meeting beschweren die sich, dass wieder nichts klar ist, dass wieder die User Story nicht vernünftig ausdekliniert ist und dass man so nicht arbeiten kann. Wie gehe ich dann vor?

Tobias: Na ja, zur Wahrheit einer jeden Führungskraft – da sind wir eben so ein bisschen abgebogen über das "Habe ich das Mandat oder nicht zu coachen". Ich bin ein sehr großer Freund von europäischem Arbeitsrecht und von den Errungenschaften, die Gewerkschaften über die Jahrhunderte in unseren Sozialsystemen erreicht haben, und trotzdem gehört zur Wahrheit dazu, dass ich als Führungskraft manchmal auch den Job habe, mich von Mitarbeitern zu trennen. Und wenn jemand partout die Veränderung nicht mitgehen mag und das am Ende schädlich fürs Gesamtsystem ist, weil dieser eine Stachel in jedem Meeting sitzt und das ganze Team runterreißt, dann werde ich Wege finden müssen, mich von dem oder der Mitarbeiterin zu trennen. Auch das gehört zum Job einer Führungskraft. Das sind dann die nicht so schönen Tage, hoffentlich. Ich hoffe, dass niemand, der beim Joggen zuhört, gerade denkt: Das ist doch der schönste Teil in meinem Job, Leute rauszuschmeißen. Aber das sind dann die Tage, wo man das machen muss, weil es dem Gesamtsystem dient. Man ist ja als Führungskraft nicht nur dem einzelnen Mitarbeiter verpflichtet, sondern der Organisation. Und vor allem ist man den anderen Mitarbeitern in den Teams auch etwas schuldig.

Jan: Das klingt theoretisch vollkommen richtig. Nun kenne ich aus meiner Coachingpraxis, aber tatsächlich auch von mir selbst in der Vergangenheit, immer mal Momente, wo die Entscheidung "Gehe ich jetzt diesen Schritt?" – das muss ich ja auch vor dem ganzen Team vertreten. Eventuell habe ich auch die Entscheidung getroffen, die Personen einzustellen. Es ist unbequem. Da ist die Versuchung groß, sich die Dinge unbewusst irgendwie hinzudrehen, dass man denkt: Na ja gut, wir warten jetzt noch mal zwei Monate. Oder: Ach ja, die eine Sache lief jetzt doch gut. Gerade weil das ja so gut wie niemand gern macht, meiner Erfahrung nach, sich das immer weiter schönzureden oder zumindest sich nicht wirklich klar zu sein, was hier Sache ist. Also wie gewinne ich diese Klarheit?

Tobias: Ich glaube, es ist im Kern eine Frage, über die ich tatsächlich jeden Tag nachdenke: Denke ich über das System nach? Ich bin großer Freund dieser Schiffswerft-Metapher: Baue ich das Schiff oder baue ich die Werft? In Hamburg kennen wir uns ja mit Werftbauen aus.

Jan: Na klar.

Tobias: Wenn ich als Führungskraft den ganzen Tag mit dem Schiffsbau beschäftigt bin, dann baut keiner die Werft, keiner das System. Und ich sollte mich gelegentlich ehrlich machen und mir meine Werft angucken. Und da bin ich hoffentlich eine reflektierte Führungskraft, die uns gerade beim Joggen zuhört, und hinterfrage auch: Aus welchen Motiven heraus halte ich eigentlich an diesem einen Querulanten-Mitarbeiter oder dieser einen Mitarbeiterin fest? Das kann sein, dass ich zu dem Ergebnis komme, dass es gut ist, einen wohlwollenden Skeptiker im Team zu haben, der ein bisschen Reibung erzeugt. Das kann eine produktive Reibung sein. Es kann aber auch sein, dass ich zur Erkenntnis komme: Na ja, in Wirklichkeit ist es meine Konfliktscheue, die mich davon zurückhält. Und der erste Schritt ist dann nicht, ins Büro zu gehen und zu sagen, ab wann du eigentlich nicht mehr für uns arbeitest, sondern der erste Schritt ist, dass ich mit dem Mitarbeiter ein klares Zielvereinbarungsgespräch habe und sage, welche Veränderungen ich warum bis wann sehen möchte. Und dann eben im besten Sinne coachend, unterstützend tätig werde. In Situationen, wo wir wirklich vor der Frage stehen, ob wir uns von jemandem trennen oder nicht, ist mein Tipp immer, mir eine andere Führungskraft zu suchen, einen anderen Head of Product im benachbarten Bereich, zu dem der oder diejenige vielleicht ein gutes Verhältnis hat, und anzubieten, dass der oder diejenige im Performance-Improvement-Prozess unterstützt. Weil ich weiß, dass ich selbst, sobald mein Mitarbeiter riecht, dass es hier gerade um den Arbeitsvertrag geht, vielleicht nicht mehr der beste Coach bin. Die Beziehungsebene ist in dem Moment natürlich sehr belastet.

Jan: Wir waren vorhin bei dem Vertrauensverhältnis, das bestehen muss, und das existiert dann natürlich nicht klar.

Tobias: Das ist schwierig, aber da kann man sich ein Hilfssystem bauen und überlegen: Okay, entweder ich stelle demjenigen einen externen Coach zur Seite oder finde im eigenen Unternehmen vielleicht auch unter den HR-Businesspartnern jemanden, der unterstützend tätig werden kann. Sodass das nicht immer so eine Eins-gegen-eins-Dynamik bekommt, sondern eine echte Chance. Na ja, und wenn es dann bei allem Wohlwollen nicht funktioniert, dann muss ich irgendwann zwangsläufig zur Erkenntnis kommen, dass ich dem gesamten Team schade, wenn ich das weiter toleriere. Da sind wir wieder dabei: Kultur wird durch das Verhalten geprägt, das wir tolerieren oder eben abstrafen. Wenn ich ein toxisches Verhalten in einem Meeting lange toleriere, dann setze ich damit einen Standard und habe damit Kultur geprägt. Und ja, es ist absolut richtig, was du sagst: Ich als Führungskraft muss mich selbst kennen und auch selbst zur Veränderung bereit sein. Denn wie kann ich erwarten, dass mir jemand folgt, wenn ich selbst mich nicht kenne, mich nicht reflektiere, mich nicht kritisch hinterfrage und auch nicht zeige, dass ich mich verändere und weiterentwickle? Das ist die Grundzutat, um überhaupt Gefolgschaft aufbauen zu können.

Jan: Ja, das klingt rund, im wahrsten Sinne des Wortes, weil sich der Kreis da wieder schließt. Bevor wir gleich von den Führungskräften mal auf einzelne operative Leute eingehen, vielleicht noch die Frage, weil sie mich hier und da umtreibt – zumindest in den ganzen Diskussionen um New Work und "Wir wollen heute anders arbeiten" etc.: Ich erlebe manche Unternehmen auch in meiner eigenen Coachingpraxis teilweise als ein bisschen entgrenzt. Also so, als gäbe es keine klare Trennung mehr: Moment, was ist deine professionelle Rolle bei der Arbeit, und wer bist du, Tobias? Ich finde das teilweise ein bisschen schwer, die genaue Grenze zu definieren. Vielleicht ist die auch Verhandlungssache. Aber diese Idee "Bring dein ganzes Selbst mit zur Arbeit" – warum eigentlich? Beziehungsweise: Wie siehst du das? Siehst du in moderner Arbeitskultur auch so eine Gefahr von "Ach, eigentlich wünsche ich mir Persönlichkeitseigenschaften von meinen Mitarbeitenden" und nicht, dass sie ihrer Rolle genügen? Beobachtest du, dass Leute da reinstolpern, die Leute in ihrer Persönlichkeit umzudoktern, anstatt in den Arbeitsschritten, die sie zu leisten, oder den Arbeitsergebnissen, die sie zu erreichen haben?

Tobias: Ja, ich glaube, dass ganz viel, insbesondere in Produktmanagementrollen, am Herstellen von Arbeitsergebnissen, sehr von Persönlichkeitseigenschaften abhängt. Aber das ist hoffentlich unser Ziel, in einem Hiring-Prozess herauszufinden, welchen Persönlichkeitstypus wir da gerade einstellen oder nicht einstellen. Weil wir ja wissen, dass wir Persönlichkeits- und Charaktereigenschaften nicht wirklich verändern können. Skills kann ich trainieren. Ich kann jemanden schnell mal zu einer Schulung schicken, und dann lernt er ein neues Tool oder einen neuen Prozess. Alles machbar. Aber wenn jemand zum Beispiel keinerlei Growth Mindset mitbringt, sondern einfach nur Dienst nach Vorschrift machen will von morgens bis abends, und der soll sich bitte die nächsten 30 Jahre auch nicht verändern, dann ist Produktmanagement in der Digitalbranche vielleicht nicht der beste Jobfit. Das werde ich nicht geheilt bekommen, indem ich jede Woche neu daran erinnere, dass man sich weiterentwickeln soll. Das muss ich in einem guten Bewerbungsprozess, in einem guten Assessment herausfinden. Ich persönlich kriege innere Anspannung, wenn ich höre, dass wir hier alle eine Familie sind. Weil ich da sehr viel Dysfunktionalität heraushöre. Am Ende geht es um einen Deal: Ich bringe eine Leistung und dafür bekomme ich ein Gehalt. Die Währung, die ich zurückbekomme, ist ein Gehalt. Wenn ich nicht komplett am Unternehmen beteiligt bin, darf ich auch nicht erwarten, dass derjenige nachts, am Wochenende und an Feiertagen seine ganze Persönlichkeit zum Wohle der Firma einbringt. Und selbst in dem Fall haben Menschen hoffentlich noch ein paar andere Prioritäten im Leben, als nur ihrer Arbeit nachzugehen. Ich bin an Hey Clarity zu 33 Prozent beteiligt, aber ich schätze auch meine Wochenenden und die Feiertage. Weil sie auch ganz im klassischen Sinne des deutschen Arbeitsrechts zur Wiederherstellung der Arbeitskraft benötigt werden. Und am Ende wollen wir alle einen Marathon gewinnen und nicht nur den nächsten Sprint. Ich glaube, da steckt was Wahres drin, wenn du so ein bisschen attestierst, dass vieles unter diesem Label New Work auch einfach die Einladung zur Selbstausbeutung ist. Und da wäre ich vielleicht ein bisschen klassisch konservativer unterwegs und würde sagen: Nein, unser Job als Führungskraft ist eben auch, eine Fürsorgepflicht für unsere Mitarbeitenden auszuüben und zu gucken, dass die eine gute Balance zwischen Arbeit und Privatleben hinbekommen. Wenn ich sehe, dass meine Mitarbeiter jede Woche 60 Stunden arbeiten müssen, um ihren Aufgaben gerecht zu werden, dann muss ich mir überlegen, woran das liegt, und bitte etwas ändern. Insgesamt finde ich aber schon, dass etwas dran ist, dass ich mich möglichst authentisch in meinem Arbeitsleben verhalten sollte. Und ich finde es zum Beispiel auch nicht sonderlich zielführend, dass wir gerade Norddeutschen immer versuchen, Emotionen aus dem Arbeitsumfeld rauszuhalten. Weil es durchaus sehr fruchtbar sein kann, wenn man zeigt, dass einen etwas triggert, und dem mal nachgeht.

Jan: Oder einen Erfolg mal feiert. Man kann ja auch das Positive machen.

Tobias: Man kann auch mal den Erfolg feiern, das ist richtig. Wobei das uns ja oft leichter fällt als die Kehrseite zu zeigen. Deswegen fällt mir die als Erstes ein. Und oft ist dieses Bauchgefühl ein sehr guter Seismograf für etwas, was wir erst später rationalisiert bekommen: warum uns in dem Meeting eigentlich dieser eine Satz so gestört hat. Und ich bin, was Führungskräfte angeht, ein sehr großer Freund von diesem Konzept der gefilterten Authentizität. Also: Alles, was ich sage, muss wahr sein, aber ich muss nicht alles sagen, was wahr ist. Führungskräfte mit Beichtzwang sind nicht die besten Führungskräfte. Wenn ich nach jedem Vorstandsmeeting alle Details an meine Mitarbeiter weiterplappern muss, ist das nicht unbedingt die beste Rolle von Führung. Es hat schon einen guten Grund, dass Führung auch mal Dinge hinter verschlossenen Türen vordenkt und sich überlegt, wie man sie gut in die Firma kommuniziert, bevor man sie ungar über den Flurfunk weitergibt.

Jan: Das heißt: Kenne deine Rolle, kenne die Grenzen und wisse auch, was du von anderen Leuten erwarten kannst – um nochmal kurz den Bogen zurückzuschlagen. Du hast ja gerade auch gesagt: Wir haben hoffentlich einen Hiring-Prozess. Wer sich eine klare Struktur wünscht und genau wissen will, was in einem Jahr passiert, der passt vielleicht nicht gut in eine Organisation, die die ganze Zeit davon redet: Das wollen wir alles nicht, wir wollen nur wissen, welches Ergebnis wir erreichen wollen und auf welcher Strategie – den Rest findest du raus, mal gucken, welche Rolle du in einem halben Jahr hast, Hauptsache, wir rudern in eine Richtung. Andere Leute haben da totalen Spaß dran und gehen darin auf. Und ich finde es einen fairen Punkt zu sagen: Achte beim Hiring drauf. Aber wir reden ja auch über Unternehmen, die sich verändern wollen. Vielleicht hat das ja lange für eine Organisation funktioniert. Dann heißt das im Umkehrschluss aber auch, wenn ich das als Organisation verändern will, dass das als Führungskraft auch einen empathischen Blick darauf erfordert: Will jemand diese Rolle vielleicht gar nicht mitgehen, weil sie ihr einfach nicht entspricht – wo es nicht eine Frage von anderer Kultur und ein bisschen anderen Incentives ist, sondern wo zwei Wege einfach nicht mehr zusammenpassen? Und dann nicht zu versuchen, die Person umzuerziehen, sondern zu verstehen: Das sind zwei verschiedene Dinge, und das ist auch okay.

Tobias: Absolut. Und vielleicht gibt es ja auch eine Rolle, die dann besser passt. Vielleicht ist es dann eher der Delivery Manager in der künftigen Organisation als der Produktmanager. Und gerade wenn wir an Softwareentwicklungsteams denken, habe ich über die Jahre gelernt: Wir brauchen auch einfach einen Mix. Ich unterscheide ganz gern sprachlich zwischen Product Engineer und Software Engineer. Der Software Engineer, der einfach intrinsisch motiviert ist, den besten Code zu schreiben oder die KI so zu prompten, dass sie den besten Code schreibt, und der seine ganze Bestätigung und Wirksamkeit daraus zieht, wie schnell seine Queries auf der Datenbank laufen – den brauchen wir auch. Wir brauchen Menschen, die begeistert die technischen Aspekte des Produkts optimieren, aber vielleicht gar nicht so viel Interesse haben, mit Nutzerinnen und Nutzern direkt zu sprechen. Und wir brauchen eben Product Engineers, die nah an den Nutzern verstehen, welchen Wert wir liefern wollen, und das in Technologie übersetzen können. Ich glaube, die stärksten Teams haben einen Mix aus beiden Persönlichkeits- oder Motivationstypen.

Jan: Oder versuchen, Überlappungen zu finden zwischen Rolle und dem, was die Organisation braucht.

Tobias: Genau.

Jan: Ja, spannend. Und dann lass uns vielleicht auch nochmal die einzelnen Personen beleuchten. Also die einzelne operative Kraft, die qua ihrer Rolle in der Regel deutlich weniger wirkmächtig in der Organisation ist. Aspekte wie "Dann mahne ich jemanden mal ab" oder "Dann spreche ich mit jemandem darüber, ob die Rolle hier noch passt", funktionieren von oben nach unten natürlich besser als umgekehrt. Man kann es ja mal probieren, aber ich vermute, das wird schnell in einer Naturkatastrophe enden. Was kannst du Leuten mitgeben, die als einzelne operative Kräfte in so einem Veränderungsprozess drinstecken? Vielleicht wurden Coaches in die Organisation gehired, auf einmal hast du ein wöchentliches Coachinggespräch. Wie kann man das gut navigieren?

Wirksam ohne Macht: Wie Individual Contributors Veränderung anstoßen

Tobias: Ich glaube, dass man viel mehr Einfluss hat, als man vielleicht denkt. Gerade in modernen Organisationen oder denjenigen, die auf der Reise sind, eine moderne Organisation zu werden, hat jeder Individual Contributor einen sehr großen Einfluss darauf, ob das gelingt oder nicht. Und er kann artikulieren, was er oder sie in einer Organisation beobachtet. Ganz großer Klassiker: Ich kann mich natürlich hinstellen und drei Jahre lang sagen, wir haben keine klare Strategie. Oder ich schreibe einfach mal als Produktmanager auf, was ich verstanden habe, was unsere Strategie ist, lege das vor, gehe mal zu meinem Chef und vielleicht zwei Kolleginnen meiner Chefin und frage die, ob sie damit eigentlich übereinstimmen. Und ich werde erleben, dass das ganz schön viel entfaltet und ganz schön viel Einfluss darauf nimmt, was in der Organisation passiert. Ich kann Fragen stellen, ich kann teilen, was ich beobachte, was ich erlebe. Außer den disziplinarischen Mitteln habe ich ja alle Mittel in der Hand, die mein Chef oder meine Chefin auch hat. Ich kann Gefolgschaft aufbauen, ich kann Vertrauen aufbauen, ich kann auch Vertrauen zerstören. Ich kann für gegenseitige Verständigung sorgen – die drei Mechanismen lateraler Führung: Vertrauen, Verständigung und Macht. Ich habe natürlich als Individual Contributor auch Macht. Ich sitze auf bestimmten Tools oder Ressourcen, ich bin derjenige oder diejenige, die die Tickets priorisiert. Da kann man mir nicht unmittelbar reinfunken, und darüber kann ich Wirkung entfalten. Und ja, ich muss mich immer fragen: Möchte ich positiv oder negativ zur Veränderung beitragen? Dass die Organisation sich verändert, ist zwangsläufig so. Und ich glaube, das ist wichtig zu verstehen. Natürlich komme ich auch öfter in Organisationen, insbesondere diejenigen, die schon mehrere Dekaden existieren, also in unserer Branche die Dinosaurier, wo Menschen sagen: Aber vor zehn Jahren war das hier alles noch ganz anders. Und ich finde, da ist die erste wichtige Erkenntnis: Das ist einfach nicht mehr die gleiche Organisation. Vor zehn Jahren wart ihr 30 Leute, jetzt seid ihr 2000. Du hast dich zwar nie wegbeworben und irgendwo anders einen Vertrag unterschrieben, aber du hast hier jedes Jahr in einer neuen Firma gearbeitet. Und die Firma von damals, die gibt es einfach nicht mehr. Es bringt mich nicht weiter, dem nostalgisch nachzutrauern, was mal war, sondern ich kann mir überlegen: Worauf kann ich eigentlich Einfluss nehmen und wie kann ich positiv wirksam werden? Dann gibt es eben Bereiche, die direkt unter meiner Kontrolle sind: Wie trete ich auf und wie agiere ich innerhalb meines Teams? Wie mache ich Stakeholder-Management? Wie kommuniziere ich nach oben, zur Seite und in mein Team hinein? Dann gibt es Sachen, die ich vielleicht noch beeinflussen kann – mal eine Wortmeldung machen, um auf den Strategieprozess Einfluss zu nehmen. Und dann gibt es Sachen, die ich nicht beeinflussen kann, und die muss ich so nehmen, wie sie kommen, und vielleicht ein bisschen stoisch damit umgehen.

Jan: Verstehe. Und wo erkenne ich als einzelne Person – du meintest ja gerade, man hat auch Macht, man kann Dinge anstoßen – woran kann ich erkennen, wo das sinnvoll ist und wo nicht?

Tobias: Wie so oft würde ich sagen: Benutze dein Product Mindset und mach Experimente. Mal selbst aufzuschreiben, was man denkt, was die Strategie ist, ist ein gutes Experiment, um herauszufinden: Was passiert, wenn ich das mal hier teile? Erzeugt das Reibung, erzeugt das Wärme, erzeugt das gute, konstruktive Gespräche? Oder was passiert in dem Moment? Und ja: build, measure, learn. Probiere aus, worauf du Einfluss nehmen kannst.

Jan: Kommen wir immer wieder darauf zurück.

Tobias: Aber warte nicht auf Klarheit. Diese passive Haltung, fast schon Konsumentenhaltung: Die Organisation ist ja in der Pflicht, mir Klarheit zu geben, weil ich Mitarbeiter bin und ein Recht auf Klarheit habe. Ja, wenn du die Klarheit nicht bekommst, die du gerne hättest, dann wirke mit, sie selbst herzustellen.

Jan: Das klingt sehr richtig. Wenn wir langsam zum Abschluss kommen: Wir haben relativ viele Themen beleuchtet, darüber, wie Organisationen sich selbst finden und Klarheit gewinnen, wie Führungskräfte sich in Veränderungssituationen verhalten und wie sich Individual Contributors verhalten. Was glaubst du, können sich Leute, die jetzt vielleicht nicht die Mittel oder die Wege für externe Coaches haben, davon abgucken? Was würdest du zusammenfassend sagen, was man sich mitnehmen sollte, wenn man denkt: Eigentlich muss ich die eigene Organisation gerade ändern – und wo fangen wir an?

Tobias: Immer und immer wieder: Benutze deine Product Skills. Als Erstes würden wir ja das Produkt mal instrumentieren wollen, um zu sehen, was eigentlich passiert. Tracking – in der Organisation heißt das: Sammle Datenpunkte. Sprich mit deinen Kolleginnen und Kollegen, mach vielleicht als Führungskraft mal ein 360-Grad-Feedback oder das Johari-Fenster. Guck dir Artefakte an, hol dir Inspiration von außen. Es gibt so viele kostenlose Ressourcen im Netz. Und wenn du nur anfängst, mal mit einem LLM zu sprechen, ist das vielleicht auch ein guter Startpunkt. Schau dir YouTube-Videos an, geh auf Konferenzen. Viele Konferenzen wie die Product at Heart sind so großzügig, den Content nach der Konferenz kostenlos ins Netz zu stellen und alle Talks als Video-Recording zur Verfügung zu stellen. Inspiration gibt es genug da draußen. Und vielleicht gehst du auch mal zu einem Product Tank. Ich spreche hier ja mit einem Co-Organizer des Hamburger Product Tanks.

Jan: Du sprichst als ehemaliger verdienter Co-Organizer.

Tobias: Genau. Auch der Plug sei erlaubt: In mehr als 220 Städten weltweit finden sich Product Tanks, wo ich auf Gleichgesinnte treffe und mal einen Erfahrungsaustausch machen kann. Ich muss nicht alles alleine lösen. So, sammle die Datenpunkte und überleg dir dann: Wo muss ich mit Veränderungen ansetzen, und was könnte mein erstes Experiment sein? Und dann build, measure, learn. Go for it.

Jan: Okay. Und wer sollte zwingend auf externe Coaching-Unterstützung zurückgreifen? Welche Situation ist das?

Tobias: Alle mit Budget.

Jan: Im Ernst, würdest du sagen, jeder, der es sich leisten kann, profitiert als Organisation davon – wenn wir den Werbeplug mal ausnehmen?

Tobias: Ich wäre im falschen Job, wenn ich das jetzt nicht im Brustton der Überzeugung sagen könnte. Ich glaube, dass jeder von der Außenperspektive profitieren kann. So, wie ich auch glaube, dass jeder davon profitieren kann, in seinem Leben mal Therapie gemacht zu haben. So kann jede Organisation auch von einer externen Perspektive auf jeden Fall profitieren. Ja, Punkt.

Jan: Okay. Und wer hat das Budget eigentlich nicht, sollte aber sagen: Wenn diese zwei, drei Symptome auftreten, dann guck vielleicht, ob du das Budget möglich machst?

Tobias: Na ja, der klarste Punkt ist: Du schaffst es einfach nicht, Product-Market-Fit zu finden. Deine Zahlen stimmen nicht, du kriegst das Zeug nicht auf die Strecke, das du auf die Strecke kriegen musst. Dann kann ich mich fragen: Habe ich das Budget wirklich nicht? Oder wird es nicht höchste Zeit, das Geld dafür mal auszugeben, bevor unser Runway hier zu Ende ist? Es gibt ja nichts Billigeres als externes Coaching, das dir hilft, mehr Umsatz zu machen.

Jan: Das stimmt. Und es gibt wenig Teureres, als lange, lange Zeit an der falschen Sache zu arbeiten und das selbst nicht gelöst zu bekommen.

Tobias: Absolut. Lange in die falsche Richtung laufen ist sehr, sehr teuer. Das ist im Übrigen etwas, was wir in der Digitalbranche ganz schlecht verstehen: die Kosten von Produktentscheidungen. Ich erinnere mich, dass wir das bei XING rauf und runter diskutiert haben. Wie hoch sind denn die Maintenanceaufwände in Euro? Was bedeutet es, die Kunden, die den AGB nicht zugestimmt haben, noch 20 Jahre mitzuschleppen und ihnen irgendwelche Sonderrechte im Produkt zu gewähren, die die neue Kundenbasis gar nicht bekommt? An wie vielen Ecken müssen wir eigentlich Edge Cases im Produkt pflegen? Es ist super schwer, das transparent zu machen. Wenn uns das gelingen würde, würden viele Produktentscheidungen anders ausfallen. Und genauso gibt es organizational debt, also versäumte Investitionskosten, die sehr schwer transparent zu machen sind.

Jan: Ja, auch mal ein spannendes Thema. Mal schauen, ob ich das in der Zukunft auch nochmal aufgreife.

Tobias: Löst das mal bitte.

Jan: Ja, wird gemacht. Wir sprechen uns in einer Woche.

Tobias: Das kann man doch bestimmt vibe-coden.

Jan: Pass auf, du hast den Zuhörenden jetzt hoffentlich viele Impulse und spannende Anregungen gegeben, die sie sicherlich in ihre Organisationen hineintragen. Gibt es umgekehrt etwas, wobei dir die Zuhörenden behilflich sein können?

Tobias: Ich bin immer wieder neugierig zu lernen, wie es in Organisationen aussieht, welche Herausforderungen bestehen und wie andere das gelöst haben. Ich bin immer wieder neugierig, von Menschen zu hören, womit sie sich eigentlich beschäftigen. Also ich freue mich sehr über LinkedIn-Nachrichten und E-Mails. Ich habe jetzt am Freitag auf der Product at Heart einen Hard Problems Club zum Thema "Wie baue ich eine starke Produktorganisation", wo es darum geht, im kleinen Kreis den Erfahrungsaustausch zu befeuern. Und das ist auch das, was mir in meinem Job am meisten Spaß macht: Ich lerne jeden Tag neue Dinge. Wir haben gerade einen Kunden bei Hey Clarity in der Halbleiterindustrie. Ich habe im letzten halben Jahr sehr viel über die Herstellung von Halbleitern gelernt, super spannend. Wir begleiten einen anderen Kunden in einem Merger-Prozess, wo zwei Firmen mit dem gleichen Produkt zu einem Produkt verschmelzen. Eine Dynamik von Merger, die ich bisher nicht in freier Wildbahn gesehen habe. Super spannend zu lernen. Da bin ich ganz Produktmensch. Ich möchte auch weiter lernen und nicht auf der Stelle stehen bleiben.

Jan: Alles klar. Dann lass uns mal alle lernen. Zum Abschluss würde ich aber vorher noch in die schnellen Schlussfragen übergehen.

Tobias: Die schnellen Schlussfragen für den Schlussspurt beim Joggen.

Jan: Ich hoffe. Der Puls geht in die Höhe. Bist du bereit?

Tobias: Ja, ich stretche mich nochmal.

Jan: Alles klar. Was macht die Rolle als Coach schöner als die operative Produktarbeit?

Tobias: Da ist eine Unterstellung drin, der ich, glaube ich, nicht zustimme.

Jan: Ich stelle dir gleich auch noch die umgekehrte Frage. Da werden ja Aspekte sein, die schöner sind.

Tobias: Ja, ich kann mich intensiver damit beschäftigen, Menschen in ihrer persönlichen Weiterentwicklung zu helfen.

Jan: Die umgekehrte Frage: Du hast ja auch operative Produktarbeit gemacht. Was war daran eigentlich schön, was du jetzt vermisst?

Tobias: Ich sehe ein konkretes Ergebnis meiner Arbeit. Fast jeden Tag. Im Coaching sehe ich es in den sehr langen Linien. Und der motivierendste Moment im Coaching ist, wenn mich ein ehemaliger Coachee auf einer Konferenz trifft, zwei, drei Jahre später, und sagt: Damals, das hat mich richtig weitergebracht. Das sind die schönen Momente, aber die sind halt nicht alltäglich.

Jan: Ja, das kann ich in dem Bereich aus eigener Erfahrung ganz gut nachvollziehen. Welcher private Bereich deines Lebens ist am stärksten durch deine Produktarbeit geprägt?

Tobias: Tatsächlich glaube ich, viele private Bereiche – wobei ich nicht weiß, was Henne und Ei ist, ob ich Produktmensch geworden bin, weil ich privat so ticke, oder umgekehrt. Aber ich scheue mich nicht davor, zu experimentieren, Hands-on-Dinge auszuprobieren, mich an die Reparatur meines Marshall-Verstärkers mit dem Lötkolben heranzutrauen, weil es dazu ja auch YouTube-Videos gibt, ebenso wie bei meinem größten Hobby, dem Segeln, mich jeden Tag ans Wetter anzupassen.

Jan: Und welches Produkt, digital oder physisch, hat dich zuletzt so richtig begeistert?

Tobias: Als Erstes fällt mir ein, was mich wahnsinnig nicht begeistert hat: mein neues Fahrrad.

Jan: Ärgerlich.

Tobias: Und die Inkompatibilität von Schutzblechhalterungen. Das ist eine sehr gute Frage, weil du nach "zuletzt" fragst. Sonst ist meine Standardantwort nach dem Lieblingsdigitalprodukt immer meine Banking-App, wenn ich mich noch an die Zeiten erinnere, wo man nur zu Geschäftszeiten Überweisungen tätigen konnte.

Jan: Das stimmt. Ich glaube, wenn du jetzt mit Online-Banking kommst, nimmt man dich als digitale Person nicht mehr ernst.

Tobias: Ist gerade gar nicht so en vogue, sagst du. Ja. Tatsächlich ist ein Digitalprodukt, das ich erst vor kurzem entdeckt habe – ich muss in meinem Handy spicken – endlich ein Case digital gelöst worden, der ganz lange für mich nicht gut gelöst war. Rausgegangen heißt die App. Ich kann endlich sehen, was in meiner Stadt heute Abend los ist und wo ich hingehen kann. Ich kenne das noch von früher, dass man Printmagazine wie Prinz hatte, wo man geguckt hat, was abgeht. Und tatsächlich ist das Internet nach wie vor schlecht in diesem: Was passiert eigentlich heute hier vor Ort?

Jan: Das Lokale geht manchmal verloren.

Tobias: Und die App macht das richtig gut, hat mich sehr begeistert und hat tatsächlich dazu geführt, dass ich in den letzten Wochen häufiger rausgegangen bin als früher.

Jan: Okay, cool, die lade ich mir auch direkt mal runter. Was ist das beste Fachbuch, das du je gelesen hast?

Tobias: Also am meisten in meiner Arbeit beeinflusst hat mich sicher Teresa Torres' Continuous Discovery Habits. Und das Buch, von dem ich mir wünschen würde, es wäre zehn Jahre früher erschienen, ist Strong Product People von Petra Wille. Weil es mir für den Einstieg in eine Führungsrolle so viel Tooling an die Hand gegeben hätte, das ich mir dann nicht per Trial and Error selbst hätte erarbeiten müssen, wenn ich das Buch früher zu lesen bekommen hätte. Also wenn du es noch mal schreibst, Petra, dann bitte zehn Jahre früher.

Jan: Alles klar, wir geben ihr das mit. Wer mehr von Petra hören will – übrigens, ich habe auch eine Folge mit ihr verlinkt.

Tobias: Letzte Folge der ersten Staffel Produktmenschen ist auch Petra.

Jan: Auch bei Tobi im Podcast, sehr gut. Was sind die wichtigsten Aspekte dafür, langfristig als Produktperson erfolgreich zu bleiben?

Tobias: Anpassungsfähigkeit, Punkt.

Jan: Okay. Was ist dein liebstes Produktivitätstool?

Tobias: Ich tue mich schwer mit der Antwort, weil ich amerikanischen Softwaregiganten nicht noch mehr Honig ums Maul schmieren möchte, aber tatsächlich sind Google Sheets, Google Docs und Google Slides dermaßen ein Produktivitätsbooster, weil es so wahnsinnig intuitiv funktioniert, gemeinsam an Dokumenten zu arbeiten, dass ich das für nahezu unersetzbar halte – wenngleich ich weiß, dass es Open-Source-Alternativen gibt und man sich damit vielleicht doch mal ernsthaft beschäftigen muss.

Jan: Okay. Und welches Kulturgut – Musik, Film, Serie, Buch, egal – kannst du unseren Hörern empfehlen?

Tobias: Ich ahnte ja, dass diese Frage kommt, und ich hatte gestern eine gute Antwort.

Jan: Tja, und heute?

Tobias: Ach ja, absolut. Ein Buch, das ich den Podcastgästen meiner zweiten Staffel Produktmenschen gerne schenke: Klara and the Sun. Kennst du?

Jan: Nee, noch nicht.

Tobias: Okay, dann kriegst du das zur 20. Ausgabe als Jubiläumsgeschenk von mir.

Jan: Vielen Dank.

Tobias: Vom Nobelpreisträger, dessen Name, wenn ich mich erinnere, ein japanisch klingender Name ist, der aber tatsächlich Brite ist. Genau. Es ist schon einige Jahre alt, denkt aber viele KI-Themen sehr schön voraus. Ein Buch, das man guten Gewissens jetzt in den Sommerferien am Strand liegend lesen kann. Es ist belletristisch, und man kann es sich aber mit "Ich habe auch noch was für meinen Job getan" sehr gut selbst verkaufen.

Jan: Schön, ich freue mich drauf, das selbst zu lesen. Danke. Und was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?

Tobias: Gerade Fielmann-Werbung.

Jan: Neue Brille kaufen.

Tobias: Es gibt ja diesen blöden Satz: In Ratschlag steckt das Wort Schlag. Und tatsächlich, die Momente, wo ich von Menschen kritisches Feedback bekommen habe, sind die, die in Erinnerung geblieben sind, weil ich an ihnen wachsen konnte. Und da fallen mir spontan drei Menschen ein, von denen ich das im Leben bekommen habe. Was die mir geraten haben, bleibt aber im Binnenverhältnis mit der jeweiligen Person.

Jan: Okay, alles klar. Und was möchtest du zum Abschluss noch loswerden?

Tobias: Vielen, vielen Dank für die Einladung. Ich finde, wir sind in wahnsinnig spannenden Zeiten, was die Produktkraft angeht. Ich bin sehr gespannt auf die nächsten Jahre. Wir haben wahnsinnig wenig über KI gesprochen, was ich sehr genossen habe, weil das das überdominante Thema unserer Industrie ist. Ich persönlich öffne LinkedIn kaum noch, weil es kein anderes Thema mehr gibt. Das ist mir zu monothematisch geworden. Und trotzdem ist es natürlich das Thema, was ich mit großer Neugierde verfolge und von dem ich glaube, dass es uns Produktmenschen noch ganz schön viele Veränderungsprozesse abverlangen wird. Und dafür wünsche ich jedem da draußen ein gutes Geschick im Navigieren der nächsten Jahre.

Jan: Da sagst du was. Tobias Freudenreich, vielen Dank.

Tobias: Danke dir, Jan. Und herzlichen Glückwunsch zum 20.

Jan: Danke, schön, dass du dabei warst.

Tobias: Danke für die Einladung.

Jan: Und damit sind wir am Ende der 20. PRODUKTKRAFT-Folge. Vielen Dank, Tobias, für deine Zeit. Vielen Dank, Tim Nippert, für das Audio-Engineering dieser Folge. Und euch allen alles Gute. Bis zum nächsten Mal.

Jan Hoppe

Produktorganisationen gezielt verändern: Was Coaching leisten kann und Consulting nicht – Tobias Freudenreich zu Gast (Founder & Coach @ Hey Clarity.)

Wie verändert man eine Produktorganisation wirklich? Über Coaching, Veränderungsprozesse und die Frage, warum „einfach erklären, wie es geht" so selten funktioniert.

Product Support Needed?

Credits

Links

Transkript

Vom Mediengestalter zum Product Leadership Coach: Tobias Freudenreichs Weg über XING zu Hey Clarity

Coaching statt Consulting: Warum sich Veränderung in Organisationen nur anstoßen, nicht verordnen lässt

Wo Transformation beginnt: Assessment, strategische Klarheit und das C-Level an Bord holen

Menschen durch Veränderung führen: Intrinsische Motivation, das Mandat zum Coachen und schwierige Entscheidungen

Wirksam ohne Macht: Wie Individual Contributors Veränderung anstoßen

PRODUKTKRAFT - Jan Hoppe

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Produktmanagement lernen in unsicheren Zeiten: wie man heute einsteigt, aufsteigt und bleibt – Tanja Lau zu Gast (Founder @ Product Academy)

PRODUKTKRAFT - Jan Hoppe